[오수진의 Hotel & COACHING] 호텔과 코칭 4 - 코칭대화를 위한 핵심역량 1

2022.04.27 09:00:39

 

지난 글에서는 코칭 대화 모델을 소개하고 성숙하지 못한 리더의 대표적인 스타일을 알아봤다. 
이번 호에서는 일반적인 대화와 효과적인 코칭대화의 예시를 보면서 필요한 핵심 역량인 경청과 질문 중 질문에 대해 소개하겠다.  

대고객 서비스 관련 교육 중 가장 중점을 두는 것은 경청과 공감, 적절한 질문이다. 놀랍게도 이는 코칭의 가장 중요한 핵심역량이다. 그러나 아이러니하게도 현장에서 매니저와 고객 접점에 있는 구성원과의 대화는 그렇지 못한 경우가 허다하다. 

 

초보적인 리더와 구성원과의 대화

 
다음은 고객 서비스 관련해 매니저와 구성원과의 대화 내용이다. 

 

Denis 매니저 : Suzie, 잠시만 봐요.
Suzie : 네. 무슨 일이신가요?
Denis 매니저 : Suzie, 메달리아를 통해 일주일 전 201호에 투숙했던 고객이 Suzie의 서비스가 불만스럽다고 컴플레인하고 점수도 0점을 줬어요. 그 때문에 프런트 오피스의 전반적인 서비스 점수가 낮아졌어요. 정말 실망스럽네요. 왜 이런 점수가 나왔다고 생각해요?
Suzie : 정말요? 죄송합니다. 저 그 고객님 기억나요. 전 그 고객에게 최선을 다해서 서비스를 해 드렸고, 요청하셨던 것들에 대해 신속하게 응대했는데요. 정말 속상해요. 어떤 이유로 그렇게 점수를 주셨을까요?
Denis 매니저 : 저한테 물어보면 어떻게 해요? 고객이 아무 이유가 없이 그랬을까요? 다 이유가 있는 거예요. 이유가. 이거 어떻게 할 거예요? 그나마 저번 달에 비해 점수가 올라가나 했더니 Suzie 때문에 완전히 망했어요. 휴~. 이걸 부장님께 어떻게 보고해야 하나…
Suzie : 죄송합니다. 제가 더욱 분발하도록 하겠습니다. 그런데 전 정말 이해가 안 가서 어떻게 해야 할지 막막해요. 겁도 나구요. 
Denis 매니저 : 생각 좀 하고 살아요, 생각 좀. 제가 보기에는 평상시에도 허둥지둥 대고, 체크인하고 아웃할 때도 항상 에러가 있고 하던데, 지금 입사한지 6개월이나 됐는데, 왜 아직도 그래요? 이유가 뭐예요?
Suzie : 죄송합니다.   

 

이 대화를 읽으면서 어떤 생각이 드는가? 물론 약간의 과장도 있지만, 흔하게 들을 수 있는 대화다. Denis는 매니저로서 Suzie에게 과연 충분한 경청과 공감, 적절한 질문을 하고 있다고 볼 수 있는가? 

 

코치형 리더와 구성원과의 대화 


이번에는 코칭형 리더로서 진행할 수 있는 코칭 대화 내용이다. 

 

Denis 매니저 : Suzie, 많이 바쁘죠? 잠시 저와 5분 정도 이야기할 수 있을까요? 
Suzie : 네, 매니저님, 곧 사무실로 가겠습니다. 
Denis 매니저 : 주말이라 고객이 많아 힘들죠? 오늘은 좀 기분이 어때요? 
Suzie : 바쁘지만, 슬로우한 것보다 훨씬 나아요. 괜찮습니다. 
Denis 매니저 : 그래요? Suzie가 항상 최선을 다해 일하는 모습이 보기 좋습니다. 제가 부른 이유는 바쁘지만 꼭 시간을 내서 해야 하는 이야기가 있어서요. 오늘 메달리아를 통해 일주일 전 201호에 투숙했던 고객이 Suzie의 서비스가 불만스럽다고 컴플레인을 하고 점수도 0점을 줬어요. 컴플레인 내용에는 정확하게 어떤 면이 불만스러웠는지 기술하지는 않았어요. 그래서 이 고객을 응대했던 Suzie와 이야기하고 싶네요. 어땠어요? 
 : 정말요? 죄송합니다. 저 그 고객님 기억나요. 전 그 고객에게 최선을 다해서 서비스를 해 드렸고, 요청하셨던 것들에 대해 신속하게 응대했는데… 정말 속상해요. 어떤 이유로 그렇게 점수를 주셨을까요?
Denis 매니저 : 아, 그렇군요. 흠... 그러면 그 고객님 응대 시 특별히 기억나는 것은 없을까요? 
Suzie : 체크인하실 때 예약하셨던 객실 타입보다 비싼 객실로 업그레이드를 원하셔서, 전 당연히 안된다고 말씀드렸는데, 얼굴 표정이 썩 좋지 않았어요. 그리고 체크아웃 시, 신용카드를 예약할 때 사용했던 카드가 아닌 것으로 정산하신다고 했는데, 저는 그런 경우가 처음이라 동료에게 물어보고 진행하느라 시간이 좀 걸렸는데, 그땐 아무 말씀 없으셨어요. 전 그래서 다행이라고 생각하면서 마무리했어요. 
Denis 매니저 : 그랬군요. 그 상황들을 잘 기억하고 있네요. Suzie가 설명해 준 방금의 상황을 고객 입장에서 같이 한번 되짚어 볼까요? 어떨 것 같아요?  
Suzie : 아, 고객 입장이라면, 그리 기분이 좋지는 않았을 것 같네요. 대신 비싼 객실은 5만 원 더 추가하시면 업그레이드가 가능하다고 말씀드렸으면 좋았을 것 같고, 체크아웃 시 시간이 오래 걸린 것에 대해 사과의 말씀을 전혀 안드렸으니, 불쾌하셨을 것 같아요. 그래도 0점은 좀…
Denis 매니저 : 고객의 입장에서 잘 살펴봤네요. 고객이 주신 점수가 Suzie의 모든 서비스를 부정한 것은 아니지만, 앞으로 서비스 시 좋은 경험이 됐으면 해요. 나날이 발전하는 모습이 더욱 중요한 것 아닐까요? 그러면 앞으로 어떻게 다르게 해 보겠어요?  
Suzie : 네. 앞으로 고객 응대 시 한 번 더 고객의 입장이 돼보고 서비스를 전달하겠습니다.  
Denis 매니저 : 네, 그것을 위해 어떤 교육이나 실습이 필요할까요? 
Suzie : 다음주 월요일 Sally 주임님과 같이 Role Play를 해 보면서 특별한 상황 시 어떻게 응대하면 좋을지 연습해 보겠습니다. 
Denis 매니저 : 좋은 생각이네요. 연습이 끝난 후, 다음 주 금요일에 저와 다시 같이 얘기해 봐요. 그리고 그외 도움이 필요하면 언제든지 저에게 알려주세요. 시간을 내겠습니다. 
Suzie : 네. 시간 내주셔서 감사합니다.   

 

이번 대화는 어떤 느낌이 드는가? 


Denis 매니저가 Suzie와 대화를 이끌어가는 전반적인 분위는 어떠한가? 
Suzie에게 어떤 태도를 보이는가? 
Denis 매니저는 Suzie에 비해 말의 양(量)이 어느 정도였는가?  
Denis 매니저가 하는 질문은 어떤 형태의 질문인가? 
Denis 매니저는 Suzie가 한 답변에 대해 어떻게 반응하는가?  

 

 

Denis 매니저는 먼저 Suzie의 노고 및 기분 상태를 묻는 대화로 시작하면서 주제인 고객불만의 건에 대해서 이야기를 나눈다. 그리고 만족도 0점을 받은 Suzie에게 면박을 주거나 잘못한 것에 대해 몰아세우는 태도가 아닌 해당 고객과의 서비스 상황을 생각토록 질문을 하고, Suzie 스스로가 성찰을 하고, 고객의 관점에서 그 때의 상황을 되돌아보도록 했다. Denis 매니저가 하는 질문은 개방형 질문이었다. 객관적인 시각에서 중립적인 견지를 하며, 당황해하는 Suzie가 충분히 고객과의 상황을 되짚어보면서 미래에는 어떻게 다른 모습을 해야 하는지 스스로 정하도록 하고, 그것을 위해 계획 수립을 하고, 후속 점검까지 완료했다. 


Denis 매니저가 한 말의 양은 그리 많지 않다. 주제 확인 외에 대부분 간단하고 명료한 개방형 질문을 사용했다. 앞선 대화에선, Suzie는 매니저의 질문에 대해 “죄송하다”, “왜 그런지 이해가 안 간다.”, “막막하다.” “겁난다”라는 다소 부정적이고, 방어적인 답변을 했지만, 다음의 대화에서는 실수를 통해서 변화하려는 모습을 보이는 것을 느낄 수 있다. 이것이 바로 코치의 공감과 경청을 통한 지지하기 및 질문의 힘인 것이다. 


또한 지난 글에서 언급한 코칭대화 모델인 5 STEPS를 통해서 본다면 1. 지지하기 2. 주제확인 3. 사고확장 4, 계획 수립 5. 실행 유지가 잘 녹아 있는 대화다. 중간 중간에 인정과 칭찬, 공감이 잘 나타난다.

 

 

코칭과 질문


코치형 리더로서 꼭 알아둬야 할 질문 유형은 우리가 잘 아는 개방형 질문(주로 무엇을, 어떻게 등을 사용해 간단한 답변이 아닌 생각과 좀 더 많은 정보가 포함된 답변을 할 수 있는 질문) 뿐만 아니라 확대 질문, 미래 질문, 긍정 질문이 있다. 이 글에서는 에노모토 히데타케의 ‘마법의 코칭’ 내용을 중심으로 확대, 미래, 긍정 질문애 대해 설명해 보겠다. 


이 3가지 질문 모두, 해답을 가진 상대방의 가능성을 최대한 이끌어내는 것이 목적이다.

 

 

우리가 흔히 저지르기 쉬운 소통은 ‘지시형’ 소통인데, 앞으로는 ‘질문형’ 소통으로 변화해 나가야 한다. ‘질문형’ 소통에 자신이 생기면 그 다음에는 구성원의 자아실현과 연결될 수 있는 질문을 던지는 것을 도전해 보자. 깊이 있는 질문일수록 문제 해결 및 구성원의 능력, 가능성을 확대시킬 수 있다. 

 

필자가 처음 코칭을 배울 때, 구성원과 동료에게 가장 많이 들은 말은 “질문을 너무 많이 해서 힘들어요.”였다. 우리는 아직까지 질문에 익숙하지 않다. 그리고 최대한 빠른 시간에 고객 서비스를 전달해야 하는 상황 속에서 생각하게 하는 질문을 부담스러워한다. 그렇지만 단기적인 관점이 아니라, 중·장기적인 관점에서 더 나은 조직 문화 형성을 위해 의식을 확대하고, 미래지향적이며, 긍정적인 질문하기에 익숙해야 한다.  


질문하기와 답하기 속에서 원활한 소통이 가능하고, 모두의 잠재력과 가능성을 이끌어낼 수 있는 단초들이 만들어져서 성장과 발전을 향해 나갈 수 있기 때문이다. 


이번 글은 질문에 관한 다음과 같은 명언으로 마무리하겠다. 

 

“묻지 않는 질문은 열리지 않는 문과 같다.” 

- 마릴리 골드버그 아담스(Marilee Goldberg Adams, 질문 사고의 창시자)

 



오수진 칼럼니스트 swany68@hotmail.com
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