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호텔&리조트

[Feature] 호텔-OTA의 공생 위한 동반성장, 최저가 아닌 콘텐츠에서 찾아야

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코로나19의 장기화로 유난히 지각변동이 심하게 일어나고 있는 업계, OTA는 그동안 시장이 형성되는 과정에서 다양한 잡음이 있어왔다. 그러던 중 25년 간 최저가 노출 비즈니스에만 초점을 맞춰온 OTA가 팬데믹으로 인해 존폐의 갈림길에 놓이게 됐다. 이에 지난 5월호에 진행한 ‘포스트 코로나 시대, OTA의 Next Level’ 좌담회에서는 시대에 맞는 비즈니스 전환의 필요성이 대두되기도 했다. 실제로 이러한 난세에도 일찍이 체질 개선에 나선 업계들이 속속 모습을 드러내고 있어 새로운 비즈니스 기회가 엿보이는 가운데, 호텔의 시각은 어떨까?

 

그동안 호텔은 수수료의 부담으로 OTA 의존도를 낮추는 데 다양한 노력을 들여왔다. 그러나 기업, MICE, 해외 단체 인바운드의 길이 막히자 국내 FIT를 겨냥한 OTA의 점유율이 높아지고 있어 세일즈 롤에 대한 고민이 이만저만이 아니다. 갈수록 막강해져가는 OTA 영향력으로 기울어진 호텔과 OTA 비즈니스 모델을 바로 잡지 않으면 포스트 코로나 시대에 두 업계 모두 헤어 나오지 못할 수렁에 빠질 수 있는 상황. 과연 두 업계가 공생하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 코로나19 팬데믹으로 생긴호텔, OTA의 위기와 기회 요소를 정리해보고 두 업계가 동반성장할 수 있는 방안, 그리고 앞으로의 역할에 대해 살펴봤다.

 

 

전례 없는 취소, 환불 요청에

울며 겨자 먹은 호텔들
코로나19 발생 초기, 유례 없는 팬데믹으로 인해 코로나19를 사유로 한 다양한 분쟁이 있었다. 물론 지금까지 현재 진행형인 이슈도 있지만 코로나19가 장기화됨에 따라서는 업계의 자구책이 어느 정도 마련되고 있는 상황이다.


코로나19를 원인으로 생겼던 호텔과 OTA 간 이슈 중 가장 일찍이 대두된 것은 아무래도 예약취소와 취소 수수료에 대한 문제였다. 2020년 3월 11일, WHO가 코로나19를 팬데믹으로 선언함에 따라 국가 간 여행은 물론 국내 여행마저 쉬쉬하는 분위기가 조성되자, 여행 예약 플랫폼들은 많은 수의 취소와 일정 변경, 환불 등의 과제를 떠안게 됐다.
 

그러나 OTA와 호텔과의 복잡한 거래 구조로 환불 절차가 원활하지 못하게 진행, 결국 소비자 분쟁에까지 이르게 됐다. 경희대학교 호텔관광대학 스마트관광원 구철모 교수(이하 구 교수)는 “온라인 예약 플랫폼에서 예약한 호텔이 환불 가능한 상품이라면 쉽게 취소할 수 있지만, 환불되지 않는 상품은 예약 취소가 어렵게 돼 있다. 이는 플랫폼이 시스템적으로 취소를 어렵게 만들어 놨기 때문”이라고 이야기하며, “플랫폼에서 예약한 상품의 경우 예약과 동시에 결제가 완료되고, 결제가 이뤄지면 대금은 곧바로 호텔에 지불된다. 따라서 OTA 플랫폼 사이트가 돈을 다시 찾기는 어려운 현실인데, 대부분의 호텔이 극심한 자금난으로 인해 이를 OTA에 변제하지 못함으로써 문제가 야기된 것”이라고 설명했다.


그의 말처럼 결제 대금 지급 구조에 따라 사실상 OTA는 여행 상품을 구매한 고객에게 이를 대신 환불해 줄 의무가 없다. OTA의 환불 가능 여부는 서비스 제공자, 즉 호텔의 환불 의지에 따라 결정되기 때문이다. 그런데 최저가에 초점이 맞춰져 있는 OTA 구조가 그동안 호텔은 환불이 되지 않는 조건으로 객실을 제공하는 경우가 많았던 터. 대게 하드블록을 걸거나 단가를 최대한 낮춰 상품을 제공해왔기 때문에 환불 불가라는 안전장치를 걸어 놓을 수밖에 없었다. 게다가 조건을 다양하게 건 상품도 많아 같은 상품을 판매하더라도 채널 및 해당 기업의 정책에 따라 환불해야 하는 범위의 차이가 생긴다. 하지만 이를 정확히 알 길이 없는 여행자들은 OTA와 실제 상품 제공자인 호텔 사이에서 지연되는 환불 정책에 불만이 쌓이게 됐다.


소비자의 불만이 걷잡을 수 없이 커지자 결국 트립어드바이저나 에어비앤비와 같은 대형 OTA는 무료 예약취소 정책을 내세우게 됐다. 구 교수는 “OTA의 경우 여행객들이 취소 및 환불을 진행해도 추후 플랫폼 내에서 다른 상품을 선택할 것이기 때문에 이로 인한 큰 손해가 없지만 호텔은 다르다. OTA는 취소, 환불에 호의적인 전략을 취할수록 장기적으로 고객의 신뢰를 쌓는 반면, 상품 공급자인 호텔은 당장의 영업 이익에 차질이 생기는 것”이라며 “그러나 워낙 대형 OTA의 파워가 막강하기 때문에 힘의 논리에 의해 수많은 공급자 중 하나인 호텔은 그들의 환불 정책에 따를 수밖에 없는 상황”이라고 설명했다. 그렇게 호텔은 울며 겨자 먹기로 그렇지 않아도 저렴한 값에 내놓았던 상품마저 속수무책으로 회수하게 됐다. 이에 대해 구 교수는 “한편으로는 호텔에 직접 예약한 다이렉트 부킹 고객의 경우 호텔 예약 환불 절차가 빠르게 진행, 대형 호텔 체인을 중심으로는 보다 유연한 취소 및 환불 정책을 갖춤으로써 고객의 신뢰도를 높일 수 있을 것”이라고 전망하며, “그러나 취소, 환불 정책을 발 빠르게 내세운 대형 OTA들은 코로나19 이후에도 여전히 여행객들의 선택을 받을 것이라 호텔들은 상품 제공에 대한 고민이 깊어질 수밖에 없다. 특히 다이렉트 부킹에 어려움을 겪고 있는 중소형 호텔은 해당 직접 예약과 환불 처리 등의 문제를 해결하지 않으면 앞으로의 세일즈는 더욱 힘들어 질 것”이라고 우려했다.

 

 

영향력은 막강, 최저가 경쟁은 치열해지는

국내 OTA 플랫폼
2020년 상반기, 여행 제한과 사회적 거리두기의 시행으로 주춤했던 여행 니즈는 하반기부터 살아나기 시작했다. 해외여행에는 여전히 제약이 있었으므로 국내 주요 관광지를 중심으로 관광이 재개, 특히 외부인과의 극도로 꺼리게 되면서 호텔 객실에서의 호캉스 키워드가 다시금 급부상했다. 이에 따라 아웃바운드 비즈니스를 주로 하던 해외 대형 OTA는 고전을 면치 못하고 있는 것에 비해 국내여행 플랫폼이 확실한 반사 이익을 봤다.대표적인 국내 OTA로는 야놀자, 여기어때, 네이버여행상품, 데일리호텔 등이 있는데, 특히 야놀자와 네이버여행상품의 성장세가 무섭다.


여행 전문 리서치기관 컨슈머인사이트가 조사한 ‘2019-20 여행상품 플랫폼 이용경험’에 따르면 야놀자가 4년 연속 1위를 차지했으며, 이용경험률은 17%로 지난해보다 1.8%포인트(p) 늘었다고 한다. 2위인 여기어때는 1.5%p 늘어난 12%로 전년보다 순위가 2계단 상승했고, 네이버여행 상품은 무려 3.4%p 증가한 11.2%로 단숨에 3위에 안착하며 2위인 여기어때를 턱밑까지 추격했다. 한편 글로벌 OTA의 경우 작년 2위였던 아고다가 이용률이 10% 아래로 떨어지며 4위에 머물렀고 3위를 기록했던 스카이스캐너는 전년보다 3.8%p 하락한 6.7%에 그치며 7위로 밀렸다. 그밖에 에어비앤비, 호텔스닷컴, 호텔스컴바인, 부킹닷컴 등의 브랜드는 9위 안에 포진했다.


국내에 한정적이긴 해도 여행이 재개된 것은 호텔 입장에선 영업의 실마리를 풀 수 있는 신호기는 하지만 마냥 좋지만은 않은 현실이다. 스탠포드호텔 서울 박종순 판촉지배인은 “국내여행의 재개로 2019년 대비 호텔 매출이 2020년 하반기에는 50%, 2021년 현재까지는 70%까지 올라온 상황이지만, 세일즈 세그먼트가 기존에는 OTA, FIT, MICE 기업으로 크게 나뉘어져 있었다면 이제는 OTA에만 의존할 수밖에 없는 상황”이라고 전하면서 “게다가 모든 호텔이 같은 상황이다 보니 OTA에서 가격 경쟁이 코로나19 이전보다 더욱 심해지고 있다. 기존에는 어느정도 비슷한 등급 호텔들은 적정 마지노선이 있었는데 지금은 편차가 심해졌을 뿐 아니라 적정 ADR도 계속해서 하향 평준화되고 있다.낮아진 ADR의 경우 다시 정상궤도로 올리는 힘들기 때문에 작년까진 ADR을 고수하는 가격정책을 유지했지만 코로나19가 장기화되면서 이마저도 어려운 실정”이라고 토로했다.


한편 국내 OTA의 약진으로 급진적인 몸집 불리기에 나선 플랫폼들에 대한 우려의 목소리도 들려오고 있다. 한 호텔 전문가는 “국내 OTA 중 야놀자의 이용률이 급격히 늘면tj 호텔들은 야놀자의 덫에 물려 이러지도 저러지도 못하고 있다. 야놀자가 숙박 플랫폼에서 가장 많은 숙박업자들의 입에 오르내리는 이유는 야놀자가 일반숙박업(모텔)을 중심으로 성장했을 당시, 수수료도 수수료지만 상품 노출을 이유로 광고 비즈니스를 시작하면서 부터다. 광고를 통해 정작 플랫폼 이용자들에게 인기 있는 숙소가 아닌 업소들이 상위에 랭크되는 등 수수료 이외 추가 비용 경쟁을 부추기면서 숙박업소에 부담을 가중했기 때문”이라고 지적하며 “그런데 호텔들의 플랫폼 비중이 높아지자 호텔을 상대로도 광고 비즈니스를 하겠다며 본격적으로 검색 광고 유료 서비스 시행을 발표했다. 물론 이는 플랫폼의 사업 모델이니 어쩔 수 없는 노릇이지만 야놀자를 시작으로 다른 OTA업체들이 이와 같은 비즈니스에 길들여지기 시작하면 호텔과 OTA의 공생은 이룰 수 없을 것”이라고 꼬집었다.


그리고 이어 “코로나19가 끝나면 국내 플랫폼 유저, 특히 메인 유저였던 2030세대들은 다시 글로벌 OTA로 돌아갈 것이다. 그리고 이를 모를 리 없는 국내 OTA들은 포스트 코로나를 대비한 비즈니스 차별화 전략을 구성하고 있는 것으로 알고 있다.”고 전하면서 “팬데믹으로 호기를 맞이하기는 했지만 국내 OTA가 글로벌 OTA의 규모만큼 성장하기는 힘들 것이다. 그러나 글로벌 OTA는 몸집이 큰 만큼 국내 공급자 개개별의 상품에 관심을 크게 두지 못한다는 고질적인 아쉬움이 있어 왔다. 따라서 국내 OTA들의 전략은 국내 공급자들과 보다 적극적인 협업을 통해 글로벌 OTA에 비해 매력적인 상품을 리스트업하는 상생의 방향으로 설계돼야 할 것”이라고 강조했다.

 

Interview

 

 

“호텔-OTA의 궁극적 세일즈 목표,
함께 설정해 윈-윈 할 수 있어야” 


스탠포드호텔 서울 박종순 판촉지배인

 

코로나19 팬데믹 이후부터 현재까지 체감한 호텔 세일즈 상황은 어떤가?
우선 코로나19 초기에 호텔은 F&B, 부대시설을 제외한 부분적인 영업으로 자체 패키지 상품 개발에 한계가 있었고, OTA도 다양한 기획전을 준비했지만 이동 자체가 사회적 거리두기의 영향으로 불안한 여건이다 보니 이마저도 쉽지 않은 상황이었다. 그나마 하반
기부터는 국내여행, 특히 호캉스 열풍이 일면서 호텔 수요가 회복되긴 했으나 이도 특정 휴양지와 특급호텔에 한정된 것으로, 지역의 도심 호텔들은 여전히 OTA에 하드블록을 주거나 단가를 많이 낮춘 룸 온리 상품을 위주로 공급하고 있다. 코로나19 이전까지는 OTA에 상품을 공급하더라도 점유율과 ADR을 같이 올릴 수 있는 전략을 고민했다면 이제는 점유율을 높이는 데 집중하고 있는 모양새다. 그런데 그러다보니 OTA 뿐만 아니라 FIT, MICE, 기업 단가도 덩달아 낮아지는 경향이 있어 포스트 코로나 시대 세일즈 전략에 대한 깊은 고민이 요구되고 있다.


어려운 상황에서 자구책 마련이 쉽지 않았을 것 같다.
아무래도 제한적 영업이 이뤄지다 보니 호텔의 컨디션보다 가격 경쟁이 될 수밖에 없는 환경이 가장 어려운 부분이다. 게다가 호텔의 공실이 늘어나며 그렇지 않아도 2~3일 주기로 짧았던 리드타임이 당일로 줄어들었다. 당일 예약은 좀 더 저렴한 가격을 찾기 때문에 전반적으로 ADR이 하향 평준화되고 있다. 물론 OTA도 나름대로 프로모션이나 기획전을 오픈하고 있으나 호텔이 그만한 상품력을 뒷받침하지 못하고 있어 애로사항이 있을 것 같다. 하지만 한편으로 호텔 입장에서는 럭셔리 특급 브랜드들과 비즈니스, 중소형 호텔 간의 ADR 편차가 계속 심해지고 있어, 단순히 가격 이외에도 다양한 카테고리를 통해 호텔들이 어필할 수 있는 부분이 많아졌으면 하는 아쉬움이 있다. 만약 이러한 현상이 지속된다면 고객들의 가격에 대한 눈높이도 계속해서 낮아질 것이기 때문에 종국적으로는 호텔 전반에 부정적인 영향을 미치지 않을까 우려된다.


그렇다면 현재의 분위기를 어떻게 타개해 나가야 한다고 생각하나?
최근에는 사회 이슈가 반영되는 상품들이 속속 나타나고 있다. 이를테면 원격근무, 재택근무 활성화에 따른 데이유즈라든지, 반대로 호텔에서 한 달 살기와 같은 장기투숙 상품들도 눈에 띄고 있다. 코로나19로 운영의 묘수를 찾는 호텔들이 늘어나며 포장 문화에 맞춰 To-Go Box를 활용한 패키지 이외에도 20~30대 젊은 고객의 눈길을 사로잡을 수 있는 다양한 아이템들이 기획되고 있다. 그러나 대부분의 플랫폼들은 아직도 특가 및 할인율에 포커스를 두고 각 채널의 상품성을 강조하고 있다. 그런데 최근 활발한 활동을 하고 있는 국내 OTA, 트립비토즈의 경우 일반적인 가격 경쟁력 뿐만 아니라, 호텔의 어필할 수 있는 다양한 콘텐츠들이 매력적으로 구성돼 있다. 트립비토즈 UI는 각 호텔들이 PR할 수 있는 영상 홍보 자료를 업로드할 수 있도록 개발돼 있어, 호텔 브랜드 자체를 홍보할 수 있게 함으로써 세일즈와 마케팅 툴로서 플랫폼의 역할도 수행하고 있다. 이처럼 단순히 한 객실을 판매하더라도 객실의 상품성을 강화해 홍보할 수있는 부분이 보완되면 좋을 것 같다.


호텔과 OTA가 상생하기 위해 요구되는 것은 무엇이라 생각하는지 궁금하다.
스탠포드호텔 서울의 경우 비즈니스호텔 성향이 강했기 때문에 패키지가 활성화돼 있지 않은 호텔임에도 불구, OTA와의 협업을 통해 패키지 매출을 극대화한 적이 있었다. 당시 썸머 패키지 기획전에 참여해보라는 OTA 측의 권유로 치맥이 유행하던 시기라 지하 레스토랑을 활용한 치맥 패키지를 기획했다. 어떻게 보면 단순한 패키지였지만, OTA의 요구에 따라 가격적 메리트까지 갖췄던 터라 OTA에서도 호텔과 OTA 타깃 고객에 맞춰 단독 배너를 활용, 노출을 활발히 하는 등의 노력을 함께 기울였다. 그렇게 해당 패키지는 당해 여름시즌을 이끈 주역이 됐고, 높은 판매량으로 호텔과 OTA 모두 윈-윈 할
수 있었다.


결국 ‘관심’이 가장 중요한 키워드인 것 같다. OTA는 플랫폼 유저 분석을 통해 호텔에 상품 기획 인사이트를 주고, 호텔은 OTA의 마케팅 파워를 믿고 좋은 상품을 제공해야 한다. 호텔과 OTA, 여행업계와 플랫폼업계의 어떻게 보면 이해관계가 다른 집단으로 볼 수도 있지만, 궁극적으로는 여행객들에게 상품을 세일즈하는 같은 목표를 가진 팀임을 이해하는 것이 무엇보다 중요해 보인다.

 

앞으로 스탠포드호텔 서울 세일즈 비전에 대해 이야기한다면?
스탠포드호텔은 글로벌 체인에 비해 자체 멤버십 활용이 어려울 뿐아니라 인바운드 및 비즈니스 성격이 강했던 호텔이기에 아직 호텔 브랜드 인지도가 그렇게 높지 않은 상황이라고 생각한다. 따라서 현재는 OTA 채널에 세일즈를 집중하고 있는데, 긍정적인 점은 라이브 커머스, 이커머스, 신흥 플랫폼 등 OTA 채널이 다변화하고 있다는 것이다. 게다가 각 채널은 타깃하는 고객이 명확히 나눠져 있는 편이다. 이에 세일즈도 세일즈지만, PR이나 마케팅에도 힘을 실어 보다 스탠포드호텔의 위치를 공고히 할 수 있는 기회를 만들어 나갈 것이다.

 

 

앞으로의 귀추가 주목되는 MFN 조항

고래 싸움에 새우등 터지는 일 없어야
지난 3월 15일, 공정거래위원회(이하 공정위)가 국내외 5개 OTA(인터파크, 부킹닷컴, 아고다, 익스피디아, 호텔스닷컴) 사업자들이 국내 호텔과 맺은 ‘최혜국 대우 조항(이하 MFN, Most Favored Nation)’을 시정 했다. 최혜국 대우 조항은 자사 플랫폼에서 제공하는 객실 조건보다 더 유리한 조건으로 ‘다른 OTA’나 ‘호텔 자체 홈페이지’에 제공하지 않을 것을 요구하는 조항이다.


그런데 지금까지 국내 호텔들은 여러 OTA와 맺은 MFN 조항으로 모든 OTA에 동일한 가격과 조건으로 상품을 제공할 수밖에 없었다. 신규 OTA 입장에서도 기존 OTA에 비해 낮은 객실 요금을 책정하는 방식으로 고객을 유치하기도 어려웠다. 이에 공정거래위원회는 OTA의 영향력이 갈수록 증가하는 가운데 MFN 조항이 숙박업계의 가격 경쟁을 제한하고 있다고 판단, OTA로 하여금 MFN 조항을 삭제하거나 ‘다른 OTA’에 대한 조항을 삭제한 좁은 의미의 MFN 조항으로 수정토록 했다.


이로 인해 국내 호텔들은 OTA마다 다른 가격이나 조건으로 숙박 상품을 판매할 수 있게 됐고, 호텔 홈페이지의 경우는 무임승차 문제(호텔 홈페이지에서 OTA보다 저렴한 가격으로 객실을 판매할 경우, 소비자들이 검색은 OTA에서 하고 예약은 호텔 홈페이지에서 하는 현상)를 우려해 종전과 마찬가지로 같거나 유리한 조건으로 숙박 상품을 제공하도록한 조항은 허용했다. 단, 호텔 직접 예약의 경우 홈페이지에만 적용되는 내용이기 때문에, 고객이 직접 전화하거나 방문, 이메일 안내 등을 통해 예약하는 경우에는 OTA 보다 저렴한 가격으로 예약을 유치할 수 있다.


공정위는 이번 조항 개정이 OTA가 스스로 불공정 계약 조항을 시장경쟁 회복을 위해 스스로 시정했다는 데 큰 의의가 있으며, 앞으로 호텔이 객실 요금과 조건을 자유롭게 결정할 수 있게 돼 시장 경쟁이 활성화될 것으로 기대된다고 밝혔다. 그러나 한 호텔업계 관계자는 “공정위의 이번 조치는 일견 호텔의 불공정거래에 대한 불만을 잠재우기 위한, 호텔을 위한 것처럼 보이지만, 여러 방면으로 살펴보면 결국 글로벌, 대형 OTA에게 경쟁우위를 쥐어주는 모양새로 흐를 공산이 커 보인다. 호텔은 결국 대형 OTA들의 가격 경쟁 싸움에 휘말려 가운데서 눈치만 보는 꼴이 될 것이고, 신규 OTA의 경우 유저 비율, 사업 규모가 작다 보니 호텔에 좋은 가격에 상품을 공급받지 못하게 될 가능성이 농후하다. 따라서 OTA 자율경쟁도 사실상 의미가 없는 것”이라고 지적하며 “아직까진 국내 비즈니스에만 몰두하고 있는 상황이기 때문에 호텔도, OTA도 MFN 조항 시정에 대해 큰 반응이 없는 상황이지만, 불공정한 것처럼 보이는 문구 자체에 대한 공정위의 단편적인 판단에 대해 유관 업계들의 논의가 좀 더 이뤄져야 할 것으로 보인다.”고 이야기했다.

 

 

OTA, 채널다변화와 체질개선 노력 이어져
한편 팬데믹의 여파로 어느 업계보다도 시름이 큰 OTA 업계는 그동안 미루고 미뤄왔던 과제들을 하나씩 해결해 나가려는 움직임을 보이고 있다. 지금까지 ‘오프라인 최저가, 온라인 노출’이라는 비즈니스만으로도 활황이었던 업계가 유례 없는 존폐 위기에 놓였기 때문이다.


이에 인터파크는 지난해 12월, 호텔 정보 분석 서비스 ‘리포팅 시스템’을 오픈했다. 리포팅 시스템을 통해 인터파크는 파트너사 호텔에게 단순한 최저가 비교 및 예약상황 파악 등의 수준을 넘어 트래픽 및 판매 통계부터 경쟁사 비교, 예약 고객층 분석까지 전 분야에 걸친 다양한 정보를 실시간으로 분석, 제공하고 있다. 인터파크 숙박지원팀 신동엽 팀장은 “리포팅 시스템은 현황에 대한 리포트다. 때문에 리포트를 토대로 객실 판매를 부스팅하기 위해서는 OTA와 호텔 간의 긴밀한 커뮤니케이션과 상호 협조가 필요하다. 한쪽에서 현황을 보여주고, 그 현황에 대한 대응을 할 수 있는 기능을 추가해 나가야 고도화를 이룰 수 있기 때문”이라고 이야기하며, “인터파크는 이처럼 쌍방향 커뮤니케이션이 될 수 있는 시스템으로 진화하고자 한다. 리포팅 시스템은 호텔 파트너가 성장해야 같이 성장할 수 있는 비즈니스 모델이다. 앞으로도 적극적인 상호작용을 통해 호텔과 윈-윈 할 수 있는 시스템을 꾸려나갈 것”이라며 앞으로의 비전을 전했다.


한편 소비자 친화적인 여행 플랫폼이자 영상기반의 OTA인 트립비토즈는 코로나19의 여파에도 280%의 매출 성장세를 기록했다. 트립비토즈가 코로나 시대에 여행객들의 사랑을 받고 있는 이유는 기존 OTA가 제공하는 호텔 정보가 단순히 호텔에서 촬영한 정적인 사진들로만 구성이 됐었다면, 트립비토즈는 유저들이 진정으로 원하는 정보를 제공하기 때문이다. 이를테면 다른 방문객들의 브이로그라든지, 여행객들의 시선으로 봤던 여행지 정보들을 노출시킴으로써 정보의 신뢰도를 높이고 있다. 트립비토즈의 파트너사인 라마다 프라다 제주 호텔 장진경 영업부장은 “트립비토즈는 차세대 여행 유저, MZ세대들을 타깃으로 하는 플랫폼이기 때문에, 호텔 입장에서 트립비토즈와 같은 플랫폼은 넥스트 제너레이션을 확보할 수 있는 채널”이라고 귀띔하며, “라마다 프라다 제주 호텔의 경우 기존에 4050세대가 주 타깃이었다면 국내 OTA 비즈니스의 확장으로 3040세대가 유입되고 있다. 하지만 앞으로 2030, 나아가 Z세대까지 흡수하기 위해서는 트립비토즈와 같은 플랫폼에 전략적인 마케팅을 펼치는 것이 중요해 보이며, 코로나19로 인해 일기 시작한 변화의 물결은 그동안 단편적이었던 OTA 비즈니스와 호텔 세일즈에 새로운 바람을 넣어줄 것으로 기대하고 있다.”고 전했다.

 

 

Interview

 

“결국 중요한 것은 콘텐츠,
변화에 발맞춰 마케팅 역량 갖춰야”


라마다 프라다 제주 호텔 장진경 영업부장

 

코로나19로 국내여행이 활기를 띄며 관광객들로 북새통을 이루는 제주다. 팬데믹 초기부터 지금까지 세일즈와 OTA 비즈니스에서 많은 변화를 느꼈을 것 같은데?
라마다 프라자 제주 호텔을 포함해 다년간 제주 주요 특급호텔에서 근무해보며 지금과 같이 격변의 시기를 겪었던 적은 없는 것 같다. 체감하는 가장 큰 변화로는 채널 다변화다. 글로벌, 로컬 OTA 이외 홈쇼핑, 라이브 커머스, 이커머스 등 세일즈 채널이 다양해 진 것이다. 특히 특급호텔의 경우 홈쇼핑에 대해 부정적인 인식이 많았는데 그랜드 하얏트 제주가 홈쇼핑을 통해 채널 홍보 효과를 톡톡히 보면서 제주 일대 호텔들도 홈쇼핑에 많은 관심을 갖게 됐다. 게다가 홈쇼핑에서 한발 더 나아간 라이브 방송의 경우 언택트 시대 핫한 키워드로 떠올라, 라마다 프라다 제주 호텔도 인터파크 TV와 네이버 TV에서 라이브 방송을 진행할 예정이다.


변화에 대응하기 위한 라마다 프라다 제주 호텔의 자구책은 무엇이었나?
과거에는 상위, 기획 메인 페이지에 노출되는 홍보가 고객 접근성이 높았다면, 이제는 눈으로 보여주지 않으면 고객에게 매력적으로 어필하기 힘든 상황이 됐다. 또한 라이브 방송을 기획해보며 느낀 점은 코로나19 시대에는 콘텐츠가 없으면 더더욱 고객의 마음을 움직이기 어렵다는 것이다. 라마다 프라다 호텔 제주는 제주시 호텔이다 보니 5성급 특급호텔임에도 FIT보다 세미나나 인바운드 비율이 40% 이상 돼 왔다. 그러나 지난해부터는 점유율의 90%가 OTA를 통해 유입된 FIT 고객이었기 때문에 콘텐츠 개발에 중점을 뒀다. 하드웨어 콘텐츠는 하루아침에 되는 것이 아니다보니 소프트웨어에 집중했고, 올데이 라운지나 다양한 식음 콘텐츠를 살려 매력적인 패키지를 구성하고자 했다. 그 결과 패키지를 통한 룸서비스 매출이 2019년 대비 올해 약 500%까지 성장했다.


자구책 마련 과정에서 가장 힘들었던 부분이 있다면?
아무래도 수수료다. 앞서 이야기 했듯 호텔들의 자구책은 콘텐츠를 제공하는 것인데, 호텔입장에서 콘텐츠를 만들기 가장 좋은 호텔 어메니티는 F&B다. 그러나 F&B는 단가가 높아 아무래도 상품 가격도 덩달아 오르고, 수수료는 상품가 베이스로 책정되기 때문에 당연히 수수료 부담도 커지게 된다. 따라서 OTA에 상품력 높은 콘텐츠는 제공하는 서비스에 비해 수지 타산이 맞지 않는 일이 잦다. 이를테면 제주도는 한 달 살기와 같은 장기투숙이 트렌드인데 일찍이 라마다 프라다 제주 호텔에서 차별화 전략으로 일주일 살기를 기획했을 때 조식 7회, 올데이 라운지 7회 제공의 파격적인 베네핏을 내걸었다. 그러다보니 F&B 매출이 전체 판매가격의 1/3 이상을 차지했고, OTA에 상품을 제공 할 경우 수수료 부담으로 객단가가 절반 수준으로 떨어졌다. 결국 아직까지도 OTA에는 룸 온리 상품을 제공할 수 밖에 없는 상황이다. 그러나 룸 온리 상품의 경우 똑같은 점유율 80%에도 조식 이용률이 떨어지고, 당일 워크인으로 유입되는 고객도 30% 정도라 안정적 식재료 수급이라든지 가용 직원 수를 예측하는 데 어려움이 있다.


최저가 노출 이외 OTA 플랫폼이 앞으로 가져가야 할 역할은 무엇이라 생각하나?
호텔이 OTA에 수수료를 지급하는 이유는 홍보 채널이자 마케팅 툴로서의 역할을 하기 때문이다. ‘플랫폼’은 말 그대로 호텔의 상품을 상품에 맞는 타깃 고객에 적절히 노출시키고, 호텔마다 다른 개개별의 매력 포인트를 극대화해주는 데 있다. 그리고 종국적으로는 그러한 시스템을 기반으로 가격이 아닌 콘텐츠를 통해 호텔 간의 건전하고 생산적인 경쟁이 이뤄져야 한다. 같은 제주도에 오더라도, 호텔신라 제주와 라마다 프라자 제주 호텔을 찾는 고객 니즈는 다르기 때문에 타깃 고객에 맞는 다양한 상품으로 어필해야 한다는 것을 이해해줬으면 좋겠다. 그렇게 호텔은 각자의 시그니처를 플랫폼에 제공
하고, 플랫폼은 고객의 니즈에 맞게 포장해 판매할 수 있다면 이보다 더 좋은 호텔과 OTA의 공생은 없을 것이라고 본다.


반대로 호텔의 나아가야 할 방향은 무엇일까? 이에 따른 라마다 프라자 제주 호텔의 앞으로 전략에 대해 이야기한다면?
결국은 세일즈는 점점 없어지고 마케팅만 남게 될 것이라 본다. 호텔의 세일즈 주니어들에게 항상 강조하는 것이 그들의 직무는 이제 세일즈 매니저가 아니라 마케터의 영역으로 접어들었다는 것이다. 세일즈는 플랫폼의 몫이고 호텔은 어떻게 하면 우리 호텔의 상품을 고객에 어필될 수 있도록 포장할 것인지, 그리고 어떻게 하면 포장된 상품을 내 의도대로 고객에 잘 전달할 수 있을 것인지 고민해야 한다. 코로나19 이후 같은 룸 온리 상품인데도 25시간 스테이의 ‘24시간이 모자라’ 상품을 만들었을 때 큰 호응이 있었다. 코로나19로 인해 여행 업계는 분명히 변화하고 있고, 변화에 잘 적응하면 호텔의 차별화 전략을 세우는 데 좋은 기회가 될 것으로 보인다. 따라서 라마다 프라자 제주 호텔도 이러한 기회를 놓치지 않도록 자체 콘텐츠 힘을 키워 나가는 데 더욱 집중해나갈 것이다.

 

OTA, 온라인 넘어선 새로운 패러다임 정의 요구돼
<호텔앤레스토랑>에서 지난 5월호 ‘포스트 코로나 시대, OTA의 Next Level’ 좌담회에 참석한 패널들이 하나같이 입을 모아 이야기한 것은 OTA업계의 체질개선이 필요하다는 점이었다. 그중에서도 트립비토즈 정지하 대표는 “OTA 업계의 변화는 이제 속도전에 돌입했다. 익스피디아를 최초의 OTA로 최저가 노출의 비즈니스 모델은 25년간 성장 및 분화할 수 있는 타이밍은 놓쳤지만, 코로나19로 인해 미뤄왔던 패러다임의 변화는 빠르
게 이뤄질 것으로 보인다.”고 전망하며, “앞으로는 기존 예약뿐만 아니라 그 외 여행의 모든 단계에서 적극적으로 개입, 유저들의 취향에 맞는 여행을 추천하는 새로운 OTA가 생길 것으로 기대하고 있다. 이제는 아예 새로운 패러다임, 이를테면 ‘Travel Network Service’라는 OTA를 넘어선 새로운 어원이 파생돼 앞으로 또 다른 20년을 견인하지 않을까 하는 생각이 든다.”고 전했다.

 

그의 말처럼 이제 대부분이 아니라 모든 여행객들이 온라인을 통해 여행 상품을 검색하고 소비하는 시대가 됐다. 온라인과 오프라인의 의미가 없어지며 오프라인 여행사들도 온라인으로 사업을 하고, 중계 플랫폼이 되기도 하며, 비단 숙박 예약뿐만 아니라 다양한 콘텐츠를 담게 됐다. 공정거래위원회는 OTA를 ‘숙박업체와 소비자를 온라인으로 연결해 숙박 예약, 계약, 결제서비스 등을 제공하는 온라인 플랫폼 사업자’라고 정의하고있다. 그러나 루밍허브의 유경동 대표(이하 유 대표)는 “기존에 OTA라고 불리던 플랫폼 채널들은 온라인의 테두리 안에서 고객을 모으는 방식에 따라 비즈니스가 세분화되고 있고, 그 변화의 속도도 빨라지고 있다. 따라서 종전과 같은 의미의 OTA로 OTA를 규정하는 것은 의미가 없어진 시대가 됐다.”고 이야기하며, “이는 OTA가 변화해서가 아닌 고객의 여행 패턴이 바뀌었기 때문에 생긴 자연스러운 흐름이다. 앞으로 온라인 시장은 누군가 마켓을 잘 이해하고, 나아가야 할 바람직한 방향을 제시해줄 수 있는 이들의 재정의가 필요해 보인다.”고 전했다.

 

 

호텔-OTA, 건전한 파트너십 보여줘야 할 때
그동안 OTA와 호텔의 관계는 부정할 수 없는 갑과 을의 관계였다. 특히 수수료 문제로 인해 부침이 많았던 터라 언젠가 해결해야 했던 문제들이 포스트 코로나를 데드라인으로 더 이상 미룰 수 없는 과제가 됐다.

 

한 호텔업계 전문가는 “호텔과 OTA의 관계가 물론 커미션으로 이뤄져있기는 하지만 15%의 수수료를 10%로 낮추는 것만을 상생이라고 이야기할 수 없다. MFN 조항도 마찬가지로 어느 한쪽이 손해를 보거나, 이슈가 되는 부분을 양보하는 것이 공생의 길은 아니다.”고 지적한다.


그의 말처럼 호텔과 OTA를 떠나서, 공급업자와 플랫폼의 기본적인 롤, 매커니즘에서 벗어나지만 않으면 두 이해집단은 각자 원하는 니즈에 맞춰 윈-윈 할 수 있을 것이다. 서로 이득을 내는 방향으로 동반성장하는 것이 파트너십이다. 그러나 지금까지 호텔과 OTA의 관계는 건전한 파트너십 관계로 성장하지 못했다. 한 호텔 세일즈 지배인은 “코로나19 이전까진 호텔의 세일즈 세그먼트가 OTA 이외에도 기업체, MICE, 인바운드 등 신경 써야 할 부분이 많았다. 그리고 OTA도 굳이 변화를 추구하지 않아도 수수료를 20%씩 쥐어주며 최상위 노출을 통해 포지셔닝한 호텔들이 있었기 때문에 원칙에 집중하지 못 한 방식으로 외형만 커진 형국”이라면서 “코로나19로 인해 어쩌면 기본으로 돌아갈 수 있는 기회가 됐다고 생각한다. 그러나 OTA 플랫폼이 세일즈의 제 역할을 해주지 않으면 시장은 또 다시 기울 것이다. 일부 OTA는 호텔과 같은 공급업체들을 ‘제휴사’라고 부르며 단순히 플랫폼은 공급처, 즉 중계 역할만 하려고 하는데 그런 방식으로는 함께 동반성장할 수 없을 것”이라고 꼬집었다.

 

그러나 한편으론 호텔의 기획력도 중요해졌다. 타이드스퀘어 여행사업본부 이진혁 본부장은 “OTA 입장에서는 호텔의 콘텐츠가 소구하는 포인트가 뚜렷해야 다양한 세일즈툴을 활용할 수 있다. 그러나 소구점이 명확한 콘텐츠는 지금 가지고 있는 호텔 인프라로도 충분히 만들어낼 수 있음에도 이러한 기획에 대한 동기부여가 잘 되지 않는 모양새라 아쉬움이 남는다.”면서 “호텔의 상품 기획력과 OTA의 상품 전달력의 접점이 현 소비자 니즈와 트렌드에 맞는 방향으로 닿을 수 있도록 하는 것이 앞으로의 호텔과 OTA의 관계에 주요한 키가 될 것”이라고 전했다.


이처럼 호텔과 OTA의 동반성장의 열쇠는 ‘콘텐츠’에 있다. 그리고 콘텐츠를 만들어 내는 것이 ‘기획력’이다. 유 대표는 “온라인 시대 이전, 오프라인 여행사들은 가지고 있는 고객 데이터를 갈무리해 그들을 타깃으로 하는 정확한 상품을 만들고, 이를 적기에 프로모션했다. 바로 이런 ‘기획력’을 이제는 호텔과 OTA가 같이 만들어가야 한다. 그리고그렇게 만들어진 콘텐츠 중 내국인 관광객을 대상으로 필터링 돼 상품성이 보이는 것들은 포스트 코로나 시대 외국인 관광객들에게도 어필할 수 있도록 하는 등의 전략을 세워야 할 때”라고 이야기한다.


패키지에 주력하지 않던 스탠포드호텔은 OTA의 권유로 패키지의 파급력을 알게 됐고, 이에 따라 상품성 높은 패키지를 만드는 데 많은 에너지를 쏟고 있다고 한다. 장기적으로 생각해보면 OTA가 전달한 마케팅 인사이트로 인해, OTA 입장에서도 여타의 OTA에 비해 차별화된 상품을 공급받을 수 있는 공급처를 확보하게 된 셈이다. 앞으로 해결해야 할 과제도, 추이를 지켜봐야 할 이슈들도 남아있는 여행업계지만 그동안 균형이 무너져 있었던 호텔과 OTA의 관계가 다시금 기본으로 돌아갈 수 있기를 바라본다.

 

Interview

 

“동반성장을 상생의 목표로 삼아
시장의 수준 높이는 계기 마련해야”


루밍허브 유경동 대표

 

채널매니저로서 오랜 기간 호텔과 OTA 비즈니스를 지켜봐 왔을텐데, 그동안 느낀 코로나 시대 호텔 시장 현황은 어떻다고 생각하나?
코로나19로 인해 거의 모든 예약이 OTA를 통해 이뤄지고 있는 상황이다. 호텔의 전체 가동률은 낮아졌지만 낮아진 가동률 안에서 OTA 고객 유입량은 70~80%에 달하고 있다. 즉 OTA가 없으면 호텔은 영업이 어려운 시기가 된 것이다. 이로 인해 새롭게 OTA 시장에 들어서는 플랫폼들도 늘어나고 있고, 기존의 OTA도 차별화를 위한 체질 개선에 나서고 있다. 그러나 아무래도 세일즈 통로가한 곳으로 몰리다 보니 높아진 영향력만큼 수수료 전쟁이 더욱 심화될 것으로 보이며, 이는 특히 다이렉트 부킹 채널이 없는 중소형 비즈니스호텔의 경우 부담이 가중되는 형국이다. 외래 방한객 유입이 불가한 시대를 맞아 자국 고객 확보가 유리한 국내 OTA 플랫폼의 급성장이 현실이지만, 그럼에도 불구하고 글로벌 OTA가 확보한 한국인 회원만으로도 충분히 존재감을 보이고 있음을 주목해야 한다. OTA의 영향력은 갈수록 막강해져 갈 것이고, OTA 간의 치열한 경쟁도 예견돼 있기 때문에 호텔과 OTA 모두 이에 대한 대비가 필요한 때다.


구체적으로 어떤 대응이 필요한지 이야기한다면?
호텔 세일즈에 있어 OTA가 기업이나 MICE 등과 다른 점이 ‘데이터’를 기반으로 한다는 것이다. 호텔을 예약하기 위해 유입된 고객 정보가 플랫폼에 데이터로 남기 때문이다. 그러나 데이터는 OTA 플랫폼의 가장 큰 자산이므로 모든 데이터를 호텔에 오픈하지 않는다. 로컬은 물론, 글로벌 OTA라면 더더욱 그렇다. 호텔이 소유 해야할 고객 정보는 OTA의 시장분석 데이터의 개별 소스로 철저히 활용되고 있지만 OTA의 시장분석 데이터는 호텔과 공유되고 있지 못하는 상황이다. 한편으로 생각해보면 오래 전부터 OTA가 Extranet을 통해 개별 호텔에 제공하고 있는 리포트 조차 충분히 활용되지 못하고 있는 모양새다. 한국의 호텔업계가 OTA 관점에서 봤을 때 다른 국가들에 비해 아쉬운 점이 바로 이 부분이다.


그렇다면 호텔은 OTA를 어떻게 활용해야 할까?
OTA는 고객을 분석할 수 있는 데이터 저장고다. OTA를 담당하는 세일즈 매니저라면 OTA의 종류별로 어떤 채널에 어느 나라의 고객이 많이 접근하는지, 그중 어떤 객실 판매 플랜이 가장 인기가 있었는지, 몇 명의 고객들이 OTA를 통해 우리 호텔에 접근했으며 그중 예약으로 전환은 얼마나 됐는지 분석해야 한다. 호텔예약은 다양한 시장변수와 고객변수에 의해 조정된다. 전체 시장의 움직임, 경쟁 호텔의 상황, 확보된 고정고객의 정도 등 수많은 변수는 호텔의 시장분석 능력을 요구하게 됐고, 이에 따라 CRM, RMS, CMS등 다양한 시스템의 도입을 필요로 하는 시대로 접어들었다. 분석과 새로운 시스템 운영에 집중해야 할 전담직원이 여전히 하루의 대부분을 OTA에 데이터를 입력하는 단순작업에 매달리고 있다면 시장대응에 문제가 있는 호텔이다. 한국의 호텔업계가 다른 나라의 호텔업계에 비해 뒤쳐져 있는 부분은 시장분석을 위한 전담직원의 성장과 전문 시스템의 도입 및 운영에 대한 적극성이다.


이러한 어려움을 해결하기 위해 호텔과 OTA, 각자의 역할은 무엇이라 생각하나?
호텔은 여러 OTA 생태계 안에서 어떤 상품을 어떻게 노출시키고 전략적으로 접근할 수 있을지 그들이 가지고 있는 데이터를 기반으로 끊임없는 커뮤니케이션을 이뤄야 한다. 그리고 호텔과의 협업을 위해 OTA가 선제적으로 해야 할 일은 시장 데이터를 분석하고
제공하는 일이다. 전 세계의 무수한 호텔 공급자를 일괄적으로 처리해야 하는 글로벌 OTA는 개별 호텔의 특성에 맞춘 다양한 패키지플랜을 만들어내지 못하는 구조적 한계를 갖는다. 국내 OTA들이 경쟁력을 확보할 틈새와 역할은 여기에 있다. 호텔과 내국인 고객을 연결할 효과적이고 다양한 상품기획력이 무기로 떠오르게 될 것이다. 상호 머리를 맞대야할 가장 큰 이유이다.


하지만 국내 OTA도 기존의 최저가 경쟁에만 집중해왔던 터라 호텔과 마찬가지로 상품 기획 전문성이 부족한 현실이다. 따라서 호텔과 OTA가 상생하고자 한다면, 데이터를 통해 타깃 시장을 명확히 하고, 플랫폼 성향에 맞는 상품기획을 ‘함께’ 해야 한다. 그렇게 잘 짜여진 콘텐츠를 기반으로 1차적으로는 호텔과 OTA의 영업 이익을 내고, 2차적으로는 호텔은 마케팅 효과를, OTA는 고객 유입의 효과를 통해 동반 성장하는 것이 공생의 길이라고 할 수 있다.


앞으로 호텔-OTA 비즈니스가 나아가야 할 방향에 대해 이야기한다면?
OTA의 성장은 기술적 진화를 동반했고 각종 연관 시스템의 도입과 활용을 필요로 한다. 상품기획의 적극적 협업만큼이나 기술적변화에 맞춰진 상호간의 연동이 세심하게 진행돼야 한다. BAR요금체계가 보편화된 체인호텔의 요금체계는 호텔 자체 RMS를 통해 자동으로 AI로 책정되고, 이는 호텔의 변수계산과정을 자동으로 거쳐 OTA에 적용되는 시대에 접어들었다. OTA를 통한 예약 고객에게 자동으로 호텔의 메시지와 중요 정보가 전달되고 공통에 고객에게 좀 더 편리한 시스템의 혜택을 제공하려 경쟁하게 됐다. 어떤 호텔의 시스템은 OTA가 따라가지 못하고 어떤 호텔의 시스템은 OTA를 따라가지 못한다. 시스템 연계를 위한 기술적인 상호 지원은 앞으로 호텔과 OTA의 필수 항목이 될 것으로 보인다.


그런 면에서 국내 호텔과 OTA의 성장은 상당히 더디게 이뤄지고 있는 편이고, 앞으로 함께 분위기를 만들어 가야 할 몫이 남아있다. 그러므로 각자가 가야 할 길은 가더라도, 상생을 위한 준비를 어떻게 할 것이며, 같이 고민해 성장할 수 있는 기반 조성은 어떻게 이룰 수 있을지 공동의 숙제를 현명하게 헤쳐 나가야 할 것이다.

 


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