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호텔&리조트

[Senior HR Issue] 서비스 차별화와 인건비 효율화 사이 - ②



인건비 손실 줄이기 위한 다양한 방법 모색해
인건비와 주 52시간의 문제 이외에도 호텔 인력 채용과 운용의 난제로는 업종 특성상 365일 24시간 쉬지 않고 직원이 상주해야 하고, 극명한 비·성수기로 인력 수급이 불규칙적이라 고용이 불안정하다는 것, 그럼에도 불구하고 감정노동이 극심한 업무에 보장되지 않는 워라밸로 채용과 운영이 어렵다는 점이 있다. 여기에 이직과 퇴직이 잦아 많은 호텔들의 전력 누수가 심각한 상황. 때문에 호텔들은 비공식적으로 비정규직 파트타이머를 적극 활용하고 있지만 이마저도 불규칙적인 수급과 서비스 퀄리티가 보장이 안 된다는 점, 안정적으로 일관된 서비스가 힘들다는 점 등의 애로사항이 존재해 완벽한 대안이 되지 못하고 있다. 한 호텔 연회팀장은 “연회는 워낙 일정이 가변적이고 연회의 규모나 특징에 따라 필요한 인력이 다르기 때문에 모든 인력을 정규직으로 운용할 수 없다. 대부분 필요한 인원의 20%만 정규직 직원으로 운용하고 나머지는 외주용역업체에 파트타이머를 요청하는데, 대개 호텔에서 연회가 열리는 시기가 비슷해 이들의 수요도 공급에 비해 많아질 뿐 아니라, 공급량도 그들의 스케줄에 맞게 대학생 방학 시즌과 같이 몰리는 시기가 있다. 게다가 일부 파트타이머들은 약속을 제대로 지키지 않는 경우도 있어 당일 손실률(Loss)을 고려, 필요한 인원보다 적게는 10명에서 많게는 20명까지 넉넉하게 요청해야 한다. 그마저도 한 곳에서 요청하면 문제가 생겼을 때 빠른 대처가 불가능하기 때문에 여러 곳에서 포트폴리오를 분산시키는 방법을 이용하기도 한다.”면서 “예전같이 최저시급이 높지 않았을 때야 큰 타격이 없었지만 지금처럼 최저임금 부담이 큰 때에는 오버스태핑(Overstaffing)된 파트타이머의 몫까지 임금을 지불하는 것에 상당한 타격이 있다.”고 토로했다.

이처럼 불안정적인 인력수급과 서비스 퀄리티 컨트롤이 어려운 문제로 일부 호텔에서는 그동안 눈여겨 봤다 별도로 관리하는 파트타이머도 있고, 정규직원 중 휴무인 직원을 출근시킨 후 회사에서 직접 임금을 지불할 수 없으니 외주용역업체를 통해 현금으로 임금을 지불하는 형태의 일종의 편법을 쓰는 등 인건비 손실을 줄이기 위한 다양한 방법들을 고민하고 있다고.

기능적 유연화 통해 찾는 인력 운용의 효율성
결국 호텔 오퍼레이션 업무는 불확실한 고객의 수요에 대응하기 위한 파트타이머들의 적절한 활용 및 배치가 중요하다. 필요한 인력에 비해 너무 많은 인원이 투입돼서는 인건비의 손실이 일어나고, 반대로 적은 인원이 한꺼번에 다양한 업무를 수행하게 된다면 서비스 실패가 생길 가능성이 크기 때문이다.

게다가 호텔의 입장에서는 비정규직 파트타이머인 임시 직원일 뿐이지만, 고객이 봤을 때는 다 같은 호텔의 직원이므로 이들의 찰나의 실수가 호텔의 이미지로 낙인 찍힐 수 있다. 그러나 이러한 리스크를 감수하기에는 거의 만 원대까지 최저를 바라보는 임금에 비해 일반 파트타이머들의 기능이 낮은 것이 현실. 때문에 호텔들은 호텔 근무 경력으로 호텔에 대한 이해도도 높고, 일일이 설명하지 않아도 업무의 흐름을 잘 따를 수 있는 이들을 따로 관리, 호텔뿐만 아니라 용역업체에서도 특히 VIP가 방문하는 큰 행사의 경우 베테랑 VIP 의전만 전담하는 인력도 따로 구성하고 있다. 이처럼 숙련된 종사원에 대한 메리트는 조직 인력 관리에 있어 아웃소싱, 임시 직원 고용에 있어서도 ‘*기능적 유연화’가 이뤄져야 한다는 점을 시사한다. 즉, 임시 직원이더라도 기본적인 과업 수행과 함께 관련된 업무, 이를테면 관리자의 영역으로 여겨왔던 계획이나 통제의 영역까지 권한까지 부여할 수 있다면 운영의 효율성이 높아질 수 있다는 것이다. 그렇게 되면 한 명의 베테랑 직원이 여러 명의 신입직원을 대체하는 업무를 수행함으로써 보다 안정적이고 효율적인 서비스 퀄리티 컨트롤이 가능, 인력 운영의 새로운 모델을 제시해 줄 것으로 기대된다.



인적자원의 유연화
노동시장의 유연성을 뜻하는데 외부 환경 변화에 대응해 인적 지원이 얼마나 신속하고 효율적으로 재배분될 수 있는가를 나타내는 것.
- ‌수량적 유연화: 기업의 인력수요 변동에 따라 신축적으로 고용수준을 조절, 기업이 필요로 하는 인력과 실제 고용된 인력의 수를 일치시키려고 하는 전략.
- ‌기능적 유연화: 다기능화와 숙련형성 등을 통해 업무수행의 유연성을 제고, 구체적으로는 기존 직무의 재설계와 과업수행범위의 확대를 통해 개별 노동자의 다기능화를 유도.



현업에서의 고충으로 탄생한
호텔리어 전문 헬퍼 서비스



하이엔드에 적합한 전문 서비스를 제공하고자 하지만 정규직의 고용, 이후 적합한 인재로 성장시키기까지의 여력은 현실적으로 부족하고, 그렇다고 해서 서비스 퀄리티를 놓칠 수 없는 호텔들의 고민이 이만저만이 아니다. 이에 ‘호텔리어 전문 헬퍼 서비스’를 제공하는 플랫폼이 등장, 그동안 인력 운용에 어려움을 겪었던 호텔들에 새로운 대안을 제시하고 있다. 호텔리어 공유 & 채용 플랫폼 비즈니스로 작년 12월에 론칭한 후 <호텔앤레스토랑>과 협업하고 있는 ‘호텔인네트워크’는 한화그룹 더 플라자에서 28년을 근무하며 특히 연회마케팅, F&B 사업부에서 신규 사업 프로젝트는 물론 영업 및 마케팅 전반의 업무를 수행했던 이정한 대표가 실제 퇴임 이후 느꼈던 고충, 그리고 그가 현장에서 경험했던 효율적인 인력 운용에 대한 고민이 바탕이 돼 오픈한 플랫폼이다. 

기본적으로 호텔리어와 호텔, 그리고 관련 기업의 인력 채용과 운영에 대한 정보 및 매칭 서비스를 제공하는 비즈니스인데 주력으로 하는 것은 ‘헬퍼 서비스’다. 이 대표는 “현재 호텔 업계는 1만 원대에 육박하는, 2~3년 후면 1만 원이 넘어서는 최저 임금을 지불하고 있음에도 기능적으로 업무수행 능력이 미흡한 인력들로 행사 운영의 인원수를 채우기에 급급한 실정에 직면해 있다. 게다가 주 52시간 근무제 도입으로 추가적인 직원 채용이 필요하나 정직원을 채용하기에는 운영에 부담이 있다. 이에 계약직, 인턴 등을 활용하지만 젊은 사람들의 인식 및 워라밸 등의 사회적 현상으로 인력난과 서비스 퀄리티 유지 등과 같은 문제가 근본적으로 해결되지 않는 상황”이라면서 “이러한 문제는 현업에 있을 때부터 고민해왔고 업계에서의 지속되는 고민이기에 시급은 최저시급의 1.2~1.3배 정도 들어가지만 기능적으로는 2~3배 이상의 업무를 수행할 수 있는 고급 헬퍼 서비스를 제안함으로서 업계에서의 인력 운영난을 해결하고자 한다.”고 서비스 론칭의 취지를 밝혔다.

서비스의 정수를 지향하는 호텔은 호텔리어를 통해 최정점의 호스피탈리티를 고객에게 경험하게 하고, 호텔리어에게는 최상의 서비스를 제공하는 전문 직업으로서 성장하게 하는 역할의 책임이 있다. 그러나 모든 기업은 이익을 극대화하는 데 존속의 의미가 있는 것도 사실이다. 유능한 서비스 종업원과 인건비, 인력 운용에 대한 갈등은 앞으로도 치열해지는 경쟁 속에서 더욱 복잡해질 것으로 예상되고, 그럼에도 불구하고 양보할 수 없는 부분은 새로운 방법을 통해 해결해야 한다. 현재 코로나19로 많은 호텔들의 존속여부의 귀추가 주목되고 있는 가운데 호텔은 앞으로 인력운영 차별화에 있어 어떤 자구책들을 마련할 것인지 고민해봐야 할 시기다.





“전문 헬퍼 서비스 통해
호텔 인력 운용의 효율화 제공할 것”
호텔인네트워크 이정한 대표

호텔인네트워크 헬퍼 서비스는 기존의 인력 아웃소싱 업체와는 다른 인력 풀을 가지고 있는 듯하다. 헬퍼 서비스를 통해 호텔에 소개하고자 하는 이들은 어떤 인프라인가?
현재 하이엔드를 지향하는 5성급 호텔산업의 인사 트렌드는 신입직원을 채용해 교육하고 그 호텔만의 인재로 성장시키기보다 이미 어느 정도 경험을 가지고 있는, 해당 직급의 경력이 2~3년 정도 되며 외국어 소통에 능숙한 준 경력직 호텔리어 채용을 선호하고 있다. 그러면서 여러 사회적 분위기와 운영상의 문제로 경력과 연차가 쌓인 호텔리어들은 정리하고 있는 상황이다. 이로 인해 상대적으로 다른 산업에 비해 젊은 나이에 호텔업계를 떠나는 이들이 많아졌고, 그들의 좋은 기능과 경험들이 사장되는 것이 사회적으로 엄청난 손실이라고 생각했다. 지금시기에 현업을 나오는 호텔리어들은 글로벌 선진 호텔에서 익힌 기능과 경험, 그를 통해 쌓은 내공, 시대의 흐름에 따라 다양해진 소비자의 니즈를 모두 헤아릴 수 있는, 주니어 호텔리어와는 또 다른 인재들이라 이들의 전문성을 헬퍼서비스를 통해 소개하고자 한다.

경력직 호텔리어에 대한 전문성을 파악하는 일이 쉽지 않을 것 같은데 이에 대해서는 어떻게 접근하고 있는지 궁금하다.
우선 호텔의 경력이 있는 구직자만 이력서를 제출할 수 있도록 시스템을 구축했다. 또한 구직자의 이력서는 구인 호텔이 이들의 전문성을 쉽게 파악할 수 있는 정보만 골라볼 수 있도록 호텔 업무에 특화된 자체 플랫폼을 구성했다. 기본적인 자기소개서와 그동안의 업무기술서, 그리고 본인의 경력을 어필할 수 있는 강점과 현업에서의 성공 및 실패사례와 같은 항목을 기술하도록 세분화했다. 또한 호텔인네트워크에서 헬퍼의 경력이 쌓이면 이들을 채용했던 호텔의 추천 제도를 통해 헬퍼의 기여도를 평가할 수 있는 시스템도 구축 중에 있다. 여기에 현업에 오랫동안 벗어나 있던 이들이나, 업계의 트렌드 변화로 이에 대한 스터디가 필요한 이들을 위해 보수 교육도 진행, 경력직 베테랑이라는 프리미엄 커리어를 놓치지 않도록 지속적으로 서비스를 제공할 예정이다. 

그렇다면 호텔은 헬퍼 서비스를 어떻게 활용해야 하나?
모든 인력을 호텔인네트워크의 헬퍼로 대체하는 것은 무리다. 그러나 1~2명의 헬퍼만으로도 충분하다. 호텔 F&B, 연회, 웨딩 등을 포함한 각종 호텔 이벤트들의 운영상의 흐름을 알고 있는 이들과 아닌 이들의 차이는 실제 호텔에서 연회 팀을 운영해보며 경험해 본 바, 한 명의 헬퍼가 2~3배의 파트타이머들을 커버하기 때문이다. 실제로 일부 특급호텔에서 중요한 행사가 있을 때 전직 호텔리어들을 파트타이머로 고용하는 것도 바로 이런 이유에서다. 따라서 기본적인 설명이 필요치 않은 베테랑 헬퍼에게 중간 관리자급의 중추 역할을 할 수 있도록 권한을 부여, 정직원과 파트타이머들의 미드필더 역할을 해줌으로써 훨씬 안정적이고 퀄리티 높은 서비스 제공하는데 도움이 될 것이라고 본다.

헬퍼 서비스의 공급은 어떻게 이뤄지나? 기존 아웃소싱 업체와 차별화된 점이 있다면?
현재 호텔에서 외주 용역을 통해 인력을 고용하게 되면 10~15% 정도의 수수료를 지불하게 된다. 이를테면 현재 최저임금은 8590원인데 호텔은 수수료를 부담하기 때문에 그것보다 더 많은 1만 원대의 값을 지불하지만 실제 일하는 직원에게는 최저임금이 돌아가는 형태인 것이다. 앞으로 최저임금이 더 오른다고 가정하면 호텔이 부담해야 하는 인건비는 더욱 가중될 것이다. 그러나 호텔인네트워크 플랫폼을 활용하면 기존에 업체의 수수료로 지불했던 금액을 헬퍼의 경력에 투자할 수 있게 된다. 즉, 호텔-헬퍼와의 다이렉트 계약이 이뤄지기 때문에 호텔이 투자하는 모든 비용이 고스란히 헬퍼에 전달돼 양질의 인력을 운용할 수 있는 것이다. 최저임금이 지금처럼 높지 않을 때만 해도 외주 용역업체를 통해 부담 없이 많은 파트타이머들을 고용했지만 상황이 변했다. 이제는 호텔들도 추가적으로 지불하는 비용에 대한 고민이 이뤄지고 있다고 본다. 

향후 헬퍼 서비스의 비전에 대해 이야기 한다면?
호텔인네트워크 서비스는 호텔과 호텔리어를 연결해주는 플랫폼을 만들어 호텔에게는 효율적인 운영과 인력풀을 제공하고 시니어 호텔리어에게는 지금까지의 노력으로 만들어낸 전문적 영역을 잘 활용할 수 있도록 도움을 주고자 한다. ‘전문직 파트타이머’, 즉, 헬퍼 서비스의 경우 아직까지 익숙한 개념은 아니나 최저시급이 지속적으로 올라가면 일본과 같이 파트타이머도 단순 아르바이트가 아닌 하나의 직업이 될 수 있을 것이라 생각한다. 꼭 나이든 시니어가 아니더라도 직장생활에 얽매이지 않고 자유롭게 삶을 즐기며 워라밸을 추구하는 젊은 호텔리어도 직장을 떠나 프리랜서의 개념으로 자유롭게 헬퍼 서비스를 활용할 날이 올 것이라 기대하고 있다. 더 나아가서는 개인회원과 기업회원의 DB가 쌓이면 호텔과 관련 기업을 대상으로 시니어 호텔리어를 활용한 교육사업, 서비스 컨설팅 사업 등으로 확장하는 것이 마스터플랜 비전이며, 직원이 아닌 헬퍼 서비스만으로도 운영되는 호텔을 만들어보는 것을 목표로 하고 있다.

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