코로나19로 근 2년간 많은 호텔 인재들이 업계를 떠났다. 경영위기를 버티지 못한 호텔들이 대거 휴·폐업에 돌입했을 뿐 아니라, 인건비 비중을 줄이고자 인력을 축소할 수밖에 없었기 때문이다. 게다가 직장이 속절없이 무너지는 것을 지켜보던 직원들 중에서는 호텔에 더 이상의 비전을 느끼지 못하고 떠난 이들도 상당했다.
물론 생존의 기로에서 어쩔 수 없는 선택이었다. 그러나 돌아올 인재들이 없어졌다는 것은 인적 서비스의 정점에 있는 호스피탈리티업계로서 장기적으로 치명적인 상황이 아닐 수 없다. 아무리 비대면 서비스가 강조되는 시대라고 하지만 호텔은 근본적으로 우수한 인적 서비스가 바탕이 돼야 한다. 인적 서비스의 정수인 호텔에서 인재들을 떠나보내는 아이러니한 상황 속에 더 이상 생존이 아닌 경쟁에서 살아남기 위해서는 호텔 내부 마케팅에 대한 진단을 해볼 필요가 있다. 사실 호텔에선 코로나19 이전에도 유난히 적극성이 부족했던 내부 마케팅이었다. 새해를 맞이해 재도약을 다짐하는 이때, 호텔의 제품이자 곧 서비스인 직원들의 내부 마케팅은 어떻게 하면 좋을까?
호텔 경쟁력 제고 위한 필요충분조건, 인재
위드 코로나 시대 재기를 노리며 다시금 수용태세를 전환하고자하는 호텔들이 구인난에 시달리고 있다. 코로나19로 호텔들이 속속 무너지면서 중간급 관리자는 업계를 떠난 상태인데다 호텔관련 전공자들도 호텔 취업을 기피하고 있기 때문이다. 지난 2년여 간 바이러스 대응과 적극적인 영업 자구책 모색으로 간신히 생존의 기로에선 벗어난 호텔들이었다. 이에 이제는 경쟁에서 우위를 차지해야 하는 시점에 이르렀지만, 전장에 나설 맨파워 부대가 듬성듬성 빈틈을 보이고 있는 모양새다.
켄싱턴 호텔 & 리조트 인재문화실 김현진 실장은 “위드 코로나 시대 여행에 목말라 있던 고객들이 움직이게 되면 코로나 기간 호스피탈리티 산업을 떠난 많은 인재들의 공석을 채워야(Replacement)한다. 수십 년간 호스피탈리티에서 숙련됐던 이들이 업계를 떠남에 따라 그 자리는 미숙한 신입직원이나 경험이 부족한 이들로 채워야 하는데, 고객들은 더 좋은 서비스를 제공하는 곳으로 몰릴 것이다. 따라서 앞으로 인재확보 즉, 인재경쟁은 업계의 키워드가 될 것”이라고 이야기하며 “위드 코로나를 앞두고 업계가 눈에 띄게 활발해졌으나 직원들의 사기는 예전만 못한 것 같다. 동료가 경쟁자가 됐고, 서비스업의 직업 안정성(Job Security)에 대해 의문을 가지기 시작하면서 지원자 수가 눈에 띄게 감소했다. 비즈니스 수요가 증가해도 그 비즈니스를 감당할 인재확보가 절실히 필요한 상황”이라며 업계의 활성화를 위해서는 인재확보 전략이 요구된다고 강조했다.
내부 마케팅은 인재확보와 유지를 위해 호텔 HR에서 필수로 전략적 접근이 이뤄져야 하는 부분이다. 대개 기업의 안정적인 브랜딩과 경쟁력 제고에 충성고객(Loyal Customer) 확보만이 전부라고 생각하지만 사실 충성고객 못지않게 중요한 것이 충성직원(Loyal Employee)이다. 따라서 마케팅의 영역을 외부 고객인 소비자뿐만 아니라 내부 고객인 종업원까지 넓혀서 생각해야 한다. 이미 수많은 국내외 연구를 통해 내부 고객 만족도가 외부 고객 만족도로 이어지고, 이것이 다시 내부 고객 만족도로 이어지는 상관관계의 중요성이 밝혀지기도 했으며, 이를 일찍이 간파한 해외 굵직한 기업 중에서는 내부 마케팅만을 위한 컨설팅을 받는 곳들도 있다.
직원에게 과업을 판매해야 하는
내부 마케팅
일반적으로 기업은 제품과 서비스를 고객에 제공함으로써 사업을 영위하며 생존한다. 그리고 기업과 고객이 서로의 목표를 달성하기 위해 투자하는 비용은 기업의 경우 제품과 서비스, 고객은 시간과 금전적 소비다. 그렇다면 1차 고객이 내부 고객일 경우 기업이 직원에게 제공해야 하는 것은 무엇일까?
<호텔·외식·관광 마케팅(Hotel Hospitality Marketing)>의 저자이자 세종대학교 호텔관광경영학과 정규엽 교수(이하 정 교수)는 “내부 마케팅에서 기업이 직원에게 판매해야 하는 것은 제품과 서비스가 아닌 과업, 혹은 직업(Work, Job)이다. 그동안 우리는 기업이 판매해야 하는 제품과 서비스가 어떠한 것인가에만 초점을 맞춰 마케팅을 해왔다. 이때 마케팅의 공식은 제품과 서비스가 고객의 욕구와 필요에 부합되고, 동시에 고객의 문제를 해결할 수 있는 것이었다. 내부 마케팅도 이와 마찬가지로 직원에게 판매되는 과업은 직원의 욕구와 필요에 부합해야 하는 것이며 직원의 문제를 해결할 수 있는 것이라야 한다.”고 설명하며 “그런데 환대산업은 직원이 기업의 제품과 서비스에 포함된다는 특징이 있다. 결론적으로 기업은 우선적으로 직원의 욕구와 필요에 부합되는 과업을 직원에게 제공하고, 그 후에 직원은 제품과 서비스의 일부가 돼 고객에게 판매되는 것이 내부 마케팅의 올바른 방향”이라고 강조했다.
즉, 기존에 소비자 대상으로 했던 마케팅이 직원에게 어필돼야 한다면 제품과 서비스 및 고객에게 적용됐던 모든 마케팅 법칙들이 과업과 직원에게 적용돼야 한다. 이에 따라 과업과 직원에게 적용되는 마케팅 법칙을 과업적 측면과 직원 태도의 측면에서 살펴보면 다음과 같이 설명할 수 있다.
- 감정노동자에게 자부심을 심어주는 가장 중요한 요소, 임파워먼트
먼저 과업적 측면에서 보면, 기업이 지속적으로 변하는 고객을 만족시키고자 꾸준히 신제품을 개발하듯, 마찬가지로 지속적으로 변하는 직원을 만족시키기 위해서는 새로운 업무 혹은 과제를 개발해야 한다. 환대산업에서 가장 많은 성공사례를 제시해주고 있는 메리어트 인터내셔널에서는 주기적으로 직원에 대한 설문조사를 실시, 그 결과는 곧 신과업에 반영돼 우량 직원을 유지하는 비결이 되고 있다.
그렇다면 과업은 어떻게 위임돼야 할까? 환대산업에서 대부분의 컴플레인은 크게 중요하지도 않은 잔 업무임에도 직원이 스스로 처리할 권한이 없어 빠르게 문제해결을 하지 못하면서 일어난다. 그리고 이러한 상황들은 직원들로 하여금 사기를 저하시키는 요인이 되기도 해 유의해야 하는 부분이다. 정 교수는 “고객과 가장 빈번히 접촉해야 하는 일선 직원에게 고객의 문제를 해결해야하는 책임은 있으나 그에 해당되는 권한이 없다면, 기업은 고객의 문제를 해결해주지 못하는 제품을 판매하는 것과 같다. 따라서 환대산업에서 권한 위임, 즉 임파워먼트(Empowerment)는 내부 마케팅을 위해 가장 기본적으로 갖춰야 할 것”이라고 설명한다.
직원의 권한 위임에서 나아가 권한 강화를 실시한 가장 모범적인 사례는 리츠칼튼으로 꼽히고 있다. 리츠칼튼의 직원은 고객의 불평을 해결하기 위해 1건 당 수천 달러까지 경비를 사용할 수 있다. 이를테면 직원이 고객의 옷에 커피를 쏟았다면 옷을 사줄 수도 있다. 이는 비단 경비뿐만 아니라 시간도 같은 차원에서 투자하고 있다. 고객을 만족시키는데 드는 시간만큼 자기 일과에서 벗어날 권리를 부여하고 있는 것이다.
- 기업 문화, 근무환경이 결정하는 동기부여의 여부
포시즌스의 핵심 간부 중 하나인 존 샤프(John Sharp)에 의하면 품질 높은 서비스는 오직 동기부여(Motivation)를 크게 받는 직원으로부터만 가능하다고 한다. 그에 의하면 사람이 사람을 동기부여 시키는 것은 거의 불가능한 일이며, 오직 좋은 근무 환경만이 직원을 동기부여 시킬 수 있다. 그리고 직원의 동기부여, 근무 환경은 곧 기업 문화와 깊게 연관된다.
과거 모범적 직원 동기부여 프로그램으로 유명한 호텔 중 Accor North America는 직원이 원하지 않는 과업을 매니저가 강제적으로 요청하지 못하는 전통과 함께, 직무 평가를 상급자만이 아니라 동료 및 하급자에 의해서도 받게 했다. 직원들은 간부와의 주기적인 ‘Round Table’ 회의를 통해 직접 의사소통 할 수 있는 기회를 갖고 있으며, 총지배인의 보너스도 30%는 직원 만족도, 30%는 고객 만족도, 40%는 이익률에 의해 결정되고 있다.
포시즌스에서도 매니저 보너스의 1/3이 그가 지휘하고 있는 직원의 태도 점수에 의해 결정되고 있고, 데이즈인, 리츠칼튼 등 우수 기업들은 직원이 고객을 돕는 일에는 어떠한 경우라도 징계하지 않고 오히려 이를 철저히 보상하고 있다. 정 교수는 “이러한 근무 환경, 나아가 기업 문화가 직원 동기부여 제고에 결정적 역할을 하고 있다. 서비스 질이 낙후되는 것은 직원들이 자기 직속상관에만 잘 보이려고 하는 태도에 기인된다. 그러나 서비스의 질은 직속상관이 아니라 고객에게 잘 보이려고 할 때 향상된다는 점을 유념해야 할 것”이라고 강조했다.
어려운 시국일수록 빛을 발하는 전략
갈수록 호텔이 호텔 전공자에게도 외면 받는 이유는 타 업종에 비해 낮은 임금과 복지제도 때문으로 꼽히고 있다. 여기에 코로나19로 인해 30~40년 전통을 이어온 특급호텔까지 속수무책으로 무너지면서 호텔과 호텔리어에 대한 비전을 잃은 이들도 늘어나고 있다. 이에 어느 때보다도 인재 유지 및 확보를 위한 내부 마케팅이 중요해진 가운데 오크우드 프리미어 코엑스 센터와 인천을 운영하고 있는 한무컨벤션 주식회사(이하 한무컨벤션)가 인재 확보와 유지를 위해 코로나 시국에도 인사제도 개편을 단행, 업계의 주목을 받았다.
한무컨벤션 인사제도 개편의 핵심은 경쟁력있는 임금체계 구축과 성과 중심의 문화 조성이다. 올해부터는 미래의 호텔업계를 이끌어 갈 전문가를 양성하겠다는 목표로 공채제도를 도입할 예정이다. 또한 급여 초임 테이블을 일괄 상향 조정, 호텔업에 대한 자부심을 높인다는 계획이다. 이 밖에도 한무컨벤션은 2018년부터 HMCP(HM Care Program)라는 고유의 복지제도를 시행해오고 있다. HMCP는 유치원 학자금 지원, 전 직원 단체 상해보험 가입, 주거보조금 지원, 해외 벤치마킹 프로그램 등 업계에서 유례를 찾아보기 힘든 복지제도를 도입했다. 코로나19 이후 해외 벤치마킹 프로그램은 직원들이 원하는 교육을 들을 수 있는 역량 강화 프로그램으로 대체해 운영 중이다.
한무컨벤션 오태균 총괄인사이사(이하 오 이사)는 “한무컨벤션은 오픈 이래로 우수한 인재를 확보하고 양성하기 위한 여러 활동에 힘써왔다. HMCP로 본격화된 것이 2018년이지만 이미 지난 12년 간 운영되고 있는 인센티브제도와 복지는 한무컨벤션만의 경쟁력”이라고 전하면서 “코로나19의 확산에도 영업실적을 내고 있어 미래 성장의 원천인 직원에게 투자하고 있다. 이에 이번 인사제도 개편 중에 성과급 폭과 범위를 상향했고, 회사의 발전과 직원의 성장을 도모하고자 성과에 대한 보상도 확대할 계획”이라며 기업의 가장 중요한 자산은 인재라고 강조했다.
지속적이고 일관적인 동기부여
회사에 대한 로열티로 이어져
한편 롯데호텔은 지난 2019년, 문화체육관광부가 주최하고 지역문화진흥원이 주관하는 ‘2019년 여가친화기업 인증식’에서 호텔업계 최초로 문화체육관광부 장관상을 받고 동시에 ‘여가친화기업’으로 선정됐다. 롯데호텔은 △직원이 일하고 싶은 회사를 만들기 위한 전담 조직 ‘기업문화TFT’ 구성 △연 최장 2주까지 장기 휴가인 ‘비타민 휴가’ 제도 △주 40시간을 기준으로 정해진 근로시간에만 컴퓨터를 사용할 수 있는 ‘PC-OFF’ 제도 △국내외 체인호텔 이용 지원 및 생일 기념 호텔 상품권 지급 등 실효성 높은 여가친화경영 제도를 장기적으로 운영하며 선진적인 기업 문화를 정착시킨 공로를 인정받았다.
특히 전체 직원의 약 10% 이상이 20~30년 이상의 장기근속자일정도로 근무 만족도가 높은 호텔로 20대부터 60대까지 폭 넓은 연령대의 직원이 근무, 이 같은 특성에 맞춰 △최장 2년의 육아휴직 △초등학교에 입학하는 자녀를 둔 여성 직원이 최장 1년 동안 휴직할 수 있는 ‘자녀입학돌봄 휴직’ △퇴직 후 진로 설계를 지원하는 ‘라온하제’ 프로그램 등을 제공하고 있다. 롯데호텔 관계자는 “롯데호텔의 복지 및 문화 프로그램은 전 연령대를 아우르는 생애주기 프로그램을 제공하며 일과 여가 생활의 균형 실현, 워라밸을 직원 만족도와 회사의 경쟁력을 높이는 중요 요소로 주안점을 두고 있다.”면서 “롯데호텔은 90일 법정 출산전후휴가 외에도 10개월의 산전후휴가, 1년 육아휴직, 1년 자녀입학돌봄휴직을 지원하고 있으며 해당 육아기 지원제도에 대한 만족도가 굉장히 높다. 또한 PC-OFF 제도 및 3개월 단위 탄력근로제도 역시 근무시간 내 효율을 높이고 보다 여유로운 저녁 시간을 보낼 수 있어 내부적인 평가가 매우 좋은 편”이라고 전했다.
코로나19가 장기화되며 호텔업계가 인건비 부담을 크게 느끼고 있는 와중에도 인사제도 개편의 노력이 돋보인다. 이번 인사제도 개편의 배경과 주요 내용은 무엇인가?
인사제도 개편은 사실 코로나19 이전부터 준비를 하고 있었는데 시행이 앞당겨졌다. 어려운 시대일수록 인재가 미래라고 하는 임원진의 의지가 있었기 때문이다. 그렇지 않아도 이미 호텔업계는 낮은 처우로 인재들의 이탈이 많았던 터다. 이에 한무컨벤션은 우수한 호텔리어를 양성하기 위해 그에 걸맞은 대우를 해줘야 한다고 판단, 호텔 오픈 초기부터 직원들의 동기부여를 위한 인센티브와 복지 제도를 적극적으로 기획 및 실행해왔다.
제도 개편을 통해서는 채용, 유지, 보상, 퇴직까지 4개 카테고리에 12가지 과제를 정했다. 대표적으로는 채용 단계에서 공채제도 시행과 면접 시 우수한 인재를 뽑기 위한 면접관 역량 강화가 있으며, 인재 유지와 보상을 위해 코로나 시국임에도 대리급까지 급여를 일괄 인상했다. 한무컨벤션의 최대 경쟁력인 인센티브 제도는 적용의 폭을 넓히되 단계별 차등을 분명히 둬 능력있고 성과있는 직원에게 더많은 보상을 해주고자 하고 있다.
2018년부터 시행해오고 있는 HMCP제도는 어떻게 운영되고 있나?
HMCP는 직원들의 동기부여를 금전적 보상으로 해주는 것도 좋지만, 역량 강화 및 회사에 대한 로열티를 가질 수 있도록 경험적 측면에 초점을 맞춘 지원 프로그램이다. 먼저 Mind & Healing Care의 경우 3, 5, 8년 주기로 대리급이하 직원에게 해외여행 투어를 지원해주는 것으로 조별편성 하에 1인당 150만 원씩 지원되는 경비가 지급된다. Home Care는 주거보조금 지원으로 특히 오크우드 프리미어 인천 송도의 경우 출퇴근이 힘들어 자취하는 직원들이 많은 점을 고려, OPI(성과인센티브) 직원을 대상으로 지원하는 주거보조금이다. 직원의 회사 업무에 몰입, 집중 제고를 위해 미취학 자녀 교육비를 지원하는 Child Care도 있으며, 마지막으로 중대질병에 대한 단체상해보험을 회사 부담으로 가입하는 Personal Accident Care까지, 총 4가지 분야로 지원 중이다.
인센티브 및 복지제도 기획 시 주안점을 두는 부분이 있다면?
해당 프로그램들을 운영하는 가장 큰 이유는 우수한 호텔 인재들을 오크우드 프리미어 호텔에서 양성하고자 함에 있으므로 다른 호텔과의 차별점이 명확해야 한다는 것이었다. 이전과 달리 호텔 공급이 과잉 상태에 들어서며 호텔 인력들의 처우는 낮아지고, 치열해진 경쟁 속 이익 창출에만 목적을 두는 곳들이 많아지면서 호텔의 비전이 점점 사라지고 있다. 그러나 이러한 상황에도 호텔을 꿈꾸는 이들은 호텔업계의 미래를 이끌어갈 인재들이기 때문에 실질적으로 근무 환경에 도움을 줌으로써 업무 역량과 개인의 성취감을 향상시키는 프램그램 기획에 중점을 두고 있다.
지금까지 직원들의 반응은 어떤가? 가장 호응이 좋았던 프로그램은 무엇인지 궁금하다.
아무래도 해외 연수의 기회를 주는 Mind & Healing Care Program이다. 2018년도 9월에 첫 여행을 다녀온 직원들로부터 뜨거운 반응이 있었다. 물론 처음에는 모르는 타 부서의 동료들과 삼삼오오 해외를 떠나는 것에 대한 부담을 느끼기도 했지만 오히려 부서가 달라 다른 시각으로 호텔을 벤치마킹 해볼 수 있었고, 평소 호텔 내에서 교류가 없는 부서와도 서로 이해하고 소통하며 좋은 선후배를 얻었다는 피드백이 많았다. 또한 선진화된 해외 호텔을 직접 경험해보며 식견을 넓힐 수 있는 계기로 삼았을 뿐 아니라, 이러한 기회를 제공해 준 회사에 로열티를 갖게 된 모양새라 내부적으로도 긍정적으로 평가하고 있는 부분이다.
앞으로 한무컨벤션의 내부 마케팅 비전은 어떠한가?
현재 코로나19로 활동에 제약이 있는 부분만 해결된다면 해외여행도 재개할 것이고, 이외에도 직무순환 프로그램과 같이 기획해보고 싶은 프로그램들이 많다. 무엇 하나 안정적이지 않은 위드 코로나 시대에 인사팀의 가장 중요한 과제는 직원들과 정서적 유대감을 유지하는 일이라고 생각한다. 회사는 직원들을 믿고 이끌어가고자 노력하고, 직원들은 반대로 회사의 방향성을 믿고 따르다 보면 어느 순간 회사와 구성원들이 동반성장하고 있다는 점을 꾸준히 어필함이 필요한 때인 것이다. 따라서 앞으로도 직원들과의 진솔한 대화, 소통을 통해 겉보기에만 좋은 프로그램이 아닌, 진정성 있는 동기부여 프로그램으로 직원들의 업무 만족도를 높여 나갈 계획이다.
서비스 조직문화의 조성
기업 가치 공유가 핵심
내부 마케팅에 성공한 환대산업 기업들을 보면 올바른 기업 문화, 즉 서비스 문화를 갖고 있는 곳들이 대부분이다. 그렇다면 기업 문화는 어떻게 형성될까? 정 교수는 “기업 문화의 형성 요인 중 가장 중요한 것은 기업의 가치다. 기업의 가치란 직원들이 자사의 사명에 따라 행동하도록 가이드라인을 제시하는 핵심 가치를 말한다. 환원하면 이것은 ‘공유 가치(Shared Valued)’라고 할 수 있다.”고 설명하며 “공유 가치는 기업 문화의 절반을 차지하며, 나머지 절반은 직원들의 ‘공동 행동(Common Behavior)’을 통해 만들어진다. 결론적으로 기업 문화를 형성한다는 것은 공유 가치와 공동 행동을 일치시키는 것을 의미한다.”고 정리했다.
이어 그는 특히 우수 서비스 조직에서 조성되는 기업 문화 중 대표적인 것으로 △행동 지향성 △방임과 통제의 혼합 경영 △자율성과 기업가 정신 △고객 최우대 서비스 △인간을 통한 생산성 △간결한 조직구조를 꼽았다. 환대산업에서 최적의 생산성 개념은 인간을 통한 생산성이며, 그 핵심 부분이 곧 고객과 접촉하는 직원이다. 따라서 직원들에게 무엇보다도 자율성이 크게 부여돼야지만 권한과 동기부여를 동시에 제고시킬 수 있고, 직원들의 자율성은 조직문화에서 나온다.
호텔의 방향성 결정하는 나침반,
Human Resource
호텔에서는 워낙 광범위한 위치에서 호텔리어 각 개인에 의한 서비스가 이뤄진다. 때문에 보이지 않는 일선 종업원들을 일일이 관리하기란 쉽지 않은 일이다. 이에 호텔에서 내부 마케팅은 더욱이 중요할 수밖에 없고, 내부 마케팅을 위한 권한위임, 동기부여, 서비스 조직문화 조성 등 모든 과정은 HR의 영역에서 이뤄진다. HR은 호텔의 핵심 가치가 무엇인지 분명히 정의하고 이를 우리 종업원들에게 어떻게 전달할 것인지, 어떻게 커뮤니케이션 할 것인지 기획해야 한다.
20여 년간 국내 주요 특급호텔에서 인사관리를 해 온 호텔 비즈니스 오수진 코치(이하 오 코치)는 “인적 서비스로 이뤄지는 호텔산업에서 인사팀의 역할은 매우 중요하다. 보통 운영팀을 지원하는 부서를 지원 부서라고 하는데 인사팀도 지원부서로서 그 역할을 해내야 한다. 그러나 호텔에선 아직까지 그 중요성에 비해 인사팀 내 구성 인원이 적은 편이라 업무강도가 높은 편”이라고 귀띔하며 “인사팀은 전체 구성원들의 사기 진작을 통해 일의 만족도 및 충성도를 높이면서, 호텔의 공동 비전 달성을 목표로 모든 구성원들을 리드해 나가는 비즈니스 파트너이자 리더”라고 설명했다.
한편 호텔은 직원들 사이의 정서적 공감대가 무엇보다 중요한 업종이다. 근무 시간 동안 협업이 중요하고, 육체와 정신적인 노동이 같이 수반되기 때문이다. 정서적 공감이 바탕이 되면 직원 간의 시너지도 활발해지고 이는 곧 서비스 퀄리티로 이어진다. 콘래드 서울 박경숙 인사총괄전무는 “호텔 HR은 단순히 사람을 채용하고 평가, 보상하는 것을 넘어 기업 비전에 맞춰 어떻게 조직을 이끌어갈지 고민해야 한다. 경영진과 일선직원의 사이에서 균형을 이루기 위해 운영진에게는 직원을, 직원에게는 경영진을 PR할 수 있어야 하고, 상대가 고개를 끄덕이는 소통을 이끌어야 한다.”고 강조하며 “이를 바탕으로 경영진과 일선직원이 서로에 대한 신뢰를 쌓을 수 있도록 하는 것, 그리고 공동의 목표에 다다르게 하는 것이 HR의 궁극적인 역할”이라고 이야기했다.
코로나19, 세대변화로 인한
HR 영역의 다변화
한편 코로나19로 인한 인력 구조 변화와 세대교체가 빠르게 이뤄지며 HR의 방향성도 바뀌고 있다. 한정된 인력으로 최대의 고객 만족도를 이끌어내야 하기 때문에 내부 마케팅이 중요해졌을 뿐 아니라, MZ세대가 호텔에 기대하는 비전과 발전시키고자 하는 직무 역량이 변화하고 있기 때문이다.
오 코치는 “코로나19로 인한 여파는 대면 서비스로 고객을 맞이하던 호텔 구성원에게 너무나 혹독한 현실이었다. 직업에 대한 회의감과 미래에 대한 불안감을 안게 됐다. MZ세대가 주요 구성원이 된 상황에서 매니저들은 기존 리더십에 많은 도전을 받고 있으며, MZ직원들이 즐겁게 일할 수 있는 직장을 만들기 위해 이전에 하지 못했던 고민들을 하고 있다.”고 귀띔하며 “학습자의 학습과 경험을 체득하는 방식이 변했으니 이에 맞춰 기존의 교육 및 내부 마케팅 방식도 변해야 한다. MZ세대들과 매니저들의 리더십도 달라져야 하고, 급격히 변화하는 시장, 기술 환경에 적합한 인재 양성을 위한 성장과 발전 로드맵을 다시 살펴봐야 할 때”라고 이야기했다.
실제로 코로나19 이후 인사 전략을 개편하고 있는 호텔들이 속속 눈에 띄고 있다. 롯데호텔의 인사 미션은 ‘Enrich Your Life’로, 호텔 인사의 목적은 직원들의 삶을 풍요롭게 하는 것이다. 미션에 따르면 롯데호텔은 삶을 풍요롭게 하는 사람들이 모인 곳으로, 호텔과 함께하면 사람들의 삶을 풍요롭게 하는 일에 동참할 수 있다는 의미를 담고 있다. 이를 바탕으로 롯데호텔은 2020년부터 추진된 인사제도의 혁신을 통해 2021년에는 인사의 역할을 ‘Shine, Dream, Smile’로 재정의, 인사철학과 가치체계를 새로이 정립했다.
롯데호텔 관계자는 “2020년부터 인사제도 혁신을 추진했다. 직원들이 각자 최고의 역량을 발휘하며 일할 수 있게 돕고(We make people ‘Shine’), 회사와 함께 성장하는 꿈과 기회를 지원하고(We make people ‘Dream’), 일과 관계 속에서 의미와 보람을 느낄 수 있도록 환경을 조성하는데(We make people ‘Smile’) 보다 집중하는 것을 새로운 역할로 정의한 것”이라고 설명하며 “2022년에는 이를 바탕으로 직원들과의 커뮤니케이션을 강화, 경력개발 관련 제도 구축을 하는데 더욱 노력을 기울일 것이다. 그리고 이를 내부 직원뿐만 아니라 외부 잠재지원자들과도 소통할 예정이며, 커뮤니케이션의 방법으로 영상물 제작이나 화상 간담회의 등을 적극 활용해 시대에 발맞춘 인사를 이뤄갈 것”이라고 전했다.
한편 코로나19 이후 호텔 HR의 새로운 과제로 피폐해진 직원과 리더들에 대한 ‘코칭’의 필요성이 대두되고 있다. 코칭은 그동안 HR의 일부로 구성원들의 고충과 애로사항을 해결해왔던 ‘고충상담’과 비슷한 개념이지만, 고충상담이 과거를 중심으로 한다면 코칭은 미래에 대한 이야기를 주로 다루는 차이가 있다. 오 코치는 “코칭은 범위가 너무 넓고 대상과 영역에 따라 다양한 종류가 있어 호텔 구성원에게 어떻게 코칭해야 하는 것인지 의문이 생길 수 있다. 직장 내에서의 코칭은 기본적으로 구성원들이 ‘현재의 나’에서 ‘간절히 원하고 바라는 나’의 모습으로 가기 위해 필수 불가결한 것”이라고 설명하며 “코칭이 조직문화 속에 녹아져 문화로 형성된다면 모든 구성원들이 셀프 코칭 및 코치형 리더가 되고, 고충과 애로로 가득 찬 조직이 아닌 적절한 대안을 모색해 변화를 이뤄내는 집단으로 성장할 수 있다. 그리고 이를 통해 목표로 했던 것을 달성해내며 직원 개개인의 삶도 주도성을 갖게 돼 종국적으로는 코로나19와 같은 위기의 순간에서도 제 역할을 해내는 직원이 될 것”이라고 강조했다.
HR 마케팅에 해당하는 내부 마케팅
진정성 바탕이 되는 마케팅 법칙 적용해야
내부 마케팅이 HR의 영역이지만 마케팅이라는 용어가 사용되는 이유는, 외부 고객에게 마케팅하는 것처럼 내부 고객들을 대상으로도 전략적인 기업 브랜딩이 필요하기 때문이다. 종업원을 단순히 피고용인으로 보지 않고, 이들을 충성고객화 할 수 있도록 애써야 한다. 그리고 이 과정에서 내부 고객의 동기부여를 위해 복지나 혜택을 제공하는 것도 중요하지만, 무엇보다 마케팅의 근본을 헤아려보면 핵심은 기업의 진정성에 있다.
오 이사는 “내부 마케팅이 제대로 이뤄지려면 무엇보다 진정성이 바탕이 돼야 한다. 회사와 직원 사이의 신뢰 관계가 형성돼 있어야하며 진정성은 일관적인 메시지로 전달돼야 한다.”고 설명하며 “한무컨벤션의 내부 마케팅이 비교적 잘 이뤄지고 있는 것은 내부적으로 솔직한 커뮤니케이션을 중시하기 때문이다. 솔직하지 않은 커뮤니케이션은 오해로 이어지고 불필요한 에너지를 소모하게 해 업무에 큰 영향을 미친다. 따라서 진정성을 바탕으로 한 솔직한 커뮤니케이션 조직문화는 효과적인 내부 마케팅에 필수적”이라고 덧붙였다.
결국 내부 마케팅은 크게 봤을 때 호텔 브랜딩의 일환이고, 장기적으로 호텔의 영속성을 위한 노력이다. 그리고 이를 기업의 가치에 맞게 실현시키는 것이 HR이 해야 할 일이다. 코로나19로 호텔의 근간인 인적 서비스 인력들, 특히 건전한 성장을 위해 중심을 지키고 있어야 할 중간 관리자들이 사라지고 있다. 지금이야 아직까지 영업 재개가 본격적으로 이뤄지지 않아 그 차이가 미미하게 느껴질지 모른다. 그러나 위드 코로나 상황이 안정되고 관광이 본격적으로 이뤄진다면 앞으로의 경쟁력은 결국 인적 인프라에 의해 좌우될 것이다. 따라서 영업 활성화를 위한 재건이 중요한 시점에 호텔의 내부 마케팅 전략과 HR의 현주소에 대해 다시금 진단해보는 것은 어떨까?
지난 코로나 2년간 전반적인 호텔업계 인사에 많은 변화가 있어 왔다. 2년 동안 가장 주목했던 인사 이슈는 무엇인가?
모든 호텔들이 그러했듯 어쩔 수 없는 영업난을 타개하기 위해 인건비를 어떻게 집행할 것인지 고민이 많았다. 지난 2년간 인건비를 절감하고자 많은 호텔에서 다양한 자구책들이 모색됐고, 콘래드 서울도 매출이 70~80%까지 떨어지는 상황에서 직원들의 고용유지 여부를 고려하지 않을 수 없었다. 그러나 이는 그동안 콘래드 서울이 추구해오던 장기적 비전, 인재 양성 경영 방침과는 맞지 않는 방향이었고, 이에 따라 어떻게 하면 어려운 상황을 직원들과 함께 헤쳐 나갈 수 있을지에 초점을 맞추게 됐다. 지금 당장은 힘들지만 그렇다고 해서 함께 비전을 나눴던 직원들을 떠나보내는 것은 미래를 도모하는 일이 아니라고 판단했기 때문이다.
의견을 조율하는 일이 쉽지만은 않았을 것 같은데 어떻게 자구책을 모색했는지 궁금하다.
가장 힘썼던 부분이 ‘우리는 함께 극복해낼 것’이라는 메시지를 끊임없이 주는 일이었다. 지금과 같이 어려운 시국일수록 힘을 합쳐 단단한 팀을 만들면 위기가 끝나는 순간 더욱 강해질 것이라는 점을 지속적으로 어필한 것이다. 직원들에게 신뢰를 심어줄 수 있는 가장 단순하고도 효과적인 방법은 일관적이고 한결같은 메시지 전달이다. 이외 제도적인 측면으로는 다른 호텔들처럼 정부 휴직 프로그램을 적극 활용하기도 하고, 3개월 탄력근로제도 도입했다. 여기에 직무 조정을 통해 인력이 추가적으로 필요한 부서에 지원을 나간다거나, 타 부서의 업무를 겸업하면서 인력 운용의 효율화에 경영진뿐만 아니라 직원들까지 적극적으로 나서 만전을 기했다.
자구책 모색 과정에서 가장 주안점을 뒀던 부분이 있다면?
단연 커뮤니케이션이다. 특히 회사가 힘들 때에는 핵심 인력(Key Person)과의 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. 현재 회사가 어떤 상황에 처해있고, 어떠한 이유로 우리가 서로를 이해, 협력해야 하는지, 중간 관리자들은 왜 이러한 메시지들을 직원들에게 전해야 하는지 충분한 대화를 통해 전달해야한다. 여기서 이야기하는 커뮤니케이션의 핵심은 일방적인 전달이 아닌 설명을 통해 설득하고, 상대의 협조를 요구하는 소통 방식
이다.
어려운 상황 속에서 HR의 역할이 컸던 것으로 보인다. 위기일수록 드러나는 HR의 핵심은 무엇이라 생각하나?
경영진과 직원 사이에서 어느 한 쪽의 밸런스가 흐트러지지 않도록 조율하는 것이 HR의 역할이다. 이를테면 회사는 배를 불리는데 직원은 희생을 감수하고 있는 것 같다거나, 반대로 직원들의 편의를 봐주면서 회사가 갈피를 잃어서도 안 된다. 따라서 경영진과 직원 사이에서 각자의 노력, 그리고 현 상황을 주기적으로 PR하는 것이 HR이 해야 할 일이다.
이번 코로나 위기 속에서도 콘래드 서울 경영진은 현재 호텔이 직면한 과제를 가감 없이 공유했고, 경영진의 의지에 따라 HR은 직원들에게 어떠한 상황에도 그들을 쉽게 포기하지 않을 것이라는 믿음을 계속해 심어줬다. 그리고 어느 정도 그들의 헌신과 이해도 필요하며, 이는 회사도, 직원들 개인 만을 위해서도 아닌 우리 모두의 미래를 도모하기 위함이라는 점도 덧붙였다. 어떤 순간에도 팀의 사기(Morale)를 유지하는 일은 굉장히 중요하다.
위드 코로나 시대에 호텔 HR이 나아가야 할 방향에 대해 이야기 부탁한다.
운영이 힘들다고 해서 포기하고, 필요하다고 해서 채용하는 것이 HR은 아니다. 한 명의 직원의 자리를 비우게 되면 대신할 이를 찾는데 시간과 비용이 들어가고, 직무 역량이 이전 직원 수준에 달하는 데도 몇 개월이 걸릴 수밖에 없다. 게다가 그러한 과정을 지켜본 직원에게 어떻게 그들의 정확한 업무수행과 헌신, 그리고 충성심을 요구할 수 있을지 생각해보면 답은 쉽게 구할 수 있다.
콘래드 서울은 코로나 기간 동안 정규직 전환도 한 번도 지나치지 않았다. 오직 정규직만을 바라보고 있었을 이들의 그간의 노고에 감사하고 이를 축하하면서, 한편으로 이렇게 힘든 상황에서도 회사는 직원들의 성장을 위해 열심히 노력하고 있다는 점을 어필했다. 표현하지 않으면 경영진과 직원은 서로를 절대 알 수 없다. ‘말하지 않아도 당연히 알겠거니’라는 생각은 안 된다는 뜻이다. HR이 내부 PR 역할을 제대로 한다면, 경영진은 직원을 신뢰할 수밖에 없고 직원은 자연스레 회사에 대한 로열티가 쌓일 수밖에 없다. 따라서 위드 코로나처럼 시대가 불안정할 때일수록 회사의 안정을 위한 HR의 역할을 다시 한 번 새겨보는 것이 필요해 보인다.
