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상세검색코로나19 극복 및 콘셉트 강화 <호텔앤레스토랑>이 1991년 창간해 2021년까지 30년 동안 호텔산업과 함께해오며, 호텔산업에 영향을 끼친 호재와 악재를 다뤄왔지만 코로나19만큼은 아니었다. 어려움 속에서도 생존을 위한 다양한 노력을 펼치며 기회를 엿보려 했을 때도 여지없이 좌절을 맛보게 한 악재 중 악재다. 올해 백신 접종이라는 희망이 있지만 코로나 변종이 예측되며 그 끝은 어디일지 갈피를 잡을 수 없다. 그럼에도 지난해 업계는 코로나19로 인한 위기를 극복하기 위해 다양한 아이디어로 전에 없던 호텔 상품들을 선보이면서 호텔 활용에 또 다른 가능성들을 발견했다. 더 이상 잃을 것이 없기에 다양한 시도를 통한 시행착오를 거치고 노하우를 쌓아 다음의 성과를 기약하기도 했다. 그래서 2021년 전국 주요 특급호텔들의 경영전략이 더욱 궁금하다. 2021년 전국의 주요 특급호텔들은 경영전략과 비전으로 코로나 극복을 최우선 과제로 삼았으며 이를 위해 호텔의 특성을 살린 콘셉트 강화에 더욱 힘을 실을 것으로 보인다. 모두가 힘겹게 시작하는 2021년, 호텔업계가 위기 속에서 기회를 찾아 연말에는 웃을 수 있도록 <호텔앤레스토랑>도 진심을 다해 응원할 것이다. ※ <호텔앤레스토랑>은 매년 1월, ‘전국 주요 특급호텔 경영 전략 및 비전’ 기획 진행을 위해 12월마다 특급호텔(호텔업등급결정 현황에 게재된 5, 4성 호텔)에 관련 내용을 요청, 지난 11월 25일부터 12월 16일까지 진행했습니다. 그리고 2021년 1월(호텔명 ㄱ~ㅅ)과 2월(호텔명 ㅇ~ㅎ)에 걸쳐 본 지면에 관련 내용이 게재됩니다. (호텔 게재 순서는 가나다순이며 편집의 용이성을 위해 순서가 변경되기도 합니다.) 라마다프라자 수원호텔 고객의 안전과 방역 최우선 유구한 문화와 역사, 최첨단 디지털 산업이 공존하고 있는 수원의 중심에 위치해 있는 라마다프라자 수원호텔은 2009년 개관한 수원 지역 최초의 특1급 호텔이다. 라마다프라자 수원호텔은 지난 10여 년간 지리적 이점과 더불어 특이함보다는 평범함에서 특별한 서비스를 찾으려는 꾸준한 신념, Full-Service 호텔 리더로서의 면모를 보여주기 위한 세분화된 고객 니즈맞춤 서비스 실천 결과 다양한 MICE 행사와 각종 스포츠 단체를 성공적으로 유치하면서 지역 내 마켓 리더의 면모를 견고히 해 더욱더 경쟁력을 갖춘 호텔로 자리매김하고 있다. 지난해 예상치 못한 코로나19가 발생했지만, 그간 쌓아온 라마다프라자 수원호텔만의 경험과 노하우를 바탕으로 고객안전에 중점을 두고, 정부의 방역 지침과 함께 호텔 내부적으로도 방역을 강화, 고객이 안심하고 방문할 수 있는 호텔이 될 수 있도록 전력을 다 하고 있다. 또한 사회적 거리두기로 인한 언택트 서비스가 떠오르면서 룸 서비스를 강조한 지속적인 상품 개발을 해오고 있으며, 철저한 방역 시스템과 고객의 안전과 만족을 최우선으로 한 결과 기존 비즈니스 여행객과 스포츠 마켓에 더해 FIT 온라인 고객이 증가했다. 라마다프라자 수원호텔에서는 2021년 코로나19의 장기화를 대비한 대책과 코로나19 종식 이후의 발 빠른 시장 선점을 위해 객실 및 고객 편의시설에 대한 투자와 레노베이션을 진행해 서비스 퀄리티를 업그레이드할 예정이다. 또한 매년 증가하는 OTA 고객과 2030세대, 가족단위를 중심으로 한 내국인 고객의 성장세에 맞춰 다양한 OTA 콘텐츠 개발 및 채널의 다양화, SNS 마케팅을 통해 고객의 니즈를 충족시키기 위해 노력할 것이다. 2021년 라마다프라자 수원호텔을 방문하는 모든 고객이 안전하고 편하게 머물 수 있도록 방역을 철저히 하며, 서비스에 최선을 다할 것이다. 라이즈 오토그래프 컬렉션 다양한 분야에 속한 지역 커뮤니티 위한 협업 지속 라이즈 오토그래프 컬렉션은 홍대 지역 특유의 젊고 에너지 넘치는 문화 그리고 스트리트 감성에 메리어트 인터내셔널 ‘오토그래프 컬렉션’의 브랜드 가치를 결합한 공간이다. 2018년 개관 이후 영국에서 발행하는 저명한 트렌드 매거진 모노클(Monocle)이 선정하는 ‘2018 트래블 톱 50(Travel Top 50)’ 명단에 한국에서는 유일하게 소개되며 독특한 행보를 이어가고 있다. 그동안 국내외 브랜드 및 아티스트와의 협업으로 큰 관심을 받은 라이즈 호텔은 코로나19에도 크고 작은 브랜드 또는 아티스트와의 협업을 위주로 멈추지 않는 재미있고 흥미진진한 기획들을 주요 경양 전략으로 잡고 있다. 라이즈 호텔은 단순히 호텔이 아닌 방문하는 모든 고객들의 값진 경험을 위한 컬처 허브로서의 역할을 더하며 홍대를 대표하는 랜드마크가 됐다. 계속되는 반스(Vans)와의 협업은 작년에 이어 올해도 스케이트 파크를 운영하는 것 외에 새로운 협업의 형태로 파트너십을 견고하게 다질 예정이다. 2021년에도 계속되는 로컬 아트 커머스 브랜드 ‘카바 라이프(CAVA LIFE)’와의 협업을 필두로 코로나 사태로 인해 큰 피해를 본 아트, 뷰티, 패션, 음악, 스포츠, 주류 등 다양한 분야에 속한 지역 커뮤니티를 위한 협업을 예정 중이다. 매년 로컬 레코드숍과 함께 진행되는 음악 행사인 ‘레코드 컨벤션(Record Convention)’ 역시 새로운 형태로 만나볼 수 있을 것이다. 2021년 ‘희망(HOPE)’을 주제로 한 사회적 공헌 캠페인은 라이즈가 특별히 준비하고 있는 프로젝트기도 하다. 지난해 6월 호텔 4층에 위치한 직화 그릴 레스토랑 ‘차르(CHARR)’가 새롭게 오픈하면서 활기의 에너지를 불어넣었다. 미쉐린 스타 셰프, 데이비드 톰슨과 함께 경력을 쌓아온 차르의 컬리너리 팀은 아메리칸 클래식 메뉴에 한국의 터치를 가미한 메뉴를 선보이며 오픈과 동시에 큰 관심을 끌며 홍대의 미식 문화에 새로운 문화를 만드는데 앞장서고 있다. 특히, 지역 특산물을 이용해 분기마다 새로운 메뉴를 선보이는 획기적인 구성은 많은 이들의 사랑을 받는 프로모션으로 2021년에도 이어질 예정이다. 라한호텔 차별화된 호텔 서비스와 지역 연계 상품 갖춘, 국내 주요관광도시 거점 랜드마크형 호텔 호텔현대는 한앤컴퍼니 인수 후 2018년, ‘라한호텔’이라는 새로운 이름으로 출범해 현재 라한셀렉트 경주, 라한호텔 전주·포항, 호텔현대 바이 라한 울산·목포까지 전국에 총 5개의 호텔 체인 네트워크를 이루고 있다. 각 호텔이 위치한 지역 고유의 특색에 라한 브랜드만의 통일성 있는 서비스 철학을 더해 각 지역별로 최적화된 서비스를 제공하며, 호텔에 대한 천편일률적인 기준에서 벗어나 라한만의 새로운 스탠더드를 제시하고자 한다. 브랜드명인 ‘라한(LAHAN)’은 즐거움을 뜻하는 순수 우리말 ‘라온’과 한국의 ‘한(韓)’의 조합이다. 귀한 손님을 정성껏 맞이하던 한국의 따뜻한 환대정신을 바탕으로 전국의 라한호텔을 방문하는 고객들에게 기분 좋은 순간(Delightful Stay)만을 선사하고자 하는 서비스 철학이 담겨있다. 2020년은 라한셀렉트 경주, 라한호텔 전주를 신규 오픈하며 체인 네트워크를 확장에 주력하는 한 해였다면, 2021년은 ‘라한’이라는 브랜드 아이덴티티와 인지도를 강화하고 국내 주요 관광도시 거점 호텔로서 입지를 더욱 다진다는 방침이다. 뿐만 아니라 최근 국내여행 선호 추세와 더불어, 각 지역 관광 콘텐츠와 연계한 다채로운 상품을 선보이는 것은 물론, ‘라한’만의 차별화된 시설과 서비스 제공에 지속적으로 힘쓸 예정이다. 특히 라한호텔 내 최상위 브랜드를 표방하는 ‘라한셀렉트 경주’의 경우, 유명 셰프들의 인기 레스토랑을 한자리에서 만나볼 수 있는 셀렉트 다이닝 ‘마켓 338’, 어린아이들을 위한 키즈라운지 ‘원더랜드’, 라이프스타일 북스토어 & 카페 ‘경주산책’ 등 투숙객 및 지역 거주민들을 위한 다양한 부대시설을 갖추고 있다. ‘네버 엔딩 스테이, 네버 엔딩 스토리(Never Ending Stay, Never Ending Story)’라는 슬로건을 앞세워 호텔 그 이상의 차별화된 복합문화공간으로서 도약할 계획이다. 머큐어 서울 앰배서더 강남 쏘도베 호텔 ‘공감과 소통’을 이끌어낼 수 있는 강력한 콘텐츠 준비 앞으로 맞이하게 될 포스트 코로나 시대의 경영전략으로는 시시각각 변화무쌍한 고객들의 트렌드에 발맞춰가는 마케팅 전략만이 답이라고 생각한다. 우리 호텔의 주요고객층인 2030 고객들은 이미 안정성이나 편리함이 입증된 상품 보다는 뭔가 새롭고, 스타일리시하고 유행을 선도하는 일에 더욱 감탄하고 열광한다. 마케팅이란 이야기를 판매하는 행위라고 생각한다. 기존의 마케팅은 흔히 광고를 통해 판매를 유도하는 행위와 다름이 없고 광고는 비용이 많이 들어간다. 우리가 새로 추구해야 할 마케팅은 고객과의 유기적인 관계채널을 형성하고 그들에게 감성적인 이야기에 상품과 서비스를 엮어서 제공하는 것이다. 그 결과 머큐어 강남 쏘도베 호텔은 2019년과 비교해 2020년 패키지 매출이 2배 이상 늘었다. 고객들에게는 이미 식상할 수 있는 기존의 세일즈 & 마케팅의 전략에서 고객과의 쌍방향 소통의 마케팅으로 전환해야만 살아남을 수 있을 것이라고 생각한다. 우리 호텔은 현 코로나 사태를 극복하고 포스트 코로나 시대에는 강남지역에서 더 큰 기회를 만들어내기 위한 과도기 단계에 있으며 이를 극복하기 위해 고객과의 ‘공감과 소통’을 이끌어낼 수 있는 강력한 콘텐츠의 준비에 전력을 쏟고 있다. 일례로 유튜브 같은 플랫폼이 추천 받는 것은 사실 브랜드가 아닌 콘텐츠이며 쇼핑몰도 리뷰나 댓글에 의해 추천이 결정되므로 비슷한 맥락으로 볼 수 있다. 기존의 마케팅을 광고에 비유한 대로 광고는 스쳐 지나가지만 콘텐츠는 공감되고 공유돼 판매 전환율의 증가는 물론이고 추천까지 받게 돼있다. 모바일 라이프를 살아가고 있는 요즘 대부분의 사람들은 기호나 부호를 소비하기보다 정보와 이야기가 담긴 콘텐츠를 소비한다. 매력적인 콘텐츠는 능동적이고 장기적으로 충성스러운 팬덤을 만드는 역할을 한다고 생각한다. 이와 같이 머큐어 서울 앰배서더 강남 쏘도베 호텔은 2021년에도 체험 기반 및 다양한 관점의 리뷰에 초점을 둔 콘텐츠 차별화 마케팅으로 다양한 프로그램과 새로운 이벤트로 다양한 고객층의 니즈를 적극 반영, 고객이 만족하는 서비스를 제공함으로써 강남의 대표 호텔로 성장, 발전시킬 계획이다. 롯데호텔앤리조트 대한민국 최고 호텔을 넘어 ‘아시아 톱 3 브랜드’ 호텔을 향해 롯데호텔앤리조트는 토종 호텔 브랜드로서 최다인 32개의 호텔 및 리조트(국내 20개, 해외 12개)를 운영하고 있다. 1973년 창립 이래 사랑과 자유, 풍요의 꿈을 실현하는 호텔이라는 서비스 철학을 바탕으로 세계적 수준의 경쟁력을 갖춘 대한민국 최대 규모 호텔기업으로 성장했다. 롯데호텔은 전 세계 주요 도시에 프리미엄 랜드마크 호텔 브랜드 시그니엘, 클래식 어퍼 업스케일 호텔 브랜드 롯데호텔, 비즈니스호텔 브랜드인 롯데시티호텔, 라이프스타일 호텔 브랜드 L7 호텔, 테마휴양리조트인 롯데리조트를 운영하며 대한민국을 대표하는 체인호텔 브랜드로 자리매김했다. 프리미엄 랜드마크 호텔인 시그니엘은 ‘럭셔리를 넘어, 서비스를 넘어, 기대를 넘어, 상상하는 모든 것 그 이상의 가치를 제공’하며, 누구나 인생에서 꼭 한 번쯤 머무르고 싶은 곳으로, 살아가며 누릴 수 있는 최고의 것들을 경험할 수 있는 시간과 공간이 있는 ‘Live Beyond(기대, 그 이상의 삶)’을 추구할 것이다. 롯데호텔은 ‘시그니엘’을 통해 호텔의 시설과 서비스에 대한 가치와 기준을 새롭게 바꿀 것이며, 아시아에서 새롭게 선보이는 세계적 수준의 글로벌 프리미엄 랜드마크 호텔 브랜드로 만들 계획이다. 롯데호텔은 롯데호텔만의 차별화된 서비스와 호텔 운영 노하우를 바탕으로 국내외 체인호텔을 지속적으로 확대할 방침이며, 롯데호텔 브랜드 가치를 끌어올릴 수 있는 세계 주요 거점도시와 신흥시장으로의 진출을 통해 글로벌 호텔체인을 구축해 나아갈 계획이다. 또한 최상급 시설이라는 하드웨어와 한국적 호스피탈리티 서비스라는 소프트웨어가 완벽한 조화를 이뤄 고객이 투숙하고 싶어 하는 진정한 의미의 품격 있는 호텔이 되기 위해 끊임없이 노력할 것이다. 또한 다년간의 고객 응대 노하우를 보유한 베테랑 호텔리어가 고객이 ‘최고 중의 최고’만을 경험할 수 있도록 만전을 기할 것이다. 롯데시티호텔은 일과 휴식을 모두를 조화롭게 고려한 실용적인 시설과 서비스를 경험할 수 있도록 서비스 품질 향상에 최선을 다할 것이다. L7 호텔은 앞으로도 영감과 혁신의 공간 경험을 제공한다는 브랜드 철학을 바탕으로 L7호텔만의 차별화된 콘텐츠로 고객과 함께 지역성과 문화적 요소를 반영한 새로운 공간을 만들어 나갈 계획이다. 또한 롯데호텔만의 독자적 브랜드인 L7의 성공적인 론칭을 바탕으로 해외 시장 진출도 적극 검토 중이다. 머큐어 앰배서더 울산 호텔 코로나19에 맞는 다양한 콘텐츠와 가족 단위 여행객에 최상의 환경 제공 다가오는 2021년 머큐어 앰배서더 울산은 코로나19를 극복하기 위한 다양한 시도를 할 예정이다. 2020년 하반기부터 오션뷰 객실을 카페형으로 일부 변형해 룸카페로 운영을 하고 있으며, 수요가 계속 증가하고 있다. 소규모 단위로 프라이빗한 티타임을 즐길 수 있으며 3시간 & 6시간 선택 가능하다. 이와 함께 한달살이 프로모션, 재택 패키지 등 언택트 시대에 맞는 콘텐츠를 기획하고, 지역의 특색물을 살려 자연산 회 세트 모둠도 판매할 예정이다. 또한 가족 단위 레저성향의 고객의 비중이 높아짐에 따라 기존 슈페리어 스위트 호텔 객실에 베드를 추가해 4인 객실을 늘려 가족 단위 고객에게 최상의 환경을 제공하기 위해 노력할 것이다. 호텔 바로 앞 천혜의 자연과, 정자 해변을 품은 오션뷰의 강점을 이용해 언택트 컨퍼런스 등 주중 비즈니스 출장객들을 위해 최상의 서비스와 소규모 연회행사를 준비하고 있으며, 단독 웨딩 홀에서 웨딩이 가능한 만큼 2021년에는 이전보다 웨딩 프로모션을 적극적으로 진행할 것이다. 메이필드호텔 서울 고객들의 색다른 경험과 서비스를 위해 신규 사업 적극 진출 2003년 그랜드 오픈한 메이필드호텔 서울은 넓은 자연 공간 속에서 유러피언 럭셔리 분위기를 느낄 수 있는 5성 호텔이다. 아름다운 조경과 한적한 산책로, 다채로운 레스토랑, 청정 인공해수 수영장, 피트니스 클럽 및 스파 등 다양한 서비스에 특화된 부대시설을 갖추고 있다. 여기에 서울 5성 호텔 유일의 파3 골프 코스와 300야드의 야외 골프 연습장도 많은 고객들로부터 호응을 얻는 중이다. 아울러 김포공항까지 5분, 인천공항까지 30분 거리에 자리하고 있어 도심과 공항을 연결하는 최적의 요지이다. 이미 메이필드호텔 서울은 올해 다양한 시도를 통해 고객들에게 색다른 서비스를 제공하고자 노력했다. 지난 8월 호텔 업계 최초로 LG전자와 협업해 실외 배송로봇을 도입했다. 고객이 야외 테라스에 앉아 음식을 주문하면 실외 배송로봇이 주방에서 완성된 요리를 고객이 있는 테이블까지 배송했다. 고객이 식사를 마치고 그릇들이 선반에 채워지면 퇴식 장소로도 이동했다. 또 온라인 장보기 서비스 마켓컬리를 통해 ‘낙원 특선 양념 대갈비’, 현대백화점 온라인 식품관 ‘To Home(투 홈)’을 통해 ‘낙원 소갈비찜’을 출시했다. 고객들은 특급 호텔 레스토랑에서 판매하는 고품격 메뉴들을 집에서도 즐기게 됐다. 2021년에도 코로나 사태가 이어질 가능성이 높은 만큼 메이필드호텔 서울은 기존 호텔 서비스에 주력하는 동시에 신규 사업에도 적극 진출할 생각이다. 다양한 콘셉트의 서비스를 제공해 고객들의 선택 폭을 넓히면서, 색다른 경험을 접할 수 있도록 할 것이다. SNS를 활용한 이벤트 참여 등 고객과 소통할 수 있는 톡톡 튀는 홍보·마케팅도 진행할 계획이다. 메이필드호텔 서울도 기본 서비스에 충실하되 꾸준한 변화와 시도하는 것만이 코로나19 위기를 뛰어넘을 수 있는 효과적인 방법으로 보고 있다. 생존 능력을 위한 호텔의 비용 절감에는 한계가 있을 수밖에 없다. 호텔 서비스를 비롯해 HMR 상품 추가 진출을 통한 다양성 확보, 시니어 호스피탈리티산업을 모색하고자 한다. 밀리토피아 호텔 경기 랜드마크 호텔로의 포지셔닝 강화 밀리토피아 호텔은 400여 명을 수용할 수 있는 그랜드 볼룸 연회장 외 다양한 규모의 연회장과 웨딩센터 , 사우나, 수영장 등의 시설을 갖추고 있다. 강남에서 30분 거리에 위치하고 있어 도심에서 가까운 곳에서 힐링할 수 있는 호텔이다. 밀리토피아 호텔은 ‘SAFE MILITOPIA HOTEL’이라는 모토로 코로나 이후에도 언제나 안전하고 가성비 높은 서비스를 제공할 예정이다. 2020년부터 시작해 밀리토피아 호텔은 수준 높은 호텔 서비스를 제공하기 위해 DINING 100, PUB CAFE & BAR, CLUB LOUNGE100 식음 업장을 전면 공사했고 특히 2021년 상반기 27개 다양한 타입의 객실을 새로 만들어 경쟁력을 높일 예정이다. 밀리토피아 호텔은 고객의 만족은 물론 지역 사회에 공헌하며 공존할 수 있는 경영 방침을 이어가며 경기의 랜드마크 호텔로의 포지셔닝을 강화할 예정이다. 서울드래곤시티 MICE산업 도약, 지역경제 활성화를 위해 노력 한국 최초의 유일한 호텔플렉스(Hotel-Plex) 서울드래곤시티는 서울의 중심이자 교통의 요충지인 용산에 위치한 지리적 이점과 최대 객실 규모 및 시설로 다양한 고객의 니즈에 맞춤화된 서비스를 제공하며 2017년 11월 오픈이래 용산의 랜드마크 호텔로 입지를 공고히 해왔다. 서울드래곤시티는 2021년을 맞아 마켓 트렌드에 상응하는 로컬 고객 특화 상품을 개발하며 용산 지역의 랜드마크 호텔로서의 브랜드 아이덴티티를 강화할 예정이다. 뿐만 아니라, 지역사회와 함께하는 호텔로서의 성장, MICE 시장을 위한 서비스를 확대를 목표로 삼았다. 서울드래곤시티는 국내 대표 상업지구인 여의도와 서울 시내 주요 관광명소와 가깝고 지하철과 공항철도 노선이 있는 용산역과 연결돼 서울 중심으로의 접근성이 용이하다. 2개의 그랜드볼룸과 17개의 미팅룸을 포함해 최대 4900명까지 수용 가능한 컨벤션 시설도 구비해 국내외 기업 및 브랜드의 행사를 최대로 지원할 수 있을 뿐 아니라, 한국을 비즈니스 거점으로서 선택지로 제시할 수 있어 시너지 효과를 얻을 것으로 기대된다. 마켓 상황의 회복과 함께 국내를 넘어 아시아의 컨벤션 허브로서의 입지를 더욱 강화하며 외국관광객 유치 및 서울 MICE산업에 이바지할 것이다. 지역사회와 더불어 살아가는 호텔로서의 성장은 서울드래곤시티가 오픈 이래 중요시 여기는 경영이념 중 하나다. 지역 주민들에게 실질적인 혜택을 제공하고자 용산 지역민을 우선적으로 채용하며 지역경제 활성화에 힘쓸 것이다. 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔 도심 속 휴식처로서의 역할 지속할 터 서남권의 복합 문화 레저 공간으로 자리매김한 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔은 이전과 다른 일상을 살아가고 있는 불확실한 시기에 안전과 위생에 대한 고객의 높은 기대치에 부응하며 믿음을 주는 서비스로 고객의 만족과 신뢰를 이끌고자 한다. 국내 시장에 대한 집중도가 높아진 시점에 국내 고객의 니즈를 만족 시킬 수 있는 다양한 객실 및 식음 프로모션을 기획하고, 비대면 형태의 상품과 서비스 개발에 노력할 것이다. 지속적인 매출 성장을 유지해온 피스트 레스토랑의 투고 메뉴를 강화 및 다각화해 셰프가 준비한 호텔 음식을 프라이빗하게 즐길 수 있는 서비스를 확대해 나갈 것이다. 호텔 41층에 위치한 로비 라운지. 바에서는 합리적인 소비를 지향하는 고객층을 위해 매력적인 가격으로 구성된 알찬 메뉴를 시즌별로 소개할 예정이다. 비대면 및 하이브리드 미팅 수요 증가에 따라 화상회의 전문 장비 업체와 제휴해 고객이 원하는 이벤트 프로그램을 실시간으로 전송, 전 세계의 참석자와 교류할 수 있도록 하고, 개인별 커피브레이크 및 식사와 음료가 포함되지 않는 새로운 미팅 패키지도 제공될 예정이다. 새로운 변화에 그 어느 때보다 빠르게 적응하고 있는 이 시점에 고객에게 새로운 즐거움과 경험을 선사할 수 있는 도심 속 휴식처로서의 역할을 지속해 나갈 계획이다. 1편이 궁금하시다면? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 2021 전국 주요 특급호텔 경영 전략 및 비전 上 - ①
안전한 표면의 평가를 위해서 어떠한 요인과 기술을 알아야 하나? 요즘 호텔업계의 유일한 국제 환경소독 인증제도 GBAC 인증 내용을 바탕으로 표면의 청결과 소독의 평가는 어떻게 하는 것인지 알아보도록 하자. 코로나19는 우리에게 아직 끝나지 않는 어려움을 주고 있다. 수도권의 감염환자는 이제 1000명 대로 확산되고 우리의 경제와 직업, 가정에 다양한 변화의 원인이 됐다. 필자도 미국에서 거주하는데 가족들을 보지 못한지가 4개월이 돼가고 있다. 점점 사람들은 시간이 지남에 따라 바이러스와 함께 살아간다는 것에 무감각해질 것이다. 그러나 그런 행동은 코로나19를 자유롭게 살아가도록 환경을 만드는 첫 번째 적이므로 필자는 지속적으로 청결과 소독에 대해 강조하고 있다. 이제 우리가 실행했던 청소와 소독을 한 표면의 청결도와 안전도를 어떻게 평가해야 하는지 두 차례의 기고를 통해 설명해본다. 평가1 바이러스와 세균이 표면에 접촉되면 사람에게 감염될 수 있다는 것을 이해하자 (GBAC 인증 요소 4). 현재 지구에는 500만 조의 박테리아가 살고 있고 존재하는 모든 1031개 바이러스를 늘어 놓으면 1억 광 년 정도의 거리를 이룬다. 그리고 토양 1티스푼의 미생물 수는 현재 아프리카에 사는 인간의 수와 같다. 이중 현재까지 알려진 1400종이 인간에게 악영향을 주는 병원체들이며 종류로는 바이러스, 박테리아, 곰팡이, 원생 동물 및 기생충 등이 있는데 이것은 지구상의 총 미생물 종류의 전체 수에서 1%보다 훨씬 적은 수치다. 이러한 병원체들이 표면에 도달하게 되면 사람에게 무조건 감염될까? 필자의 대답은 100% 감염된다는 것이다. 물론 모든 병원체들이 다 감염된다는 것은 아니지만 대부분은 다음과 같은 경로도 우리에게 감염된다. 다음의 그림을 보자. 이처럼 손은 바이러스 감염에 직결되는 매개체가 된다. 우리가 손을 깨끗하게 하는 이유도, 얼굴을 만지지 않는 습관을 가져야 하는 이유도 여기에 있다. 다른 측면으로는 표면에 도달한 세균과 바이러스를 사멸하지 않으면 비교적 장시간 표면에서 생존하게 된다. 그렇다면 이러한 것들은 표면에서 얼마나 생존하게 될까? Influenza 1~2일 / Coronavirus 72시간 / HIV 7일 이상 / HBV 1주 이상 / HCV 16시간~4일 / Measles 2시간 CMV 8시간 / EBV 1시간 / SARS 72~96시간 / Norovirus 8시간~7일 / Rotavirus 2일~2개월HAV 2시간~60일 / Polio type 14시간에서~8일 / Papilloma 7일 이상 / Parvovirus 1년 이상 설명한 대로 표면에서 사멸하지 못한다면 상당 기간 남아 있게 되고, 사람은 물체를 손으로 사용하면서 세균과 바이러스가 손으로 옮겨진다. 그리고 그 병원체는 다시 호흡기나 피부점막을 통해 감염된다. 이것이 표면평가를 위한 첫 번째 알아야 할 부분이다. 평가2 소독제를 표면에 뿌리고 기다리고 닦아내는지 확인한다(GBAC 인증 요소 16). 우리는 사용하고 있는 소독제를 무조건 믿고 사용하는 경향이 있다. 물론 일반청소용 세제보다는 소독제가 더 세균과 바이러스 사멸에 효과적이다. 그러나 소독제마다 또는 제조사마다 사멸시키는데 시간이 걸린다. 이것을 Contact Time(표면과 접촉하는 시간)이라고 한다. 만약 접촉시간을 지키지 않고 뿌리는 즉시 닦아낸다면 표면 소독효과가 감소되거나 심한 경우 전혀 되지 않는다는 점을 알아야 한다. 다음의 그림을 보면 쉽게 이해될 것이다. 따라서 관리자들이 표면을 평가할 때 현장에서 미화원, 메이드들이 올바르게 작업하고 있는지 확인하는 것도 평가에 포함돼야 한다. 청소 세제는 어떨까? 세균과 바이러스를 사멸시킬 수 있을까? 전혀 되지 않는 것은 아니다. 약 70%는 사멸이 가능하다. 우리가 실행하고 있는 일상청소에서 물로만 청소하지 말아야 할 이유가 여기에 있는 것이다. 물로만 하는 청소의 시대는 이제 끝났다고 해도 과언이 아니다. 이제 물로만 청소를 하고 있는지 여부는 관리자가 평가해야 할 중요한 대목이다. 좀 더 자세히 설명하면 표면의 소독순서는 먼저 표면을 깨끗하게 하고 소독제를 사용하는 것이다. 표면이 더럽다면 아무리 소독제(락스, 과산화 수소, 알코올 등)를 사용하더라도 소독이 효과적으로 되지 않는다. 요즘은 청소와 소독이 함께 되는 특수 약품들도 많이 사용되고 있다. 이러한 것들을 4급 암모니움이라 하는데 대표적으로 UBM사의 메디레몬과 에코렙사의 오아시스라는 제품이 있다. 이 제품들은 약 80종의 세균과 바이러스 사멸에 효과가 있고 미국환경청이나 한국환경청에도 정식으로 승인받은 제품이다. 현장에서 참고하길 바란다. 평가3 닦아내는 자재와 방식, 관리를 확인한다(GBAC 인증 요소 8, 9, 14).소독제를 뿌리고 나면 타월이나 일회용 와이퍼 혹은 소독제가 함유된 일회용 와이퍼로 닦아낸다. 현장에서 일회용을 사용하면 비교적 문제가 없지만 비용적인 측면을 고려하면 타월도 많이 사용되고 있다. 특히 타월을 사용해 닦는 과정과 관리과정에서 예상하지 못한 교차오염이 발생한다. 첫 번째는 현장에서 가장 많이 사용하고 있는 타월이다. 위 그림은 표면을 닦는 과정에서 소독제에 활성화된 바이러스, 세균 등이 걸레로 다시 옮겨지는 것을 설명하고 있다. 청결 서비스 현장에서는 소독제를 사용해 동일한 걸레로 오랜 시간 다양한 표면을 닦는 작업을 하고 있다. 이러한 방법은 표면을 소독하는 방법에서 교차오염이 확산될 수 있는 방법이고 깨끗한 타월을 걸레로 만든다. 이렇게 되지 않기 위해서 어떠한 방법으로 표면을 닦아야 할까? 일회용 와이퍼를 가장 먼저 생각할 것이다. 그러나 일회용 와이퍼도 닦는 방법을 올바르게 하지 않는다면 걸레와 동일한 결과가 초래한다. 결국 더러운 것을 가지고 표면을 닦는 작업을 해서는 안된다. 올바른 방법은 그것이 타월이든 일회용 와이퍼이든 한 쪽 방향으로 진행해야 효과를 본다는 것이다. 다음의 그림을 보면 좀 더 쉽게 이해될 것이다. 표면을 닦아낼 때 왜 한 쪽 방향으로 진행해야 하는가? 그 이유는 간단하다. 닦는 재료에 묻어 있을지 모를 세균과 바이러스들을 다른 표면에 전달되지 않게 하기 위함이다. 특히 우리는 걸레질을 하면서 표면에 걸레를 대고 빙빙 돌리는 작업을 하고 있다. 이러한 방법은 표면의 청결한 관리(청소+소독)을 위해서는 효과적이지 못하다. 한번 닦았던 방향으로 다시 돌아오지 않는 것이 효과적인 방법이다. 더불어 색상을 구분해 사용하는 것(컬러 코딩)도 교차오염에 많은 도움을 줄 수 있다. 요즘은 청결 현장에서 주로 극세사를 주로 사용한다. 극세사의 세척 방법을 이해하는 것도 중요할 것이다. •60도 이상 물에 세척하지 말 것•락스 사용 금지 •자동건조기 사용 시 60도 정도에서 사용할 것•컬러 코딩한 경우 적색(오염이 심한 곳 사용)은 따로 세척할 것 평가4 사람의 손이 자주 닿는 표면을 청소+소독하고 있는지 확인함(GBAC 인증 요소 7).우리의 손이 자주 닿는 장소는 위험한 표면이다. 표면을 위험한 것과 덜 위험한 것으로 나누는데 그 기준은 건물의 특성과 사람의 사용방법에 따라 달라진다. 호텔의 경우를 생각해 보자. 객실, 주방, 공용지역, 헬스클럽, 사우나의 모든 표면은 어디가 더 위험하고 덜 위험한지 나눌 수 있을 것이다. 이렇게 나누는 것을 위험성 평가라하며 위험성 평가에는 다음과 같은 사항이 포함된다. 위와 같이 우리 건물의 위험인자를 파악하고 무엇을 완화해야 하는지 전략을 세운 후 더 나아가 검사방법을 확립하면 효과적인 표면관리가 될 것이다. 평가5 작업자의 PPE(개인안전보호구) 착용 확인(GBAC 인증 요소 12).평가1~4까지 이해했다면 왜 PPE를 해야 하는지 이해가 될 것이다. PPE는 건물청결서비스의 최소한의 예의고 자기 자신의 안전 확보이자 작업자에게는 최대의 백신이라는 것에는 모두 공감해야 한다. 다음은 PPE에 대한 기본적인 사항으로 특히 관리자들에게는 반드시 알아야 할 사항이다. •WHO 누가 사용하는가? •WHERE 어디에서 사용하고 종류는 달라 지는가?•WHAT 무엇을 착용하고 종류는 무엇인가?•WHEN 언제 착용하며, 지금 나는 어느 장소에 있는가?•HOW 어떻게 착용하고 탈착하고 관리해야 하는가? 상기 사항들을 고려해 관리자들은 반드시 무료로 직원에게 PPE를 제공하고, 적합한 크기를 제공해야 안전한 사용을 한다는 것도 인지해야 할 것이다. 사이즈가 작거나 큰 것은 작업 시 쉽게 훼손, 손상된다는 것을 이해하길 바란다. 지금도 현장에서 열심히 청소와 소독을 담당하고 있는 근로자들을 필자는 언제나 응원할 것이고 실질적인 도움이 되도록 노력할 것이다. 더불어 우리 업계의 도움을 주기 위해 GBAC 환경소독 인증제도를 국내에 도입하고 있다. 인증의 대한 문의 사항은 ISSA Korea, <호텔앤레스토랑>으로 문의하면 다양한 도움을 받을 수 있다. 다음 호에서는 눈으로 확인할 수 없는 미생물, 사람의 체액 등을 확인하기 위한 ATP측정기와 UV-Light의 사용 방법, 기준에 대한 평가를 설명한다. 이경훈ISSA KOREA 지부장 ISSA(국제청결협회) Korea 이경훈 지부장은 미국 뉴욕, 뉴저지와 대한민국 서울에 위치한 건물환경개선 전문기업 대표, 세계청결협회 한국지부장으로 활동하고 있다.
#구조조정 코로나19의 제2의 서막지난 6월 18일, 롯데호텔이 ‘시니어 임금제도’를 통해 코로나19 이후 호텔업계 최초로 명예퇴직을 실시했다. 3월부터 정부가 고용유지지원금을 지급했지만 최대 90% 지원 외 나머지 10%는 사업주가 부담해야 하는데 10%마저도 지급이 어렵거나, 그동안 유·무급휴직, 임금삭감 및 동결 등의 갖은 방법을 동원했음에도 인건비 절감 이외 운영상의 해결 방안을 찾기 어려워진 곳들이 늘어난 것이다. 업계 전문가들은 몸집이 큰 대형호텔일수록 빠른 결단이 필요하다며 롯데호텔의 시도를 신호탄으로 구조조정, 노사갈등 등 코로나19 제2의 서막이 시작될 것이라고 전망했다. 이미 세계적으로는 특급호텔의 대규모 인력 구조조정의 움직임이 보이고 있었던 터. 힐튼호텔은 101년 호텔 체인 역사상 최초로 전 세계 인원의 22%(약 2100명)를 감원하겠다고 발표, 그 이전에는 하얏트 호텔이 약 1300명 규모로 정리해고를 포함한 구조조정 조취를 취한 사례가 있었다. 전문가들의 전망처럼 실제로 밀레니엄 힐튼 서울은 지난 7월 14일, 민주노총 서비스연맹 밀레니엄 힐튼 서울 노동조합 최대근 위원장을 필두로 사측의 정규직 90명 규모 인력 감축 시도를 비판하는 기자회견을 열기도 했다. 이후 첨예한 대립 끝에 9월 15일, 총고용은 보장하고 2년간 고용안정에 합의하는 결론으로 교섭이 끝났다. 한편 이와 같은 노사 간 분쟁은 불 보듯 뻔할 것이라는 심각성을 미리 인지한 업계는 이를 대비하기 위한 노력을 코로나19 초기 단계부터 기울여 왔다. 지난 3월 8일 전국관광·서비스노동조합연맹과 한국호텔업협회가 ‘코로나19 극복을 위한 노사 공동 협약서’를 체결, 이후 4월 10일 노사 간 협약대로 첫 노사정 간담회가 마련됐다. 4월 29일에는 워커힐 호텔에서 진행된 ‘코로나19 극복 고용유지 현장 간담회’에 문재인 대통령까지 직접 참여했을 정도로 노사 간 상생의 대표 모델로 떠올랐지만 코로나19가 2차, 3차 유행이 반복되면서 미래가 불투명한 상황이다8). 자구책 찾아 눈길 돌리다#내국인 #홈쇼핑 #라이브커머스 팬데믹으로 항공운항이 중단되자 내국인을 타깃으로 한 호텔들의 마케팅이 다양해졌다9). 공급은 넘쳐나는데 고객이 자국민에 한정돼 있어 이들을 잡기 위한 호텔들의 머리싸움이 치열해 진 것이다. 내국인 공략법으로 많은 이들에게 가장 핫했던 시도는 홈쇼핑이었다. 집콕하는 내국인을 타킷하기 위해 홈쇼핑에 진출한 특급호텔이 생긴 것이다. 가장 먼저 홈쇼핑에 진출한 호텔은 롯데호텔의 라이프스타일 브랜드 L7의 롯데홈쇼핑 방송이었고, 그 다음으로 인터컨티넨탈 서울 코엑스가 GS샵 홈쇼핑을 통해 객실 단독 특가상품을 판매했다. 인터컨티넨탈 호텔 관계자에 따르면 내국인 고객을 타깃으로 하기에 홈쇼핑만한 채널이 없다는 판단, ‘서울시내 5성급 최초’라는 타이틀을 붙여 적극적인 마케팅 결과 당시 홈쇼핑에서 판매했던 호텔 상품 중 가장 많은 판매량을 기록하는 긍정적 결과를 이끌었다고 한다. 홈쇼핑 이외에도 기존의 이커머스와 라이브 커머스 등 기존의 자사 홈페이지나 OTA가 주 프로모션 수단이었던 호텔들의 채널도 다변화했다10). 특히 타 채널과 다르게 실시간 소통 기능이 가미된 라이브 커머스는 비대면 일상 속 실시간 소통에 익숙해 있던 2030의 취향을 제대로 저격했다. 지난 7월 13일 호텔업계 최초로 잼라이브 방송을 통해 펀(Fun)슈머 공략에 나선 롯데호텔 월드는 동시접속자 3만 6000명의 쾌거를 누리기도 했다. 이에 라이브 커머스의 가능성을 본 롯데호텔은 롯데호텔 공식 인스타그램 채널에서 미국의 블랙프라이데이를 맞아 글로벌 프로모션 ‘프리미엄 딜’을 11월 23일부터 27일까지 5일간 100시간 한정으로 진행, 방송인과 쇼호스트, 각 체인호텔 담당자들이 합을 맞춰 대규모 프로모션을 실시하기도 했다. 언택트 트렌드로 호텔 다이닝에 새 바람 불다#To-Go #HMR #밀키트 #인룸다이닝웅장하고 화려한 분위기, 정갈한 플레이팅, 호텔리어의 세련된 서비스. 이 3박자가 맞아 특별함을 지니고 있던 호텔 레스토랑에도 언택트가 적용됐다. 레스토랑 운영이 불가피해지자 드라이브스루를 통한 To-Go와 테이크아웃은 물론, 딜리버리까지 영역을 확장하기 시작한 것이다. 롯데호텔 서울은 지난 3일 업계 최초로 드라이브스루 서비스를 론칭했다. 일식당 모모야마와 베이커리 델리카한스에서 드라이브 스루 방식으로 픽업할 수 있는 시그니처 박스를 선보였으며, 비교적 단순한 메뉴 구성일 것이라는 예상을 깨고 파인 다이닝 코인 ‘파인다이닝 앳 홈’ 레스토랑 정찬 메뉴도 제공해 프리미엄 테이크 아웃에 대한 새로운 가능성을 제시했다. 한편 서울 웨스틴조선호텔은 지난 4월 스시조와 홍연 도시락을 20개 이상 주문 또는 100만 원 이상 결제하는 고객을 대상으로 호텔 차량 무료 배달 서비스를 실시, 포포인츠 바이 쉐라톤 서울 남산에서는 인근 건물 기업체 및 아스테리움 입주민들을 대상으로 대표 레스토랑 더 이터리 메뉴 2가지 이상 구매 시 무료 배달하기도 했다. 메이필드호텔에서 실시한 ‘딜리버리 더 시그니처’ 패키지는 호텔 직원들의 배달 이후 특급호텔식 테이블 세팅까지 도와 기존 호텔 딜리버리의 아쉬움을 보완하기도 했다. 한편 사회적 거리두기 동참의 일환으로 일부 고객만 찾던 룸서비스를 이용하는 고객들이 늘어났다11). 그 시작은 조식 뷔페 운영이 어려워진 호텔이 자구책으로 패키지 구성에 필수적인 조식을 인룸다이닝 형태로 제공하면서부터다. 조식 인룸다이닝을 통해 룸서비스의 편리함과 프라이빗함을 경험한 고객들은 조식에 이어 객실 소규모 파티를 즐기거나, 24시간 운영의 메리트를 이용해 늦은 저녁 야식 서비스를 이용하는 등 다양한 형태로 니즈가 확대되고 있다. 워커힐 호텔앤리조트 식음료팀 룸서비스 변영덕 지배인은 “최근 괄목할만한 호캉스 트렌드로 7~8명 정도의 젊은 여성들이나 가족단위 고객들이 커넥팅 룸을 빌려 룸 안에서 하루 종일 여유로운 파티를 즐기는 문화가 생겼다. 이때 룸서비스를 많이 선호하고 있는데 그 이유는 입맛이 제각각인 이들이 각자 원하는 음식을 한 공간에서 즐길 수 있기 때문”이라고 이야기하며, “이를테면 3대 가족이 방문한 경우, 아이는 햄버거나 피자를, 부모는 파스타를, 조부모는 해신탕을 주문해 먹는 식이다. 외부에서 식사를 하게 되면 레스토랑을 패스트푸드나 양식, 한식당 중 골라야 하지만 룸서비스는 그렇지 않아도 된다는 점이 메리트”라고 전했다. 객실의 변신은 무죄! #임시생활시설 #장기투숙 #데이유즈공실률이 늘어나며 투숙이 기능의 중심이었던 객실의 모습이 다양한 형태로 변화하고 있다. 가장 빠르게는 지난 4월 1일 정부 지침에 따라 해외입국자들의 2주간 자가격리가 의무화되면서 자가격리자를 대상으로 한 임시생활시설로 호텔이 지정됐다12). 당시 코로나19에 불안함을 느낀 해외 교민들이 귀국 발걸음을 재촉하고 있던 터라 갑작스럽게 늘어난 자가격리자들을 수용할만한 시설이 부족했던 것이다. 호텔은 기본적으로 밀폐된 공간, 개별 화장실, 기본적 생활이 가능한 가전제품과 침대까지 자가격리자들의 편의성을 갖췄을 뿐만 아니라 시설 특성상 문이 열리면 인디케이터에 표시되기 때문에 무단이탈 방지가 가능, 통제에 용이한 구조라는 점이 임시생활시설로 활용되기에 매력적인 요소였다. 10월에는 노보텔 앰배서더 서울 용산에 트리니티 산후조리원 서울드래곤시티점이 오픈했다. 흔히 ‘호텔식’을 지향하는 산후조리원이 말 그대로 호텔에 입주한 것이다. 청담, 삼성, 송파 총 3곳에서 프리미엄 산후조리원을 운영하고 있는 트리니티 산후조리원은 서울드래곤시티와 함께 노보텔 앰배서더 서울 용산의 39층, 18개 객실에서 산모와 신생아를 케어하고 있다. 해당 층은 산후조리원으로 등록됐고, 보건복지부에서 지정한 규정대로 산후조리시설을 갖춰 놨다. 두 업종 간의 협업으로 호텔은 코로나19로 불안정한 수요를 안정적으로 유치하고 산후조리원은 호텔의 시설과 서비스를 이용, 기업이 컬래버레이션을 통해 윈-윈 전략을 택한 좋은 사례로 주목받고 있다13). 재택근무의 확산을 기회로 9 to 6 데이유즈 상품을 론칭해 객실을 나만의 사무실로 만든 사례도 생겼다. 이른바 ‘워케이션(Work+Vacation)’, 혹은 ‘재(在)텔근무’를 키워드로 패키지를 내놓은 것이다. 데이유즈는 이른 새벽 체크인해 조식을 포함한 패키지부터 퇴근 이후 저녁 시간까지 즐길 수 있는 패키지까지 다양한 니즈를 공략해 선보였다. 특히 워케이션 데이유즈 트렌드는 메리어트 인터내셔널에서 메리어트 본보이 프로그램의 일환으로 ‘데이 패스(Day Pass)’를 론칭해 객실 이용의 새로운 패턴이 자리 잡을 것으로 보인다. #공유숙박 내국인 한시적 허용8년간의 부침, 종지부 찍나코로나19로 호텔업계에서는 이슈가 크게 부각되진 않았지만 숙박업계의 뜨거운 감자였던 공유숙박의 내국인 이용이 지난 7월 제한적, 한시적으로 허용됐다14). 그동안 기존 숙박업계의 반대와 에어비앤비와 같은 해외 플랫폼과 국내 플랫폼 사이 역차별 문제로 공유숙박법안에 대한 사안들이 민감하게 다뤄져 왔는데, 국내 공유숙박 서비스 위홈의 조산구 대표가 과학기술정보통신부 ICT 규제 샌드박스를 신청하며 일부 지역에 한해 내국인 공유숙박을 제한적으로 허용 받은 것이다. 문화체육부나 보건복지부가 아닌 과학기술정보통신부가 위홈의 공유숙박 서비스를 허용한 점이 인상적이다. 숙박업자가 아닌 플랫폼 사업자로서 위홈은 서울 지하철역 반경 1km 내에 공유숙박 호스트 4000명에 한해 내·외국인 공유숙박 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 앞으로의 화두는 연간 영업일수 제한이다. 정부는 기존 숙박업계의 반발을 고려, 내국인 공유숙박을 제약하기 위해 그동안 연간 영업일을 180일로 정해왔다. 그러나 영업일수 규제가 과도하다는 공유숙박업계와 학계의 지적이 잇따르자 정부가 ‘한걸음모델 도심공유숙박 상생조정기구’를 통해 “연간 영업일수 제한 또는 일일 최대 공급량(3실) 규제를 다소 합리화하겠다.”는 의견을 밝혔다. 이에 대한 내용은 12월에 진행되는 한걸음모델 6차, 7차 회의를 통해 논의될 예정이지만, 정부가 중재안을 내놔도 한쪽이 수용을 거부하면 최종결정이 미뤄질 가능성이 높은 상황이다. 꺼지지 않는 불씨 #화재코로나19에도 경각심 늦추지 말아야2019년 유난히 크고 작은 호텔 화재 사고가 많았는데 올해도 설 연휴부터 장충동 그랜드 앰배서더 호텔에서 약 600여 명의 투숙객이 대피한 화재사고가 발생했다. 지하 1층에서 발발된 이번 화재는 화재 대처가 가장 어려운 새벽에 일어나기도 했지만, 초동대응과 진압과정의 미숙함으로 투숙객들의 혼란을 가중시켰다. 한국화재보험협회에서 조사한 ‘2018년 특수건물 화재통계 안전점검 결과분석 보고서’에 따르면 숙박위험이 존재하는 특수건물은 그렇지 않은 건물에 비해 화재발생 시 인명피해가 4배 이상 높게 발생한다고 밝혀졌다. 「숙박시설 위험관리가이드」에서 조사한 2007년부터 2016년까지 특수건물 숙박업종 화재 발생 현황을 보면 약 10년간 총 251건의 화재가 발생, 장소별 화재 발생은 객실(15.9%), 주방(12.7%), 설비공간(12%)이었고, 화재는 전기적 원인이(34.7%)로 가장 높았으며 그 다음으로 담배꽁초(13.5%), 과열 및 과부하(8.8%)이었다. 한국화재보험협회 위험관리지원센터 정혜원 대리는 “호텔은 복합시설로 구성돼 발화위험이 상당히 다양하다는 특징을 가지고 있다. 특히 객실 내 투숙객의 통제가 어렵기 때문에 부주의에 의한 발화 관리에도 한계가 있고, 객실 밖에서 화재가 발생했을 때 신속하게 화재 사실을 알리고 대피를 유도하는데 어려움이 있다.”고 설명하며 “현재 호텔 화재 가이드는 대형, 외국계 체인호텔일수록 체계적으로 자리 잡혀 주기적인 소방점검 및 대피훈련도 실시하고 있다. 게다가 화재 경각심이 높아지며 스프링클러, 화재감지기, 수신기와 같은 소방기기들도 잘 갖춰져 있기 때문에 사실 보유하고 있는 시나리오, 매뉴얼대로 이를 잘 점검하고, 안내자 역할을 하는 직원들의 트레이닝만 잘 된다면 문제될만한 것들이 많지 않다. 무엇보다 중요한 것은 화재에 대한 경각심을 갖는 것”이라고 강조했다. 그의 말처럼 호텔 화재는 미미한 전기적 요인으로도 큰 인명 피해를 야기할 수 있어 자발적인 위험관리, 주기적인 경각심 고취의 노력이 필요하다. 이에 당시 <호텔앤레스토랑> 매거진과 한국화재보험협회가 함께 숙박시설 화재 예방법과 소방안전 계획, 사고 후 보험 대책에 대해 3차례 연재하기도 했다.15) 정리해놓고 보니 새삼 참 스펙타클했던 한 해였다. 하늘길이 끊기자마자 한 자리 수 점유율의 처참한 현실을 목격하고 보니 80~90%대 점유율은 불과 1년 전 이야기인데도 먼 과거처럼 느껴지고, 수십 년 동안 지역을 지켜오던 호텔이 자리를 뜬다고 하니 그간의 영광이 한 순간에 빛을 잃은 것 같아 허무하기까지 하다. 그러나 희망은 불행 속에 피어난다고 하지 않나. 고객을 잃어 힘든 순간에도 호텔들은 사회적 거리두기 캠페인에 동참해 불을 밝혔고, 묵묵히 잘 견뎌주고 있는 모두를 위해, 어쩌면 호텔 스스로를 위해 덕분에 챌린지에 나서기도 했다. 그동안 주요 고객들에만 집중했던 호텔들은 코로나19로 숨겨진 고객 니즈를 파악하기 시작했으며, 과감한 시도를 통해 호텔이 가지고 있는 새로운 달란트를 뽐내 보기도 했다. 이에 <호텔앤레스토랑>은 올해를 ‘권토중래(捲土重來)’의 해로 의미를 두기로 했다. 권토중래는 한 번 싸움에 패했다가 다시 힘을 길러 쳐들어오는 일, 또는 어떤 일에 실패한 뒤 다시 힘을 쌓아 그 일에 재차 착수하는 것을 비유하는 고사성어다. 첫 판엔 몰라서 졌다지만 두 번째 판가지 질 수는 없는 법. 이제 어느 정도 내성도 생겼고, 호텔마다 나름의 전략도 생기기 시작했다. 내년에는 또 어떤 한 해를 보내게 될지 한치 앞도 내다볼 수 없지만, 점점 맷집을 키워나가고 있는 호텔들. 내년에는 맞지만 말고 한번 제대로 싸워보는 한 해가 되기를 응원한다. 함께 보면 좋은 기사8) [2020년 8월호 Hotel Issue] 연대와 협력 필요한 호텔 노사_ 제2의 서막, 코로나 구조조정9) [2020년 6월호 Hotel Issue] 내국인 타깃 위한 치열한 머리싸움_ 호텔, 코로나19 통해 새로운 기회를 엿보다10) [2020년 8월호 Feature] 특명! 호텔을 밝혀줄 ‘채널’ 확보하라_ 코로나 위기 극복위한 마케터들의 숙제11) [2020년 10월호 Feature] 객실이 레스토랑으로 변하는 순간! 프라이빗 서비스의 절정, 룸서비스 코로나 위기 속 한줄기 빛 되다12) [2020년 6월호 Feature] 코로나19, 호텔에 새로운 공간의 의미 더하다 “임시생활시설은 처음이라”13) [2020년 11월호 Feature] 가성비 경쟁으로 재정비 필요한 중소형호텔, 포스트 코로나 대비해 기지를 발휘하다 14) [2020년 8월호 Focus on] 내국인 공유숙박 제한적, 한시적 허용_ 숙박 시장 파이 넓어지나15) [2020년 3월호 Feature] 소방관리에 인색한 호텔들, 불길에 휩싸이다[2020년 4월호 Hotel Column] 숙박시설의 화재 위험성 및 피해 경감 대책[2020년 5월호 Hotel Column] 숙박시설의 소방안전계획 및 대피훈련[2020년 6월호 Hotel Column] 숙박시설 사고사례 및 보험대책 1편이 궁금하시다면?↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓코로나19로 시작해 코로나19로 마무리한 2020년,하릴없지만 용맹했던 한 해 돌아보다 - ①
오늘날에는 홍차가 전 세계의 곳곳에서 재배되고 있다. 동남아시아의 작은 섬나라 스리랑카에서부터 히말라야산맥의 네팔, 인도차이나반도의 베트남, 동아프리카의 케냐 등 수 많은 나라에서 홍차를 생산해 전 세계의 티 시장에 공급하고 있는 것이다. 이번 호에서는 중국, 일본, 타이완, 인도 외의 다국적 티 생산국들에 대해 간략히 소개한다. ‘실론티’의 나라, 스리랑카 스리랑카는 옛 국명이 ‘실론(Ceylon)’이었다. 따라서 오늘날에도 스리랑카 산지의 홍차는 ‘실론티’라고 부르고 있다. 스리랑카는 인도 최남단에서 해상으로 40km 떨어진 도서국가로서 전 지역이 차나무의 재배에 적합한 열대 기후에 속한다. 홍차 생산량은 인도 다음으로 케냐와 함께 2~3위를 다투고, 수출량도 케냐 다음이다. 이와같이 홍차 대국인 스리랑카 티 산업의 역사는 의외로 짧다. 사실 1860년도 이전에는 스리랑카에는 차나무가 한 그루도 없었고, 커피나무들로 가득했다고 한다. 차나무의 첫 재배 스리랑카에서 차나무를 최초로 재배한 시기는 19세기였다. 당시 커피 농장에서 근무하던 제임스 테일러(James Taylor)가 영국의 ‘왕립 페라데니야식물원(Royal Botanical Gardens of Peradeniya)’으로부터 얻는 차나무 씨앗 몇 개를 다원에 심은 것이 시초다. 주로 실험은 캔디(Kandy) 지역에서 이뤄졌는데 주로 재배 방식과 찻잎의 가공 방법 등이었다. 이러한 실험은 한동안 세간의 관심을 끌지 못했지만 1869년 스리랑카에서 기생성 곰팡이균에 의한 갑작스러운 전염병으로 커피농장들이 초토화되자 새로운 작물로서 큰 관심을 불러일으켰다. 이때부터 스리랑카에서는 작물이 커피나무에서 차나무로 신속한 전환이 일어났던 것이다. 티산업의 성장 한편, 스리랑카 홍차는 1872년에 영국으로 최초로 수출됐다. 그 뒤 영국에서 실론티의 수요가 급속히 증가하면서 티 산업도 크게 성장했다. 특히 1890년에 영국의 티 상인 토머스 립턴(Thomas Lipton, 1850~1931)이 다원들을 인수해 티를 대량으로 생산하면서 스리랑카의 티 산업은 세계 홍차 대국으로 성장하기에 이른다. 또한 구소련의 붕괴로 여러 러시아 연방 공화국들로부터 티의 수입이 늘어나면서 스리랑카의 티 산업은 오늘날 세계 3위의 티 수출 국가에 오르게 된 것이다. 그리고 정부 차원에서도 국가 경제의 큰 수익원인 홍차의 산업 육성 및 관리하면서 스리랑카의 티는 오늘날 품질이 우수하기로도 유명하다. 스리랑카 홍차의 특징 스리랑카 홍차는 생산지의 해발고도에 따라 품질과 특성이 달라진다. 예를 들면, 해발고도가 낮은 다원에서는 생산된 것과 높은 다원에서 생산된 것이 품질을 크게 좌우하는 것이다. 그리고 다원은 다음과 같이 크게 세 부류로 나뉜다. · 저고도의 다원(해발고도 약 600m) · 중고도의 다원(해발고도 약 600m~1200m) · 고고도의 다원(해발고도 약 1200m~2000m) 스리랑카에는 섬 전역에 걸쳐 다원이 분포하지만 특히 품질이 훌륭하기로 유명한 곳으로는 누와라엘리야(Nuwara Eliya), 딤불라(Dimbula), 우바(Uva) 지역을 들 수 있다. 이중 우바는 소위 ‘세계 3대 홍차 산지’로 불린다. 세계 지붕의 티 생산국, 네팔 세계의 지붕이라는 히말라야산맥에 위치하면서 북으로는 중국, 남으로는 인도 사이에 있는 네팔은 해발고도가 8000m가 넘는 여러 산의 영향을 받아 기후가 인도의 다르질링과 비슷하다. 지난 20년간 네팔의 티 산업은 크게 성장했고, 최근에는 생산의 효율성도 점점 더 높아지고 있다. 특히 CTC 방식으로 홍차를 주로 생산하고 있다. 이러한 CTC 방식의 홍차는 주로 국내에서 소비되고 있다. 그러나 단쿠타, 타플레중, 일람 등의 산악 지역에서는 인도의 다르질링과 기후와 비슷해 홍차를 오서독스 방식으로 고품질로 생산해 수출하고 있다. 이러한 네팔은 인도의 다르질링 지역과 기후가 비슷해 그 잠재성이 매우 높은 것으로 평가되고 있다. 세계 3대 홍차인 인도의 다르질링과 같은 그랑크뤼급의 홍차를 생산할 수도 있기 때문이다. 떠오르는 티 생산국, 베트남 베트남은 중국과 마찬가지로 차나무를 재배해 온 전통이 매우 오래됐다. 중국과의 접경지인 ‘황금의 삼각지대(the Golden Triangle)’로부터 약 1000년 이상 전에 차나무가 들어왔다는 전설도 있다. 이 황금의 삼각지대는 라오스, 미얀마, 태국의 접경지로 수령이 높은 고차수들이 많은 것으로도 유명해 오늘날 차나무의 기원지일 것으로 추정되는 곳이다. 베트남은 커피 산지로도 유명하지만 티 산업도 잘 정착돼 있다. 티 산업계에 종사자들만 약 200만 명 이상에 이른다. 그리고 최근에는 세계 티 시장이 성장하면서 티의 생산량도 지난 10년간 폭발적으로 증가했다. 베트남은 영토가 남북으로 매우 길기 때문에 중심부의 열대 지역에서부터 북부의 산지에 이르기까지 약 30곳 이상의 지역에서 차나무를 재배하고 있다. 이중 북부 지역의 티 생산량은 연간 티 생산량의 65% 이상을 차지하고 있다. 대표적인 산지로는 타이응우옌(Thai Nguyen)이 있다. 티 분류별 생산 비중은 홍차가 약 60%(오서독스 방식의 홍차는 극히 비중이 낮다), 녹차가 약 35% 정도 된다. 그리고 나머지는 재스민차, 우롱차 등이다. 세계 홍차 수출 대국, 케냐 오늘날에는 티가 아프리카 대륙에서도 생산되고 있다. 차나무의 종주국이 동양의 중국인 것을 떠올려 볼 때 너무도 의외의 장소다. 이와 같이 아프리카 대륙에서 차나무가 재배가 시작된 것은 18세기에 서구 열강들의 식민지 시대였다. 케냐를 비롯해 탄자니아, 우간다, 부룬디, 말라위, 모잠비크, 르완다가 대표적인 홍차 산지다. 그중 케냐는 20세기 초 이후부터 홍차 산업이 성장해 오늘날에는 세계 홍차 수출 1위국으로 올라섰다. 대표적인 홍차 산지로는 밀리마(Milima), 마리닌(Marinyn), 캉가이타(Kangaita)를 들 수 있다. 이러한 다원에서는 CTC 홍차뿐만 아니라 오서독스 방식을 통해서도 고품질의 홍차를 생산하고 있다. 아울러 백차, 녹차도 지금은 그 생산량을 점차 늘리고 있는 상태다. 정승호 한국 티소믈리에 연구원 원장 국내 최초의 티(TEA) 전문가 양성 교육기관 및 연구 기관인 한국 티소믈리에 연구원장으로 글로벌 시대에 맞게 외식 음료 산업의 티 전문 인력을 양성하고 있다.
세일즈도 전략적 사고 필요해그동안 영업 직원이 수집한 고객정보는 해당 직원들의 갖은 노력으로 일궈낸 자산과도 같은 것이었다. 과정보다 결과를 중시하고, 달성해야 할 목표와 달성한 목표가 정량적으로 파악 가능한 특성상 실적과 연결되는 고객정보는 전장에서 싸울 수 있는 무기와도 같았다. 여기에 그동안 다른 영역에 비해 영업부서는 업무 표준화가 더디게 이뤄져 영업 담당자 개인이 개인만 알아볼 수 있을 정도의 기록만 남아있을 뿐, 내부적으로 소통할 수 있는 매뉴얼이 없었다. 이런 이유로 영업을 통해 무수히 쌓아 온 고객정보들은 여기저기 흩뿌려진 상태였고, 그마저도 영업직원이 그만두게 되면 공중 분해되는 일이 비일비재했다. 영업 활동이 기업에서 제 위치를 찾으려면 영업도 전략적 사고를 바탕으로 전사적 영업 기획이 이뤄져야 한다. 이 대표는 “지금까지 영업 담당자들은 스스로 전략과 미래는 자신의 주제가 아니라고 생각해왔다. 매일 현장에서 변화하는 시장, 끊임없는 새로운 고객과 니즈를 보면서도 그냥 지나쳐온 것이다. 시장 분석이나 전략은 결코 거창한 주제가 아니다. 고객의 고민, 고객과 경쟁사의 동향이 모이면 시장의 움직임이 되고, 시장 분석이 되는 것이다. 그리고 그에 대한 대응 방안과 선제적 계획을 수립하는 것이 다름 아닌 전략”이라고 설파한다. 30년 전의 영업과 현재의 영업이 모두 시장과 고객을 향하고 있다는 것은 불변하는 사실이지만, 30년 전과 비교했을 때 달라진 것은 고객이 기하급수적으로 증가하고 있는 것에 비해 영업에 특화된 전문 인력은 줄어들고 있다는 점이다. 게다가 알아야 할 정보들은 산더미처럼 쌓여 가는데 점점 고객을 만날 수 있는 창구는 좁아지고 있다. 그동안 혼자 스스로 해오던 영업은 계속해서 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 따라서 이제는 영업도 계획부터 실행, 결과까지 모두 공유, 보다 본질적으로 전략적 사고를 할 수 있도록 회귀해야 한다. 전략적 호텔 세일즈의 중요성을 보여주는 사례_ The Pierre2017년 41~43층에 있는 16개 객실이 4400만 달러에 팔리며 화제를 모았던 미국 뉴욕시에 있는 호화 호텔인 The Pierre는 매우 고가 호텔임에도 불구하고, 거의 공표요금(Rack Rate)으로 100% 객실점유율을 기록하는 일수가 1년에 100일에 이른다. The Pierre는 이에 부응해 단체 고객의 비율을 10% 미만으로 조정하는 판매부 전략을 세웠다. 따라서 비수기에는 매일 최대 단체 객실 할당 비율을 정하고, 변경 시에는 Sales Director의 허가를 받는 정책을 도입했다. 또한 뉴욕시 월스트리트에만 의존했던 FIT 어카운트의 전략을 수정해 LA의 여행사들과 협력, 미국 서부 시장을 개척했으며, 일본 시장을 중심으로 하는 해외 어카운트를 높은 객실 요금을 제시하며 공략했다. 판매부 매니저들은 포시즌스 출신 매니저를 대상으로 네 단계의 고용 전 인터뷰를 통해 고용했다. 그 결과, 재투숙률 65%, 30% 이상의 고객이 Rack Rate 지불 등 ADR이 10% 이상, 객실 점유율이 70~80% 이상 제고되는 성과를 거뒀다. 올바른 조직 문화 통해 영업의 방향성 제시해야영업의 성공은 분명 수치로 귀결된다. 하지만 수치가 곧 영업의 성패를 가르는 척도는 아니다. 현장에서는 최선을 다해 최상의 결과를 만들어냈지만 어쩔 수 없이 목표한 바에 도달하지 못할 수도 있고, 흔히 영업은 운칠기삼이라 이야기하는 것처럼 어쩌다 좋은 시기에 기회를 잡은 경우도 있다. 그러나 영업은 목표달성에 의한 성과급제도가 당연시되는 직무다. 영업 담당자들이 단기적 목표에 급급해 장기적인 비전을 잃는 것은 비단 직원 개인의 문제만은 아닐 것이다. “호텔로 발령난지 2년 정도 됐을 때 처음 싱가포르에서 개최된 박람회에 참여했다. 그리고 그때 해외 바이어들의 한국 호텔에 대한 니즈가 생각보다 많다는 것을 알게 됐다. 하지만 한국에서 클라이언트를 만나도 거래가 성사되기까지 시간이 걸리는데, 담당자도 계속 바뀌는 마당에 지속적으로 해외 세일즈를 한다는 것이 생각보다 더 어렵더라. 그런데 3번째 박람회를 참여했을 때 해외 출장의 비용과 시간대비 성과가 빨리 나타나지 않는 이유에 대해 채근하는 상사가 있었다. 매니지먼트 쪽에서도 이런 부분을 조금 믿고 기다려줄 필요도 있는 것 같다. 신규 마켓 개발은 단기간 내 이뤄지는 것이 아니기 때문이다.” 한 특급호텔 MICE 세일즈 매니저로부터 들은 하소연이었다. 영업이 빠른 시일 내 긍정적 성과를 얻으려면 영업 직원 이외에도 많은 부서의 도움과 인내가 필요하다. 영업 직원의 역할은 이 기간을 보다 빠르게 단축시킬 수 있는 전략을 세우는 것이지, 거래의 성패를 좌지우지하는 것이 아니다. 직원 개인은 성과급 여하가 달라지니 영업의 성패에 연연할 수 있어도, 적어도 조직의 리더와 기업은 영업 과정의 인과관계를 정확히 인지하고 있어야 한다. 여기서 리더의 역할이 중요하다. 영업에 있어서 목표와 보상 자체는 동기부여가 될 수 있는 수단임은 틀림없다. 중요한 것은 목표와 보상을 전달하는 방식에 있어서 공정성을 갖추는 것이다. 영업 직원에게 주어지는 목표는 시장과 고객 상황을 바탕으로 과거 영업 실적, 시장 성장률, 전략적 우선순위 등을 종합적으로 고려해 설정해야 하며, 목표 도달에 따른 보상으로는 인사고과가 아닌 인센티브를 제공해야 한다. 영업의 목표 달성이 곧 고과 우수라는 잘못된 인식은 영업의 본질에 다가가고자 한다면 하루빨리 바로잡아야 한다. 영업은 기업입장에서 봤을 때 장기적인 레이스다. 단 한 명이라도 영업 담당자의 부주의는 전체 기업 이미지에 회복 불가능한 타격을 입히기 충분하다. 따라서 리더는 목표에 달성하지 못했어도 과정이 옳았다면 언제든 그 고객은 다시 돌아올 수 있고, 목표에 달성했어도 과정이 옳지 못했다면 언제든 고객은 떠날 수 있다는 것을 계속해서 강조해, 성과보다 본질적인 영업 행위에 집중할 수 있도록 조직 문화를 조성해야 한다. 그리고 올바른 조직 문화를 위해 영업의 방향성을 제시하는 일은 리더만이 할 수 있다. 언택트냐, 온택트냐, 컨택트냐과연 코로나19로 새롭게 떠오른 세일즈 미션인가?코로나19로 호텔 세일즈도 많은 애로사항이 생겼다. 특히 해외 인바운드 고객을 메인 어카운트(Account)로 하던 세일즈 매니저들의 고민이 이만저만이 아니다. 직접 눈으로 보여주고 설명해도 어려운 것이 영업인데, 언택트와 온택트를 통해 세일즈를 하려니 골치가 아플 수밖에 없다. 게다가 최근 몇 년 새 OTA의 비중이 늘어나며 FIT 고객 세일즈는 대부분 채널을 통하다 보니 채널에 익숙하지 않은 매니저들은 이도저도 아닌 어중간한 전략으로 채널관리에 휘둘리는 모양새다. 이에 대해 이 대표는 “온라인 채널이 대세라고 해서 무조건 OTA에 많이 노출시키고 보자는 전략은 효과적인 영업 방식이 아니다. 전제돼야 하는 것은 고객이 찾는 우리의 서비스가 어떤 채널을 통해 노출됐을 때 고객의 접근이 쉬울지를 고민하는 것이다. 이 채널이 OTA가 될 수도, 공식 홈페이지가 될 수도, 그도 아니면 대면 비즈니스가 될 수도 있는데 무조건 온라인 채널만 찾고 있는 것은 전략적 접근이 아니다.”고 설명한다. 모든 비즈니스는 생애주기 동안 의도하든 의도치 않든 크고 작은 변곡점을 맞이하게 된다. 호텔은 코로나19로 모든 호텔이 생존의 기로에 놓였다. 인바운드 수요는 아예 제로가 돼 버렸고, 한정된 내국인 고객 속 새로운 니즈를 찾아야 한다. 변곡점을 지나고 나서도 호텔 시장은 어떻게든 이어가게 돼 있다. 단지 승자와 패자만이 남을 뿐이다. 언택트와 온택트, 컨택트는 사실 코로나19 이전 상황에도 혼재돼 있었던 영업의 수단이었다. 그 비중이 어느 쪽에 몰려있었냐는 차이일 뿐, 결국 중요한 것은 ‘가치’다. 영업인들이라면 신물이 나도록 들어봤을 시장, 고객, 가치지만, 결국 답은 기본에 충실할 때 구해진다. 대개 기업에는 세일즈 출신의 수장이 많다. 주인의식이 있고, 시장을 꿰뚫어볼 수 있는 눈을 가진 이들이기 때문이다. 호텔도 유난히 세일즈 출신의 총지배인이 많다. 오늘 팔지 않으면 재고로도 남지 않는 호텔 서비스기에 그만큼 세일즈가 호텔 운영에 있어 중요하다는 이야기다. 국내 영업에 대한 연구가 많지 않은 것처럼, 영업 커뮤니케이션 스킬에 대한 책, 교육은 많아도 영업의 본질을 이야기하는 것들은 많지 않은 현실이다. 그렇기에 모두가 헤매고 있을 이 시기에 발군이 돼 승자로 남게 될 호텔은 세일즈 본질에 대한 접근을 통해 스스로 답을 구하는 곳이 되지 않을까? “세일즈, 기존의 관성에 의구심 품고 새로운 가치에 전략적으로 접근해야”한국영업혁신그룹 이장석 대표 Q. IBM 영업부를 시작으로 30여 년간 영업 일선에서 수많은 비즈니스와 영업 직원들을 지켜봐 온 것으로 알고 있다. 그동안 경험한 국내 영업 생태계는 어땠는지 궁금하다.영업은 기업 경영활동의 근간이다. 모든 기업이 영업 교육에 엄청난 투자를 하고, 뛰어난 인재를 영입하기 위해 필사적으로 노력한다. 직원들의 동기부여도 마찬가지다. 그런데 영업 현장은 크게 바뀌고 있지 않다. 이는 영업의 본질을 망각한 채 결과에 올인하는 영업 직원, 그리고 그것을 당연시하고 결과만으로 모든 것을 판단하는 조직문화로부터 만들어진 기형적 영업 생태계였다. 그 이유로는 크게 영업의 본질을 꿰뚫는 ‘진정한’ 전문가가 없다는 점, 체계화된 영업 교육 계획을 가지고 집요하게 실행하는 기업이 없었다는 점, 교육이 진행돼도 현실과 동떨어진 방식으로 배워도 배운대로 실행되지 않는다는 점을 들 수 있다. Q. 코로나19로 많은 기업들이 변곡점을 맞이한 가운데 호텔도 영업에 대한 관점의 전환이 필요한 시기가 된 것 같다.호텔도 서비스업이지만 서비스가 실행되려면 먼저 영업이 이뤄져야 호텔로서의 가치를 갖을 수 있다. 아마 이번 팬데믹의 직격탄을 맞으면서 더욱 뼈저리게 느끼고 있을 것이다. 호텔의 경우를 생각해보면 호텔은 그동안 어떤 세일즈를 해왔었는지부터 반추해볼 필요가 있다. 이해하기 쉽게 비슷한 상황의 제주도를 예로 들면, 제주도는 관광객을 유치할 수 있는 날이 1년에 절반정도 밖에 되지 않는다. 성수기 때는 공항도, 호텔도 미어터지는 반면 비성수기 때는 썰렁하다. 그렇다면 제주도는 어떻게 하면 성수기 수요를 비성수기로 전환시킬 수 있을지 고민하거나, 도내 관광 활성화 방법에 대해 고민해야 한다. 게다가 제주도는 강원도나 부산과 다르게 관광객이 진입하는 통로가 2개 항구와 1개 공항으로 명확하다. 즉 누가, 언제, 어떻게, 얼마나 머물다 가는지 확실한 고객 데이터가 있다. 그런데 이를 활용하지 못하는 상황이다. 제주도와 마찬가지로 이제 호텔은 비수기에 접어드는데, 성수기 때 넘치는 수요의 30%를 서비스로 쓰면서 이를 비수기 70% 수요로 전환시킬 수 있는 모델은 무엇일지와 같은 생각의 전환이 필요하다. 고객 유치를 위해 마일리지나 멤버십 혜택 등은 제공하면서 주말과 성수기, 연말에는 사용할 수 없다고 하면 그 마일리지나 멤버십은 사실 고객을 위한 혜택이라고 할 수 없다. 호텔도 세일즈가 전장(시장)으로 가지고 나갈 무기(서비스)가 무엇인지, 전장의 상황에 맞춰 어떤 무기를 들고 나갈 것인지 고민해야 한다. 영업의 기본과 관련 스킬은 어느 영역에나 동일하지만, 영업 실행을 위한 프로세스와 접근법은 각 영역에 따라 완전히 다르다. 그동안의 호텔은 세일즈를 한다기 보다 PR이나 마케팅, 프로모션을 하는데 초점이 맞춰져 있었다. Q. 그런 의미에서 호텔 세일즈가 바뀌어야 할 부분은 무엇이라고 생각하나?호텔이 제공하는 서비스는 무형성의 특징을 가지고 있기 때문에 오히려 형태가 있는 제품보다 유동적이고 전략적으로 활용할 수 있는 폭이 매우 넓다. 그러나 좋은 재료를 가지고 너무 한정된 범위 내에서 적용하려는 경향이 있다. 호텔뿐만 아니라 영업 직원들이 가장 많이 하는 실수가 타깃으로 할 시장과 고객을 기존의 시장과 고객에 한정시킨다는 것이다. 앞으로 진입해야 할 시장과 더 발굴해야 할 고객에 대한 고민을 하는 곳들이 별로 없다. 세일즈도 창의적이어야 한다. 전략은 마케팅 영역에서만 구사하는 것이 아니라, 세일즈와 마케팅이 같이 고민해야 한다. Q. 창의적인 전략수립을 위해 세일즈 매니저에게 요구되는 것이 있다면?과거 관계지향적인 영업에서 벗어나 본질적 접근, 시장과 고객에 초점을 두고, 그동안 불필요하게 소모했던 시간과 에너지를 줄일 필요가 있다. 다른 호텔보다 차별화된 서비스와 콘텐츠 믹스를 제공한다면 고객은 관심을 갖게 돼 있다. 비즈니스는 갑이 을의 가치를 인정했을 때 성사가 빨라진다. 그렇다면 결국 가치를 어떻게 극대화 할 수 있을지, 기존의 영역이 아닌 새로운 영역에서의 고민이 필요하다. 그러기 위해서는 유형의 객실, F&B, 연회장 등의 시설에 우리 호텔만의 차별점으로 서비스에 승부를 걸어야 한다. 세일즈 직원이 매너리즘에 빠지면서 가장 둔해지는 것이 통찰력이다. 변화에 민감하게 대응해야 하는데, 기존에 들여다보고 있는 시장, 고객만 바라보고 있으니 애초에 답이 나올 수 없는 상황이다. Q. 결국 관계가 아닌 가치영업이 이뤄져야 한다고 강조했는데 가치영업에서 주안점을 둬야 하는 부분은 무엇인가?제품 전략이 명확하고 가치 주장이 논리적이더라도 고객이 인정하지 않는다면 차별화된 가치는 성립되지 않음을 아는 것이다. 호텔은 직원에게 가치영업을 강조하기 전에 우리가 주장하는 제품과 서비스의 차별화된 가치가 고객의 관점에서 수용되는지 냉정히 판단해야 한다. 고객으로부터 가치를 받아들이도록 하는 것이 영업이라고 강조하겠지만 그런 제품과 서비스는 있을 수도 없을 수도 있다. 차별화된 가치와 전혀 상관없는 비즈니스는 걸러내 영업직원이 불필요한 곳에 시간을 쓰지 않도록 하고, 차별화된 가치가 받아들여지는 제품과 서비스에 집중하도록 하는 것이 중요하다. 가치중심 영업, 가격 응대 영업은 ‘어느 것이 옳고 어느 것이 그르다’라는 주제가 아니다. 상호 배타적으로 보이지만 불변의 규정이 아니라 탄력적인 포지셔닝이 돼야 하는 전략 영역이다. 단 한 번의 계획으로 끝나는 것이 아니라 시장과 고객의 수용 여부, 경쟁 상황에 따라 탄력적으로 운용돼야 하는 전술이라는 것이다. Q. 세일즈 담당자뿐만 아니라 전체적인 영업 분위기 조성도 중요해 보인다.조직의 문화나 분위기 조성은 절대적으로 중요하다. 그리고 이는 분명 호텔 최고경영자가 떠안아야 할 숙제다. 호텔의 리더가 과연 어떤 전략적 고민을 하고 의지를 보이고 있는지, 최고 의사결정자의 의지가 중요하다. 아무리 세일즈 매니저가 혼자 고군분투 한들, 타 부서와 협력이 안 되는데 어떤 변화를 이끌어낼 수 있겠나. 결국 이는 의지와 더불어 제도, 시스템이 구축돼야 하는 것이다. 리더의 열정이나 의지가 조직의 문화와 분위기를 바꾸고, 그렇게 형성된 전체적인 공감대가 세일즈 매니저들의 전략 추진의 힘이 된다. 영업, 세일즈는 결과를 만드는 과정을 직접 설계하고, 이를 이끌어내기 때문에 자부심을 가질 수 있는 일이다. 자기가 어디에 속해있던 오너처럼 주도적으로 이끌어갈 수 있는, 리더가 될 수 있는 일이기에 매력적이다. 따라서 호텔의 많은 영업 직원들도 본질에 대한 이해를 바탕으로, 호텔 전사의 뜻이 모여 보다 창의적으로 영역을 개척해 나가는 재미를 위기 속에서 되찾을 수 있길 바란다. 회사를 살리는 영업 A to Z, 세일즈 마스터기업의 부실 이유는 결국 영업의 부실에 있다. 오늘날 경영학의 눈부신 발전과 성과에도 불구하고, 영업 관리는 여전히 비과학적인 분야로 남아있다. 영업이 한 개인의 개인기나 합법과 불법을 넘나드는 묘기의 수준에 남겨두는 한 기업의 지속적 발전은 한계에 부딪히게 마련이다. 이제 편법이 아닌 정석에 관심을 쏟을 때다. 본질을 망각한 채 결과에 올인하는 영업직원과 이를 당연시 여기고 눈앞의 성과만으로 모든 것을 평가하려는 기형적인 조직문화는 사라져야 한다. 「세일즈 마스터」는 영업의 본질을 이해하고 실행으로 연결하는 모든 것을 담았다. 저자 이장석 발행 진성북스 가격 1만 7500원 1편이 궁금하시다면? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 세일즈, 시장과 고객의 실재와 마주하다_ 세일즈 본질 통해 매너리즘에서 벗어날 때 - ①
국내 호텔들의 멤버십 운영 국내 호텔들이 운영하고 있는 멤버십 프로그램을 살펴보면, 무료 멤버십과 유료 멤버십을 함께 운영하고 있는 경우가 많다. 신라호텔은 무료 멤버십인 ‘신라 리워즈’, 단일 유료 멤버십 ‘신라 S’를, 워커힐 호텔앤리조트는 무료 멤버십인 ‘워커힐 리워즈’와 유료 멤버십인 ‘워커힐 프레스티지클럽’을 선보이고 있다. 신세계조선 호텔은 최근 개편을 통해 무료 멤버십인 ‘리워드’를 신설, 유료 멤버십인 ‘클럽 조선’은 VIP등급을 기존 2개에서 4개로 늘리고, 그랜드조선 부산을 포함, 서비스 제공 호텔을 5개로 확대했다. 연회비 210만 원의 최고 등급인 블랙은 별도의 심사와 내부 선정 기준을 충족해야 가입 가능하다. 롯데호텔 역시 무료 멤버십인 ‘롯데호텔 리워즈’와 유료 멤버십인 ‘트레비 클럽’을 운영하고 있으며, 지난 9월에는 롯데호텔 리워즈 개편을 통해 회원들에게 제공되는 다이닝 할인 특전을 확대했다. 이외에도 콘래드 서울의 ‘코노소어’, 인터컨티넨탈의 ‘아이초이스’, 스위스 그랜드 호텔의 ‘그랑블루’ 등 충성 고객 및 신규 고객 유입을 위한 유료 멤버십을 운영하고 있다. “철저한 데이터 분석을 바탕으로, 업그레이드된 맞춤 서비스 마련해” 인터컨티넨탈 아이초이스 담당 고미진 매니저 인터컨티넨탈의 독자적인 멤버십 프로그램, 아이초이스(I Choice)의 고객층을 이야기한다면? 호캉스 패키지를 한 번 투숙하는 가격 정도로 1년 내내 스마트하게 호텔 이용이 가능하기 때문에, 최근에는 여성 고객들의 가입과 30대 가입 등이 늘어나는 추세다. 한 때 ‘비즈니스 남성고객 전용’으로 취급되던 특급호텔 멤버십이지만, 최근 호캉스 등 가심비 트렌드와 호텔의 체험형 상품(키즈 패키지, 투고상품, 중저가 메뉴 출시 등) 강화 등에 힘입어, 아이초이스의 여성 회원이 크게 증가했다. 특히, 30대 여성 회원은 4년 만에 약 30% 가량이 늘어나 가장 높은 증가율을 보였다. 멤버십 프로그램 운영의 효과는 어떠했나? 호텔을 이용하는 행태가 일반화되고 호텔을 더욱 합리적으로 이용하고자 하는 고객들이 늘어나면서 멤버십 가입자도 지속적으로 증가하고 있다. 재가입율 또한 높은 편이며, 입문 단계의 멤버십을 가입했던 고객들은 멤버십 혜택과 횟수 등을 따져보았을 때 상위 단계 멤버십에 대한 만족도를 고려해 한 단계 위의 멤버십으로 재가입하는 경우도 많은 편이다. 이는 호텔에 대한 고객 충성도를 높이고, 신규 고객 창출에 기여가 크다고 할 수 있다. 고객들의 멤버십 구매 및 사용을 늘리기 위한 인터컨티넨탈만의 전략이 있다면? 럭셔리 라이프 스타일을 지향하는 합리적인 고객들을 위해 준비된 연간 유료 멤버십인 아이초이스는 인터컨티넨탈의 첫 글자인 아이(I)와 고객 성향에 따른 합리적인 선택을 의미하는 초이스(Choice)를 합친 것으로 고객별 성향 및 이용 패턴에 따라 다양한 상품으로 구성된 것이 가장 큰 특징이다. 남들과 다른 특별한 혜택을 제공받길 원하는 VIP고객부터 보다 합리적인 혜택을 제공받길 원하는 가성비 추구 고객 모두를 만족시키기 위해 3단계의 멤버십을 선보이고 있으며, 다양한 고객이 모두 만족할 수 있는 멤버십을 구축하고자 한다. 또한 멤버십 회원들의 호텔 이용 패턴을 분석해 고객들이 보다 알차게 특급 호텔을 이용할 수 있도록 할 수 있도록 지속적으로 노력하고 있다. 호텔 공식 웹사이트를 통한 직접 구매 및 결제 기능을 추가할 계획이며, 회원 대상의 다양한 프로모션을 진행하고 있다. 멤버십과 관련한 앞으로의 계획은 무엇인가? 2020년 12월 1일 그랜드 인터컨티넨탈 서울 파르나스 호텔의 리오픈에 맞춰 인터컨티넨탈의 라이프스타일 멤버십 프로그램, ‘아이초이스’를 개편할 예정이다. 그동안 멤버십을 운영해온 결과 다양한 회원들의 니즈를 한정된 멤버십 혜택으로 담아내 모두를 만족시키기에는 어려움이 있기 때문에 혜택과 별도로 멤버십 회원만을 위한 다양한 프로모션 진행을 통해 보완하고자 하며, 이러한 점들을 개선해 더 많은 회원들이 만족할 수 있는 업그레이드된 맞춤 서비스를 선보일 계획이다. 글로벌 체인 호텔에서 운영하는 멤버십 프로그램 세계 최대 호텔 체인들도 멤버십 프로그램을 활발하게 운영하고 있다. 대부분의 프로그램은 무료 멤버십인 리워드 형태며, 숙박 횟수 및 일수에 따라 포인트 지급 및 등급이 부여된다. 이들의 장점은 국내는 물론 전 세계적으로 수많은 호텔을 운영하고 있기 때문에 제휴 호텔이라면 전 세계 어디서든 동일한 리워드 적립이 가능해 적립이 용이하다는 데 있다. 더불어 무료 멤버십이기 때문에 여러 가지를 동시에 가입해도 부담이 없다. 주요 혜택으로는 객실 업그레이드, 레이트 체크아웃, 무료 조식, 라운지 이용, 동반인 무료 숙박 등이 있다. 대표적인 글로벌 체인의 멤버십 프로그램으로는 메리어트 인터내셔널의 ‘메리어트 본보이’, 힐튼의 ‘힐튼 아너스’, 하얏트 호텔 & 리조트의 ‘월드 하얏트’, 인터컨티넨탈 호텔 & 리조트의 ‘IHG 리워드 클럽’, 아코르 호텔의 ‘올(ALL, Accor Live Limitless)’ 등이 있는데 이중 메리어트 본보이는 2016년 메리어트 인터내셔널이 스타우드 호텔 & 리조트를 인수하면서, 스타우드 호텔 & 리조트 계열의 호텔에서도 메리어트 본보이가 통합 적용되고 있다. 다이닝 멤버십에 특화 얼마 전 중단됐던 호텔 뷔페와 레스토랑들이 정상적으로 운영되기 시작했다. 호텔의 수많은 혜택 중 호텔 내 식음업장에 초점을 맞춰 구성된 다이닝 멤버십은 호텔에 투숙하지 않고 다이닝 서비스만 누리고자 하는 고객들이 많자 호텔에서 고안해낸 방안이다. 글래드 호텔앤리조트의 글래드라이크 잇츠는 글래드 호텔의 레스토랑, 카페, 바 등의 F&B 업장을 합리적인 가격으로 이용할 수 있는 혜택으로 구성된 통합 F&B 멤버십이다. 서울형과 제주형으로 나뉘며 약 90만 원 상당의 혜택을 39만 8000원의 합리적인 가격으로 이용할 수 있다. 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔의 식음 멤버십 ‘플레이스 바이 쉐라톤’은 호텔 객실에서의 편안한 투숙은 물론, 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔만의 특별한 식음 서비스를 경험할 수 있는 피스트와 로비 라운지 바에서 제공하는 할인 및 혜택을 포함하고 있으며 골드와 블랙 2가지 종류로 구성된다. 특히 골드는 연회비 29만 9000원으로 합리적인 가격으로 소문난 멤버십이다. 이외에도 JW 메리어트 서울의 ‘클럽 메리어트’, 홀리데이 인 인천 송도는 호텔의 ‘더 다이닝 카드’, 포시즌스 호텔의 ‘테이스트 바이 포시즌스’, 파라다이스 시티의 ‘파라다이스 시그니쳐 레드’, 스위스 그랜드 호텔의 ‘그랑블루 다이닝’ 등 이번 연말, 눈여겨보면 좋을 다이닝 멤버십이 마련돼 있다. “포시즌스의 강점, 다이닝 서비스 강화를 통해 재방문 고객 늘리고자 해”포시즌스 호텔 서울 유지선 레스토랑 총괄 팀장 테이스트 바이 포시즌스는 다이닝에 특화된 멤버십으로 알고 있다. 이를 기획하게 된 계기가 있나?테이스트 바이 포시즌스는 2017년 새로 도입한 다이닝 멤버십 프로그램으로, 포시즌스 호텔 서울을 자주 이용하는 고객들에게 보다 많은 혜택을 전달하기 위해 기획하게 됐다. 객실 외에도 포시즌스 호텔 서울의 모든 부대시설과 미쉐린 스타 중식 레스토랑 유유안, 컨템포러리 일식 레스토랑 아키라 백, 이탈리안 레스토랑 보칼리노, 뷔페 레스토랑 더 마켓키친을 비롯해 간단한 식사와 음료가 가능한 라운지 마루, 5년 연속 Asia Top 50에 랭크된 찰스에이치 바, 셰프 알렉스의 아름다운 디저트를 판매하는 컨펙션즈를 포함하는 폭넓은 스펙트럼의 식음료 업장을 비롯해 객실과 별도로 레스토랑 VIP 매니저가 있어 보다 세심하게 고객의 취향에 따른 맞춤형 서비스를 제공하는 등 트렌드를 앞서는 문화적 공간으로 자리매김한 포시즌스의 다이닝 서비스를 경험해보길 바라며 기획했다. 멤버십 기획 시 가장 중점을 두는 부분이 있다면?멤버십 회원들이 계속해서 포시즌스 식음료 업장을 방문할 수 있도록 그들의 니즈를 충족시키는 혜택 제공에 중점을 두고 있다. 멤버십 회원들의 포시즌스 호텔 서울의 식음료 업장에의 방문과 구매욕을 자극하는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 따라서 호텔 내 전반적인 식음료 업장에서는 다양한 프로모션을 기획 및 실행하고 있다. 다이닝 멤버십과 관련해 앞으로의 계획은?조금 더 나은 수준의 회원 인지와 차별화된 서비스를 제공하기 위한 노력을 기울이고자 한다. 이를 위해 내부 관련 시스템의 강화, 전담 직원의 배치 등 다양한 방면으로 노력하고 있다. 또한 연말까지 회원 수를 작년 대비 20% 늘리는 것이 목표며, 단지 회원 수의 증가 뿐 아니라, 제공하는 음식과 서비스의 향상을 위해 고객들로부터 지속적인 피드백을 받고, 이를 토대로 더 나은 수준의 품질을 위한 조치를 취하며, 회원들의 만족도를 높이기 위해 다방면으로 노력하고 있다. 위드 코로나, 호텔 멤버십 활용하기 코로나19로 인한 호텔업계의 어려운 상황은 현재 진행형이다. 대부분의 호텔들은 빈방을 채우기 위해 특가 프로모션을 기획, 객실 가격을 하향 조절했으며, 라이브 커머스, 홈쇼핑을 통한 객실 판매에 나서며 판매 채널에 변화를 주는가 하면, 전례 없던 특급호텔들의 데이유즈 상품 등 고객 늘리기를 위한 획기적이고, 다양한 객실 상품을 내세우며 호텔업 역사에 남을 만한 한 해를 보내고 있다. 이러한 호텔 상품을 멤버십 프로그램과 결합해 똑똑하게 활용하는 고객들이 있다. 메리어트 호텔 계열의 멤버십 프로그램, ‘메리어트 본보이’가 진행하는 이벤트 SC(Status Challenge)는 도전 기간 3개월 동안 각 8박 혹은 16박을 달성하면 상향된 등급을 부여받을 수 있는 챌린지 프로그램이다. 골드 엘리트의 경우, 연간 25박 이상을 해야 받을 수 있는 혜택을 단 8박, 플래티넘 엘리트의 경우는 연간 50박 이상 숙박해야 받을 수 있는 혜택을 단 16박만으로 받을 수 있다. SC을 잘 이용하면 가성비 넘치는 호캉스 라이프를 즐길 수 있어 호캉스를 즐기는 메리어트 본보이 회원이라면 한 번쯤 도전해봤을 프로그램이다. 해당 등급을 획득하려던 원래 금액보다 훨씬 저렴한 가격으로 국내의 메리어트 계열 호텔을 이용하고, 챌린지를 달성, 기존보다 더욱 쉽게 상위 등급의 혜택을 누릴 수 있다. 반면 코로나19로 인해 멤버십 혜택을 제대로 받지 못한 이들의 컴플레인도 적지 않았다. 멤버십 등급은 일반적으로 1년이라는 만료 기한이 있으며, 특히 연회비를 지불한 유료 멤버십의 경우 혜택을 자유롭게 사용하지 못하는 불만을 토로하고 있는 것. 이에 호텔들은 멤버십의 만료 기한을 일정 기간 연장하거나, 대체 가능한 서비스를 제공하는 등 고객들의 불편함과 아쉬움을 달래기 위해 고군분투하고 있다. 인터컨티넨탈 아이초이스 담당 고미진 매니저는 코로나19 전후 멤버십 가입 및 사용 추이에 대해 “코로나19의 영향으로 프라이빗 룸이 많은 호텔 레스토랑에 대한 수요가 늘어났고, 해외에 나갈 수 없어 국내 호캉스를 즐기는 사람들도 많아, 호텔 멤버십에 대한 가입 문의도 증가했다. 하지만 사회적 거리두기 단계가 2~2.5단계로 상향되면서 멤버십 회원들의 제한된 혜택은 제한될 수밖에 없었다. 이에 고객들의 불만이 발생하기도 했으며 고객들이 피해를 보지 않도록 중단됐던 기간만큼 유효기간을 연장하는 조치를 취했다.”며 코로나19 속 멤버십 프로그램 운영에 대해 이야기했다. 하지만 일부 호텔에서는 정부 지침에 의한 불가피한 조치라면서, 정해진 기한까지만 유효하다며 연장 등의 추가적인 혜택을 부여할 수 없다는 입장을 보이기도해 멤버십 회원들의 불만을 사기도 했다. 일석이조, 금전적 감정적 보상 동반돼 ‘회원으로서의 자격과 권리’를 얻게 되는 ‘멤버십’ 프로그램은 단순히 고객 확보를 넘어 기존의 고객을 유지하면서 반복 구매를 늘리기 위해 구매에 대한 보상을 제공하는 방식의 마케팅 활동이다. 서비스 상품의 경우, 원하는 수준에 도달하지 않으면 과거 경험에 따라 습관적인 구매 행동 양상을 보이는 경우가 많은데, 호텔은 서비스의 집합체이기 때문에 멤버십 프로그램을 보다 효과적으로 활용할 수 있는 마케팅의 장이 된다. 메타밸류의 이상종 대표(이하 이 대표)는 “호텔은 숙박 및 F&B 등에서 반복적인 구매가 가능해 멤버십 프로그램이 필수적이며, 매출 측면 이외에도 특정 호텔의 멤버십 혹은 등급을 보유하고 있다는 자체만으로도 감정적 베네핏을 누릴 수 있어 필요성이 높다.”고 이야기한다. 멤버십 고객에게 부여되는 자격과 혜택은 경제적인 보상과 감정적인 혜택의 형태가 동반된다는 것이다. 소속감은 물론 특히 과시적 성향의 고객은 호텔을 비롯한 고급 시설의 멤버십을 보유하고 있는 것만으로 우월감을 느끼기도 한다. CRM과 멤버십 CRM(Customer Relationship Management, 고객관리관계)은 기업과 고객 간 관계 형성을 통한 고객 관리를 의미한다. CRM 활동에서의 멤버십 프로그램은 고객 데이터 분석과 기획, 실행이라는 과정에 필수적으로 요구되는 제도다. 호텔을 이용하는 고객들은 합리적이고 현명해졌고, 맞춤 서비스 등 개인을 위한 특별한 서비스를 원하고 있다. 따라서 호텔은 멤버십 프로그램에 가입한 고객들의 정보를 분석, 분석 데이터를 바탕으로 개별 고객들의 특징과 욕구에 적합한 서비스 및 혜택 기획하고, 제공해야할 것이다. 모든 과정은 일회성에 그치지 않고 반복적으로 진행해관계를 지속하는 것이 중요하다. 이러한 방법은 기존 고객을 유지할 뿐 아니라 그 고객을 충성고객으로 정착 시키는데 활용될 수 있다. 이 대표는 “CRM의 꽃은 멤버십 프로그램이라고 해도 과언이 아니다. CRM의 기본적인 목적은 로열티 증진과 재구매 유도를 통한 지속적인 매출 증진 등인데 이를 가장 효과적으로 이룰 수 있는 활동이 멤버십 프로그램”이라고 귀띔했다. 멤버십 프로그램은 회원들에게 다양한 구매 혜택을 부여함으로써 재구매를 유도하게 되고, 희소성의 개념이 적용돼 ‘나만 특별한 대접을 받는다’는 감정적 요인에 의해 자발적이고 긍정적인 구전 활동도 기대할 수 있다. 포시즌스 호텔 서울의 유지선 레스토랑 총괄 팀장은 “멤버십 프로그램을 통해 비즈니스 측면에서 충성고객 수의 지속적인 증가, 멤버십을 통한 고객들의 데이터를 통해 조금 더 나은 고객 인지와 서비스를 제공할 수 있게 됐으며, 멤버십 회원들이 만족할 수 있는 서비스를 계속하다 보니 충성고객 역시 지속적으로 증가하고 있다.”면서 “멤버십 회원들이 자발적으로 포시즌스 호텔 서울의 홍보 대사 역할을 해주는 것 또한 큰 효과다. 실제로 회원 중 많은 이들이 기존 회원의 추천을 통해 가입하고 있다.”고 이야기했다. 공홈족을 충성고객으로 코로나19 이전에도 호텔들의 멤버십 활성화 노력은 진행돼 왔다. 특히 최근 몇 년 전부터는 OTA가 활성화되면서 고객들의 호텔의 공식 홈페이지를 통한 예약률은 현저하게 줄어들었다. 한 호텔 관계자는 “OTA를 통해 예약하는 경우, 호텔은 고객에 대한 정보를 파악하기 어렵다. OTA를 활용한 객실 판매가 늘어남에 따라 고객 데이터 확보에 난항을 겪고 있다.”고 귀띔한다. 따라서 공식 홈페이지를 통해 예약하는 다이렉트 부킹을 늘리기 위해 호텔들은 각종 프로모션을 내세우고 있다. 이러한 공홈족을 늘리기 위한 수단 중 하나는 바로 멤버십 프로그램이다. 제대로 운영하면 지금의 어려운 물론 앞으로의 어떤 위기 속에서도 살아남을 발판이 될 호텔의 멤버십 프로그램은 다이렉트 부킹의 활성화로 이어져 수수료를 절감하는 효과까지 누릴 수 있다. 따라서 호텔의 멤버십 프로그램은 각 호텔마다 명칭과 등급, 혜택을 달리하고 있으며, 유료 및 무료의 형태의 다양한 멤버십 프로그램이 기획 및 운영되고 있다. 보상 심리 자극하는 무료 멤버십, 리워즈 국내 호텔의 멤버십 프로그램의 시작은 무료 멤버십의 형태였다. 호텔을 많이 이용해주는 단골 고객에게 감사의 의미로 혜택을 제공하면서부터다. 호텔들은 점차 제공하는 혜택에 등급을 매기고, 차별화된 서비스를 부여하면서 고객들의 이러한 혜택을 돌려받고자 하는 보상심리를 간파한 것이다. 무료 멤버십의 등급 산정에는 호텔의 객실에 머무는 투숙에 한정되는 경우가 많으며, 유료 멤버십에 비해 상대적으로 충성도가 약하다. 한편 고객이 정보 제공만 하면 회원이 될 수 있어 접근성이 높으며, 혜택 확보를 위해 고객들이 다양한 경쟁사에도 모두 가입하는 경우가 많다. 이렇듯 무료 멤버십은 첫 방문 고객을 재방문 고객으로 유인하는 수단이 된다. 낸 것보다 더 큰 혜택, 유료 멤버십 유료 멤버십은 고객이 특정 기간 동안 해당 호텔이나 회사에서 어느 정도의 소비에 확신을 가지고 있을 때 가입하며, 대부분 무료와 차별화되게 소비 과정에서 꼭 필요한 핵심 혜택이 존재하기 때문에 충성도가 높을 수밖에 없다. 일정한 금액을 연회비 형태로 미리 지불하고, 금액에 따라 부여된 혜택을 누릴 수 있다. 일반적으로 유료 멤버십은 1년이라는 유효 기간을 갖기 때문에 호텔은 연간 매출과 일정 기간 동안 확실한 고객이 보장된다. 더욱이 재구매로 이어진다면 확실한 충성고객을 확보하게 되는 것이다. 하지만 고객들은 당연하게도 지불한 금액 이상의 혜택을 바란다. 점차 더 많은, 차별화된 호텔의 혜택과 서비스를 원하고 있어 멤버십 프로그램의 기획에 심혈을 기울일 필요가 있다. 무료 멤버십이 재방문을 가능하게 만들었다면, 유료 멤버십은 재방문에서 나아가 단골 고객으로 만드는 역할을 한다. 국내 호텔들의 멤버십 운영 국내 호텔들이 운영하고 있는 멤버십 프로그램을 살펴보면, 무료 멤버십과 유료 멤버십을 함께 운영하고 있는 경우가 많다. 신라호텔은 무료 멤버십인 ‘신라 리워즈’, 단일 유료 멤버십 ‘신라 S’를, 워커힐 호텔앤리조트는 무료 멤버십인 ‘워커힐 리워즈’와 유료 멤버십인 ‘워커힐 프레스티지클럽’을 선보이고 있다. 신세계조선 호텔은 최근 개편을 통해 무료 멤버십인 ‘리워드’를 신설, 유료 멤버십인 ‘클럽 조선’은 VIP등급을 기존 2개에서 4개로 늘리고, 그랜드조선 부산을 포함, 서비스 제공 호텔을 5개로 확대했다. 연회비 210만 원의 최고 등급인 블랙은 별도의 심사와 내부 선정 기준을 충족해야 가입 가능하다. 롯데호텔 역시 무료 멤버십인 ‘롯데호텔 리워즈’와 유료 멤버십인 ‘트레비 클럽’을 운영하고 있으며, 지난 9월에는 롯데호텔 리워즈 개편을 통해 회원들에게 제공되는 다이닝 할인 특전을 확대했다. 이외에도 콘래드 서울의 ‘코노소어’, 인터컨티넨탈의 ‘아이초이스’, 스위스 그랜드 호텔의 ‘그랑블루’ 등 충성 고객 및 신규 고객 유입을 위한 유료 멤버십을 운영하고 있다. 글로벌 체인 호텔에서 운영하는 멤버십 프로그램 세계 최대 호텔 체인들도 멤버십 프로그램을 활발하게 운영하고 있다. 대부분의 프로그램은 무료 멤버십인 리워드 형태며, 숙박 횟수 및 일수에 따라 포인트 지급 및 등급이 부여된다. 이들의 장점은 국내는 물론 전 세계적으로 수많은 호텔을 운영하고 있기 때문에 제휴 호텔이라면 전 세계 어디서든 동일한 리워드 적립이 가능해 적립이 용이하다는 데 있다. 더불어 무료 멤버십이기 때문에 여러 가지를 동시에 가입해도 부담이 없다. 주요 혜택으로는 객실 업그레이드, 레이트 체크아웃, 무료 조식, 라운지 이용, 동반인 무료 숙박 등이 있다. 대표적인 글로벌 체인의 멤버십 프로그램으로는 메리어트 인터내셔널의 ‘메리어트 본보이’, 힐튼의 ‘힐튼 아너스’, 하얏트 호텔 & 리조트의 ‘월드 하얏트’, 인터컨티넨탈 호텔 & 리조트의 ‘IHG 리워드 클럽’, 아코르 호텔의 ‘올(ALL, Accor Live Limitless)’ 등이 있는데 이중 메리어트 본보이는 2016년 메리어트 인터내셔널이 스타우드 호텔 & 리조트를 인수하면서, 스타우드 호텔 & 리조트 계열의 호텔에서도 메리어트 본보이가 통합 적용되고 있다. 다이닝 멤버십에 특화 얼마 전 중단됐던 호텔 뷔페와 레스토랑들이 정상적으로 운영되기 시작했다. 호텔의 수많은 혜택 중 호텔 내 식음업장에 초점을 맞춰 구성된 다이닝 멤버십은 호텔에 투숙하지 않고 다이닝 서비스만 누리고자 하는 고객들이 많자 호텔에서 고안해낸 방안이다. 글래드 호텔앤리조트의 글래드라이크 잇츠는 글래드 호텔의 레스토랑, 카페, 바 등의 F&B 업장을 합리적인 가격으로 이용할 수 있는 혜택으로 구성된 통합 F&B 멤버십이다. 서울형과 제주형으로 나뉘며 약 90만 원 상당의 혜택을 39만 8000원의 합리적인 가격으로 이용할 수 있다. 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔의 식음 멤버십 ‘플레이스 바이 쉐라톤’은 호텔 객실에서의 편안한 투숙은 물론, 쉐라톤 서울 디큐브시티 호텔만의 특별한 식음 서비스를 경험할 수 있는 피스트와 로비 라운지 바에서 제공하는 할인 및 혜택을 포함하고 있으며 골드와 블랙 2가지 종류로 구성된다. 특히 골드는 연회비 29만 9000원으로 합리적인 가격으로 소문난 멤버십이다. 이외에도 JW 메리어트 서울의 ‘클럽 메리어트’, 홀리데이 인 인천 송도는 호텔의 ‘더 다이닝 카드’, 포시즌스 호텔의 ‘테이스트 바이 포시즌스’, 파라다이스 시티의 ‘파라다이스 시그니쳐 레드’, 스위스 그랜드 호텔의 ‘그랑블루 다이닝’ 등 이번 연말, 눈여겨보면 좋을 다이닝 멤버십이 마련돼 있다. 세분화된 멤버십 프로그램 선보여 호텔 전반에 걸친 다양한 혜택으로 구성되는 통합 유료 멤버십의 경우, 주어진 혜택을 사용하지 않은 채 만료 기한에 도달하기도 하며, 그중에는 전혀 사용하지 않는 분야가 존재하기도 한다. 이에 혜택을 객실, 식음, 피트니스 등으로 세분화해 고객들의 유용한 멤버십 활용을 보장하고, 나아가 재구매로 이어질 수 있도록 하는 호텔들이 있다. 더 플라자 호텔의 유료 멤버십 ‘플래티넘 멤버십’은 플래티넘, 플래티넘 프리미어, 플래티넘 시그니처로 구분되며, 최상위 등급인 플래티넘 시그니처는 식음, 객실, 부대 시설과 관련된 할인, 바우처 제공 등의 기본 호텔 특전 이외에 시그니처 특전으로 GOURMET, GOLF, TRAVAL 세 가지 유형 중 선택해 원하는 집중된 혜택을 누릴 수 있다. 한편 더 플라자 호텔은 호텔 최초로 플라워 멤버십, ‘지스텀 멤버십’을 선보이고 있다. 기존 특급호텔의 멤버십 프로그램이 레스토랑과 객실 이용 혜택에 중점을 뒀던 것과 달리, 플라워에 초점을 맞춘 것이 특징이다. 적립 혜택에 따라 ‘프리미엄 화이트’와 ‘프리미엄 블랙’ 2가지로 구성되며, 기념일 무료 꽃 배송, 지스텀의 수석 플로리스트가 진행하는 프라이빗 클래스 초대권 및 시즌 프로모션 혜택 등을 경험할 수 있다. 또한 롯데호텔의 유료 멤버십 프로그램, ‘트레비클럽’은 객실형, 식음형, 클럽형, 골프형, 고급형 등으로 세분화돼 있어 고객의 활용도에 따라 선택 가능해 만족도가 높은 편이며, 회원제 전용 스포츠클럽 멤버십 ‘롯데호텔 피트니스 & 스파’, 롯데호텔에서 결혼식을 올린 신랑신부에게 발급되는 웨딩 멤버십 ‘패밀리클럽’, 비즈니스 부커 회원을 위한 ‘부커클럽’도 운영하고 있다. 이외에도 파라다이스 시티는 ‘카지노 멤버십’, 쉐라톤 디큐브 시티는 ‘스파 멤버십’ 등 고객이 원하는 특정 프로그램을 심화시킨 멤버십 프로그램들이 운영되고 있다. 고객이 원하는 멤버십 프로그램 구축해야 호텔들은 우선적으로 멤버십 프로그램을 통해 무엇을 달성할 것인가에 대해 명확한 정의를 내려야한다. 이 대표는 “단순한 고객 관리의 개념이 아닌 정량적 접근이 필요하며, 해당 멤버십 프로그램이 고객들이 진정으로 원하고 바라는 혜택이 맞는가에 대해 다양한 데이터 분석을 통해 확인할 필요가 있다.”면서 “많은 단계의 등급제를 운영하거나 계획하고 있는 호텔이 있다면, 효율 및 효과적인 측면에서 내부적으로 상세하게 확인하길 추천한다.”며 멤버십 프로그램을 도입 및 개선하려는 호텔에게 당부의 말을 전했다. 한 여행 관련 온라인 커뮤니케이션 사이트에 의하면 많은 사람들이 해외를 가지 못하니, 공항 PP카드보다는 호텔의 유료 멤버십으로 발길을 돌리고 있다고 한다. 지금이야말로 위기를 기회로 잡는, 이들의 마음을 공략할 적절한 시기다. 따라서 그동안 멤버십 프로그램 운영을 통해 확보한 고객 데이터를 철저히 분석함으로써 우리 호텔을 이용하는 멤버십 고객이 숙박과 각종 부대시설에 어떤 연관성이 있는지 파악할 필요가 있다. 이를 바탕으로 멤버십에 반영하고 충성고객을 확보할 수 있을 것이다. 2020년 코로나19로 고객을 잃었다고 절망하기보다, 유료 멤버십에 대한 니즈가 커졌다고 하니 어서 빨리 신박한 호텔 멤버십을 만들어 고객의 마음을 사로잡는데 주력해보자. 1편이 궁금하시다면? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 자격을 누리다, 호텔 멤버십_ 맞춤 전략 통한 충성고객 만들기 - ①
10월 12일부터 사회적 거리두기가 1단계로 하향 조정되고, 방역수칙의 생활화로 점차 안정기에 접어들고 있지만, 언제 다시 상향 조정될지 알 수 없는 상황이다. 해외의 상황은 더욱 심각하다. 유럽의 경우 코로나19의 재확산세가 통제가 불능한 수준으로 늘어나고 있다. 확진자 수가 3월처럼 다시 치솟자 이동 제한 등 봉쇄령을 다시 꺼내드는 국가들이 속출하며, 향후 1~2년은 해외여행을 생각하기조차 어렵게 됐다. 이러한 실정에 해외여행 수요는 자연스럽게 국내 호캉스로 향하며, 이들을 공략하기 위한 호텔들의 노력이 분주하다. 위기를 겪으며 충성 고객이 어느 때보다 중요해진 시점, 보다 안정적으로 이들을 확보하기 위한 호텔들이 멤버십 전략을 수정하고 강화하면서 고객을 잡기 위해 총력을 기울이고 있다. 위드 코로나, 호텔 멤버십 활용하기 코로나19로 인한 호텔업계의 어려운 상황은 현재 진행형이다. 대부분의 호텔들은 빈방을 채우기 위해 특가 프로모션을 기획, 객실 가격을 하향 조절했으며, 라이브 커머스, 홈쇼핑을 통한 객실 판매에 나서며 판매 채널에 변화를 주는가 하면, 전례 없던 특급호텔들의 데이유즈 상품 등 고객 늘리기를 위한 획기적이고, 다양한 객실 상품을 내세우며 호텔업 역사에 남을 만한 한 해를 보내고 있다. 이러한 호텔 상품을 멤버십 프로그램과 결합해 똑똑하게 활용하는 고객들이 있다. 메리어트 호텔 계열의 멤버십 프로그램, ‘메리어트 본보이’가 진행하는 이벤트 SC(Status Challenge)는 도전 기간 3개월 동안 각 8박 혹은 16박을 달성하면 상향된 등급을 부여받을 수 있는 챌린지 프로그램이다. 골드 엘리트의 경우, 연간 25박 이상을 해야 받을 수 있는 혜택을 단 8박, 플래티넘 엘리트의 경우는 연간 50박 이상 숙박해야 받을 수 있는 혜택을 단 16박만으로 받을 수 있다. SC을 잘 이용하면 가성비 넘치는 호캉스 라이프를 즐길 수 있어 호캉스를 즐기는 메리어트 본보이 회원이라면 한 번쯤 도전해봤을 프로그램이다. 해당 등급을 획득하려던 원래 금액보다 훨씬 저렴한 가격으로 국내의 메리어트 계열 호텔을 이용하고, 챌린지를 달성, 기존보다 더욱 쉽게 상위 등급의 혜택을 누릴 수 있다. 반면 코로나19로 인해 멤버십 혜택을 제대로 받지 못한 이들의 컴플레인도 적지 않았다. 멤버십 등급은 일반적으로 1년이라는 만료 기한이 있으며, 특히 연회비를 지불한 유료 멤버십의 경우 혜택을 자유롭게 사용하지 못하는 불만을 토로하고 있는 것. 이에 호텔들은 멤버십의 만료 기한을 일정 기간 연장하거나, 대체 가능한 서비스를 제공하는 등 고객들의 불편함과 아쉬움을 달래기 위해 고군분투하고 있다. 인터컨티넨탈 아이초이스 담당 고미진 매니저는 코로나19 전후 멤버십 가입 및 사용 추이에 대해 “코로나19의 영향으로 프라이빗 룸이 많은 호텔 레스토랑에 대한 수요가 늘어났고, 해외에 나갈 수 없어 국내 호캉스를 즐기는 사람들도 많아, 호텔 멤버십에 대한 가입 문의도 증가했다. 하지만 사회적 거리두기 단계가 2~2.5단계로 상향되면서 멤버십 회원들의 제한된 혜택은 제한될 수밖에 없었다. 이에 고객들의 불만이 발생하기도 했으며 고객들이 피해를 보지 않도록 중단됐던 기간만큼 유효기간을 연장하는 조치를 취했다.”며 코로나19 속 멤버십 프로그램 운영에 대해 이야기했다. 하지만 일부 호텔에서는 정부 지침에 의한 불가피한 조치라면서, 정해진 기한까지만 유효하다며 연장 등의 추가적인 혜택을 부여할 수 없다는 입장을 보이기도해 멤버십 회원들의 불만을 사기도 했다. 일석이조, 금전적 감정적 보상 동반돼 ‘회원으로서의 자격과 권리’를 얻게 되는 ‘멤버십’ 프로그램은 단순히 고객 확보를 넘어 기존의 고객을 유지하면서 반복 구매를 늘리기 위해 구매에 대한 보상을 제공하는 방식의 마케팅 활동이다. 서비스 상품의 경우, 원하는 수준에 도달하지 않으면 과거 경험에 따라 습관적인 구매 행동 양상을 보이는 경우가 많은데, 호텔은 서비스의 집합체이기 때문에 멤버십 프로그램을 보다 효과적으로 활용할 수 있는 마케팅의 장이 된다. 메타밸류의 이상종 대표(이하 이 대표)는 “호텔은 숙박 및 F&B 등에서 반복적인 구매가 가능해 멤버십 프로그램이 필수적이며, 매출 측면 이외에도 특정 호텔의 멤버십 혹은 등급을 보유하고 있다는 자체만으로도 감정적 베네핏을 누릴 수 있어 필요성이 높다.”고 이야기한다. 멤버십 고객에게 부여되는 자격과 혜택은 경제적인 보상과 감정적인 혜택의 형태가 동반된다는 것이다. 소속감은 물론 특히 과시적 성향의 고객은 호텔을 비롯한 고급 시설의 멤버십을 보유하고 있는 것만으로 우월감을 느끼기도 한다. CRM과 멤버십 CRM(Customer Relationship Management, 고객관리관계)은 기업과 고객 간 관계 형성을 통한 고객 관리를 의미한다. CRM 활동에서의 멤버십 프로그램은 고객 데이터 분석과 기획, 실행이라는 과정에 필수적으로 요구되는 제도다. 호텔을 이용하는 고객들은 합리적이고 현명해졌고, 맞춤 서비스 등 개인을 위한 특별한 서비스를 원하고 있다. 따라서 호텔은 멤버십 프로그램에 가입한 고객들의 정보를 분석, 분석 데이터를 바탕으로 개별 고객들의 특징과 욕구에 적합한 서비스 및 혜택 기획하고, 제공해야할 것이다. 모든 과정은 일회성에 그치지 않고 반복적으로 진행해관계를 지속하는 것이 중요하다. 이러한 방법은 기존 고객을 유지할 뿐 아니라 그 고객을 충성고객으로 정착 시키는데 활용될 수 있다. 이 대표는 “CRM의 꽃은 멤버십 프로그램이라고 해도 과언이 아니다. CRM의 기본적인 목적은 로열티 증진과 재구매 유도를 통한 지속적인 매출 증진 등인데 이를 가장 효과적으로 이룰 수 있는 활동이 멤버십 프로그램”이라고 귀띔했다. 멤버십 프로그램은 회원들에게 다양한 구매 혜택을 부여함으로써 재구매를 유도하게 되고, 희소성의 개념이 적용돼 ‘나만 특별한 대접을 받는다’는 감정적 요인에 의해 자발적이고 긍정적인 구전 활동도 기대할 수 있다. 포시즌스 호텔 서울의 유지선 레스토랑 총괄 팀장은 “멤버십 프로그램을 통해 비즈니스 측면에서 충성고객 수의 지속적인 증가, 멤버십을 통한 고객들의 데이터를 통해 조금 더 나은 고객 인지와 서비스를 제공할 수 있게 됐으며, 멤버십 회원들이 만족할 수 있는 서비스를 계속하다 보니 충성고객 역시 지속적으로 증가하고 있다.”면서 “멤버십 회원들이 자발적으로 포시즌스 호텔 서울의 홍보 대사 역할을 해주는 것 또한 큰 효과다. 실제로 회원 중 많은 이들이 기존 회원의 추천을 통해 가입하고 있다.”고 이야기했다. “정량적 목표 산출이 우선, 면밀한 분석 통해 단계적 추진해야”메타밸류 이상종 대표 멤버십 프로그램의 설계 과정이 궁금하다. 멤버십 프로그램 설계의 출발점은 고객이 자사의 회원이 됐을 경우 비회원에 비해 얼마만큼의 성과를 내줄 수 있는지에 대한 분석부터 시작해야 한다. 어떤 등급을 만들고 무슨 혜택을 제공하는가에 집중하는 경우, 대부분의 해당 프로그램들은 오래 지속되지 못한다. 이러한 정량적 분석을 위해 먼저 RFM(Recency, Frequency, Monetary) 기법 등을 활용해 고객별 점수를 부여한 후 예상되는 성과를 기준으로 그룹핑을 한다. 이후 그룹별로 과거에 발생된 다양한 고객 데이터(VOC 포함)들을 종합해 제공 혜택과 기대 효과에 대해 분석한다. 마지막으로 자사의 브랜드에 적합한 그룹별(등급별) 명칭을 선정한다. 멤버십 프로그램이 성공적으로 운영되기 위해 전제돼야 하는 부분이 있다면?고객이 얼마나 회원으로서 만족하는가도 매우 중요하지만, 결국 이를 통해 멤버십을 운영하는 호텔이나 기업이 얼마만큼의 수익을 낼 수 있는가를 정량적으로 산출해 낼 수 있어야 한다. 약속한 혜택에 대한 정확한 이행과 등급제 산정을 위한 명확한 데이터 분석이 필요하다. 많은 기업들이 프로그램 기획 시 의욕에 앞서 등급별 많은 혜택을 제시하지만 결국 내부적인 사정으로 하나씩 취소하는 경우가 많다. 이럴 경우, 신규 회원 확보에 많은 어려움을 겪으며, 결국 고객의 다양한 데이터들을 기반으로 기획 및 운영되는 멤버십 프로그램은 분석부터 오류가 발생되며, 회원들이 이 사실을 알아채게 된다면 해당 제도는 전면 수정 또는 재기획돼야 한다. 멤버십 프로그램에서 가장 중요한 것은 무엇인가?멤버십 프로그램의 핵심은 등급제다. 대부분 기획 단계에서 경쟁사에 뒤쳐지지 않기 위해 더 세부적이고 구체적인 콘텐츠를 만든다. 하지만, 경쟁사 역시도 프로그램 기획에 예상하는 것보다 훨씬 더 많은 공수와 비용을 투입하고 있으며, 약속을 제대로 이행하지 못하는 경우도 많다. 따라서 멤버십 프로그램은 최대한 간단하게 시작해, 호텔이 등급별 혜택과 기대 목표를 100% 달성 할 수 있을 때, 한 등급씩 확산시켜 나가야 한다. 호텔의 멤버십 프로그램 운영 시 유의해야할 점이 있다면? 고객의 입장에서는 과하게 호텔 중심의 혜택을 제공할 때 가장 매력도가 떨어진다. 고객의 정보를 수집하고, 마케팅으로 활용하기 위해 멤버십이라는 명칭을 사용하지만, 상세히 들여다보면 일반 고객과 큰 차이가 없을 때 가장 좋지 않은 케이스다. 예를 들어, 회원에게 제공되는 상시 할인 혜택을 연간으로 분석했을 때 비회원도 마케팅 프로모션만 잘 활용하면 큰 차이 없는 경우가 그렇다. 이러한 사실을 회원들이 알 경우, 해당 멤버십 프로그램은 더 이상 고객관리 및 성과창출에 도움을 주지 못함을 인지하고 기획 단계부터 조심해야 한다. 멤버십 고객을 늘리기 위한 방법은? 매력적인 혜택 제공이 가장 좋은 방법이다. 양적으로 많은 것도 중요하지만 적은 내용이라도 정말 고객들이 원하는 부분을 정확히 파악해 제시한다면, 회원은 충분히 확보할 수 있다. 그렇기 때문에, 최근에는 내부 VOC 데이터뿐만 아니라 빅데이터까지 분석해 혜택을 구성하고, 시뮬레이션하고 있다. 공홈족을 충성고객으로 코로나19 이전에도 호텔들의 멤버십 활성화 노력은 진행돼 왔다. 특히 최근 몇 년 전부터는 OTA가 활성화되면서 고객들의 호텔의 공식 홈페이지를 통한 예약률은 현저하게 줄어들었다. 한 호텔 관계자는 “OTA를 통해 예약하는 경우, 호텔은 고객에 대한 정보를 파악하기 어렵다. OTA를 활용한 객실 판매가 늘어남에 따라 고객 데이터 확보에 난항을 겪고 있다.”고 귀띔한다. 따라서 공식 홈페이지를 통해 예약하는 다이렉트 부킹을 늘리기 위해 호텔들은 각종 프로모션을 내세우고 있다. 이러한 공홈족을 늘리기 위한 수단 중 하나는 바로 멤버십 프로그램이다. 제대로 운영하면 지금의 어려운 물론 앞으로의 어떤 위기 속에서도 살아남을 발판이 될 호텔의 멤버십 프로그램은 다이렉트 부킹의 활성화로 이어져 수수료를 절감하는 효과까지 누릴 수 있다. 따라서 호텔의 멤버십 프로그램은 각 호텔마다 명칭과 등급, 혜택을 달리하고 있으며, 유료 및 무료의 형태의 다양한 멤버십 프로그램이 기획 및 운영되고 있다. 보상 심리 자극하는 무료 멤버십, 리워즈 국내 호텔의 멤버십 프로그램의 시작은 무료 멤버십의 형태였다. 호텔을 많이 이용해주는 단골 고객에게 감사의 의미로 혜택을 제공하면서부터다. 호텔들은 점차 제공하는 혜택에 등급을 매기고, 차별화된 서비스를 부여하면서 고객들의 이러한 혜택을 돌려받고자 하는 보상심리를 간파한 것이다. 무료 멤버십의 등급 산정에는 호텔의 객실에 머무는 투숙에 한정되는 경우가 많으며, 유료 멤버십에 비해 상대적으로 충성도가 약하다. 한편 고객이 정보 제공만 하면 회원이 될 수 있어 접근성이 높으며, 혜택 확보를 위해 고객들이 다양한 경쟁사에도 모두 가입하는 경우가 많다. 이렇듯 무료 멤버십은 첫 방문 고객을 재방문 고객으로 유인하는 수단이 된다. 낸 것보다 더 큰 혜택, 유료 멤버십 유료 멤버십은 고객이 특정 기간 동안 해당 호텔이나 회사에서 어느 정도의 소비에 확신을 가지고 있을 때 가입하며, 대부분 무료와 차별화되게 소비 과정에서 꼭 필요한 핵심 혜택이 존재하기 때문에 충성도가 높을 수밖에 없다. 일정한 금액을 연회비 형태로 미리 지불하고, 금액에 따라 부여된 혜택을 누릴 수 있다. 일반적으로 유료 멤버십은 1년이라는 유효 기간을 갖기 때문에 호텔은 연간 매출과 일정 기간 동안 확실한 고객이 보장된다. 더욱이 재구매로 이어진다면 확실한 충성고객을 확보하게 되는 것이다. 하지만 고객들은 당연하게도 지불한 금액 이상의 혜택을 바란다. 점차 더 많은, 차별화된 호텔의 혜택과 서비스를 원하고 있어 멤버십 프로그램의 기획에 심혈을 기울일 필요가 있다. 무료 멤버십이 재방문을 가능하게 만들었다면, 유료 멤버십은 재방문에서 나아가 단골 고객으로 만드는 역할을 한다. 내일 자격을 누리다, 호텔 멤버십_맞춤 전략 통한 충성고객 만들기 - ②가 게재됩니다. 다음 편이 궁금하시다면?↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓자격을 누리다, 호텔 멤버십_ 맞춤 전략 통한 충성고객 만들기 - ②
2020년 3분기 그룹의 매출은 건강 위기 상황의 영향으로 3억 2900만 유로를 달성하며 지난해 같은 기간 대비 63.7% 하락했다. 가용 객실당 매출 (RevPAR)은 62.8% 하락했지만 2분기 88.2% 하락에 대비해 상당 수준 순차적인 향상을 보여주고 있다. 이 호전되는 상황은 모든 지역, 특히 여름 시즌 유럽 지역 비즈니스의 회복을 반영하고 있다. 하지만, 레저 고객의 감소와 함께 8월 말 이후 시작된 새로운 규제는 9월 회복세를 다운 시켰다. 아코르는 3분기 동안 57개의 호텔, 약 7800개 객실의 문을 새롭게 열었으며 이는 1분기에 보여준 58개 호텔, 8000개 객실 오픈과 함께 의미 있는 수치다. 2020년 9월 기준, 5121개 호텔, 75만 135개 객실을 운영하고 있으며 1192개 호텔, 20만 8000개 객실을 개발 중에 있다. 개발 중인 호텔 중 75%는 신흥 시장에 위치하고 있다. 2020년 9월 기준, 그룹의 호텔 90%가 현재 운영 중이며 이는 약 4600개의 호텔이다. 유로 백만 단위 2019년 3분기 2020년 3분기 성장률 (결산보고 대비) 성장률 (지난해 대비)(1) HotelServices 760 224 (70.5)% (69.0)% Hotel Assets 273 76 (72.3)% (57.1)% New Businesses 42 23 (44.2)% (43.6)% Holding & Intercos (26) 5 N/A N/A TOTAL 1,049 329 (68.7)% (63.7)% (1) 전체 매출과 환율의 일정한 범위 상기 보고된 수치는 다음과 같은 사항을 보여준다: •합병 범위의 변화(인수 및 매각)는 3600만 유로의 부정적인 영향을 받았고 대부분 모벤픽 호텔 리스 매각으로 발생한 것이다. •환율에 있어 1600만 유로의 부정적인 영향을 받았으며 대부분 미국 달러 (-4.5%)와 브라질 헤알화(-29.7%) 영향이다. 매니지먼트 및 프랜차이즈 매출과 소유주를 위한 서비스를 아우르는 호텔 서비스 매출은 2억 2400만 유로를 기록하며 지난해 대비 69% 하락했다. 코로나19로 인한 영향과 이로 인한 각국의 규제로 객실 가용당 매출 (RevPAR)이 악화된 결과로 보인다. 매니지먼트 및 프랜차이즈 매출은 7200만 유로며, 호텔 운영 마진에 있어 하락세를 보이며 전년 동기 대비 72.4% 떨어진 수치를 보였다. 아시아 태평양 지역의 매니지먼트 및 프랜차이즈 매출은 70.8% 하락했으며 58.8% 하락한 가용 객실당 매출 (RevPAR)의 영향을 받았다. 중국은 3분기 가용 객실당 매출이 29.4% 하락하며 비즈니스 회복의 신호를 확인해 주었다. 이런 모습은 9월 가용 객실당 매출 16.8% 하락을 보이며 매달 향상되는 양상을 보여주고 있다. 10월 첫 주에 이은 골든 위크 휴가 기간 동안 국내 여행의 잠재력이 기대된다. 호주는 3분기 가용 객실 당 매출이 62.7% 하락을 보였으며 이는 국경이 아직 닫혀 있어 국내 여행으로 수요가 국한되어 있기 때문으로 보인다. 호텔 자산과 기타 매출 부분은 지난해 대비 57.1% 하락한 7600만 유로를 기록했으며 호주와 브라질에서의 가용 객실 당 매출 하락에 영향을 받은 것으로 보인다. 2020년 9월까지 신규 사업 (컨시어지 서비스, 럭셔리 홈 렌털, 디지털 서비스 등) 부분은 전년대비 43.6% 하락한 매출을 보였다.
코로나 사태 이전까지만 하더라도 90%, 코로나 사태 후에도 8월까지 40%의 객실 점유율을 보였던 ENA 스위트 호텔(ENA SUITE HOTEL)은 비슷한 규모의 호텔이 다수 위치해 경쟁이 치열한 이 구역의 소리 없는 강자다. 하지만 2.5단계 거리두기로 어려움에 봉착한 것은 어쩔 수 없는 일. 복안으로 그동안 한 번도 공개하지 않았던 최고의 뷰를 가진 프레지덴셜 스위트를 공개하기로 했다. ENA SUITE HOTEL의 신용진 총지배인을 만나 그동안 알짜 호텔로 자리잡을 수 있었던 노하우와 P 스위트 공개까지의 이야기를 들어봤다. 신용진 총지배인은 신세계 조선호텔 객실 영접팀에 입사해 호텔리어로서 첫발을 내딛은 후 약 10여 년간 조선호텔 객실팀, 부산 세일즈 앤 마케팅을 담당, 접점 부서와 마케팅을 모두 경험했다. 이후 호텔 파크하비오에서 총지배인으로 프리 오프닝을 진행한 후 ENA 스위트 호텔 오픈 준비부터 지금까지 총지배인으로 활동하고 있다. Q. ENA 스위트 호텔은 2018년 4월 오픈하며 주변 많은 호텔과 경쟁을 벌여왔습니다. 그동안 어떻게 성장해 왔나요? 해외 관광객과 기업고객 그리고 위치의 장점으로 MICE를 주요 타깃으로 해 마케팅을 전개해온 결과 모든 세그먼트에서 좋은 실적을 거뒀고 운영 중인 이탈리안 레스토랑, R.ENA가 일대 맛집으로 자리 잡으면서 객실과 식음 양대 축이 견고한 성장세가 이뤄졌습니다. Q. 특히 오픈 첫해부터 글로벌 OTA에서 다양한 수상과 3년 연속 높은 평점을 유지시키며 시장에 안착한 것이 눈에 띕니다. ENA 스위트 호텔은 오픈 초기 메인 전략으로 비슷한 규모의 호텔들이 대부분 그러하듯 메인전략을 OTA 첫 번째 페이지에 들어가는 것을 목표로 삼았습니다. 그 결과 익스피디아에서 로컬 최초로 위너호텔로 선정되는 등 총 3개의 상패를 받았고 9.1점을 유지하고 있습니다. 또한 부킹닷컴에서도 2018년, 2019년 연속으로 9.1점을 받았는데 클릭해보시면 아시겠지만 9점 넘는 호텔이 몇 개 되지 않습니다. 씨트립에서도 2019년 올해의 신규호텔에 선정되는 고무적인 성과를 내며 시장에 안착했습니다. 물론 비용을 지불하며 상위 페이지에 노출될 수도 있지만 저희는 신생호텔이라는 베네핏에서 시작해 누적 평점이 좋게 나올 수 있도록 평점 관리를 세밀히 진행하고 좋은 평점을 유지하는데 최선을 다해, 3년 차임에도 지속적으로 9점을 얻고 있습니다. Q. 이런 성과들은 안정적인 호텔 운영에 효과적일 것으로 보입니다. 우선 동종업계의 이직률이 매우 높은 편인데 직원들이 하면 된다는 자신감이 붙어서인지 오픈하면서 합류한 직원들 대부분이 이직 없이 근무 중에 있습니다. 물론 이때 유능한 직원들이 많이 합류했고 객실팀, 식음팀, 판촉팀, 시설팀 등 각 부서원들과 특히 리더급들이 책임감을 가지고 능동적으로 근무하면서 평점을 잘 쌓을 수 있었으며 수상까지 이어졌습니다. 그리고 지속적으로 평점을 유지, 호텔이 안정적으로 운영되고 있습니다. Q. 좋은 평점을 얻을 수 있었던 데는 호텔의 경쟁력 또한 높았기 때문일텐데요. ENA 스위트 호텔의 인기요인이 궁금합니다. 첫 번째는 입지입니다. 서울 시청역 바로 1분 거리에 위치해 있어 비즈니스 출장에 좋고 해외 관광객에게는 쇼핑의 최적지 남대문과 명동을 걸어서 갈 수 있습니다. 두 번째로는 호텔 자체 상품성입니다. ENA 스위트 호텔은 서울의 대부분 호텔보다 넓은 객실을 자랑하는데요. 가장 작은 객실인 스탠더드 룸도 2m X 2m에 침대가 세팅될 정도로 여유롭게 사용할 수 있습니다. 여기에 기본을 중시한 모던 클래식 디자인을 콘셉트로 해 실용성이 가미된 가구와 최고급 침대 및 침구류로 누구나 편안하고 안락한 느낌을 줍니다. 마지막으로는 호텔 직원입니다. 훌륭한 직원들이 각 부서에 배치돼 있을 뿐만 아니라 리더급 직원들의 근무 모습이 자연스럽게 주니어 사원들에게 스며들어 호텔 서비스가 탄탄해지며 ENA 스위트 호텔의 기반이 갖춰졌다고 해도 과언이 아닙니다. 이 부분이 바로 제가 항상 감사한 마음으로 일하게 되는 원동력입니다. Q. 잘 운영되고 있었지만 코로나19로 많이 어려우실텐데요. 자체적으로 펼치고 있는 노력이 있다면 무엇일까요? 지금 가장 중요하고, 고객들이 제일 관심을 많이 갖는 부분이 바로 호텔의 위생이라고 생각합니다. 따라서 ENA 스위트 호텔은 하이즌(Hygiene) 룰을 만들어 운영하고 있습니다. 고객이 호텔에 방문했을 때, 엘리베이터를 탔을 때, 객실에 입실했을 때, 레스토랑을 방문했을 때 들어서자마자 열체크와 방역매트, 소독 등 위생경험을 체감하며, ENA 스위트 호텔은 방역이 확실하구나, 안심할 수 있겠구나를 몸소 느낄 수 있도록 곳곳에 세심하게 방역에 최선을 다하고 있습니다. Q. 호텔 브랜드 인지도를 높이기 위한 새로운 프로모션도 기획 중인 것으로 알고 있습니다. ENA 스위트 호텔은 늘 주변 호텔에 비해 높은 객실 점유율을 보여왔습니다. 올해는 특히 오픈 3년 차로 안정세를 기반으로 해 ENA 스위트호텔을 자주 방문하는 재방문 고객을 위한 멤버십 론칭도 준비하는 등 다양한 활동을 계획하고 있었습니다. 코로나19에도 점유율이 많이 떨어지지 않고 직영으로 운영 중인 R.ENA 레스토랑도 아직까지 점심시간에는 예약을 하지 않으면 이용이 어렵습니다. 하지만 9월 진행된 2.5단계 거리두기에서는 많은 호텔들이 같은 상황이겠지만 힘든 것이 사실입니다. 따라서 이에 대한 자구책으로 그동안 한 번도 공개하지 않았던 22층의 프레지덴셜 스위트를 12월 말까지 한시적으로 신혼부부들에게 판매할 예정입니다. ENA 스위트 호텔의 프레지덴셜 스위트는 서울 시내 여타 호텔들의 프레지덴셜 스위트 중 제일 뷰가 좋다고 자부합니다. 이러한 소문에 벌써 이곳에서 다양한 명품 제품의 화보 촬영이 진행되고 있습니다. 이번 프레지덴셜 스위트 공개로 ENA 스위트 호텔의 브랜드 인지도가 높아지기를 기대합니다. Q. 앞으로 ENA 스위트 호텔이 어떤 호텔로 성장하길 바라십니까? 강북 사대문 안에는 한국 호텔의 메카로 불릴 정도로 다양하고 수많은 호텔들이 자리잡고 있습니다. 최고급 하드웨어로 중무장한 다수의 플레이어들 속에서 이들과 경쟁하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 브랜드 호텔처럼 화려한 장식을 하지는 않았지만 ENA 스위트 호텔이 오랜 역사를 지닐 수 있도록 초석을 다지는 과정 속에 있다고 생각합니다. 오랫동안 사랑받으며 단골 고객이 늘어나고 고객들과도 깊은 유대관계를 쌓을 수 있는 호텔로 성장할 수 있도록 노력할 것입니다.
국내외 다양한 채널을 통해 고객정보가 유입되는 호텔은 언제나 개인정보 보호와 보안 이슈에 긴장의 끈을 놓칠 수 없었다. 또한 후불 결제방식의 특성상 호텔에 특화된 신용카드 결제시스템에 대한 갈증이 있었다. 이에 호텔 IT 토탈 솔루션 전문 기업으로 성장하고 있는 유정정보시스템㈜의 e-Bill 시스템은 보안 향상과 업무 효율성 증대, 고객 서비스 경험 제공 측면에서 굵직한 특급호텔을 위주로 인정을 받아왔다. 여기에 최근 론칭한 호텔 무인 키오스크까지 호텔들의 주목을 한 몸에 받으면서 호텔 솔루션 기업으로 입지를 굳히고 있다. 호텔이 필요로 하는 IT 서비스와 함께 성장한 유정정보시스템㈜. 포스트 코로나 시대를 맞이한 호텔업계의 흐름에 발맞춰 무인 키오스크까지 공급하며 위기 속 새로운 솔루션 제시를 통해 업계의 발전을 도모하고 있다. 정보보호 위험으로부터 완벽 차단되는 IT 솔루션 유정정보시스템㈜은 호텔 신용카드 결제 솔루션을 개발하고 서비스하는 22년 차 호텔 전문 IT 기업이다. 신용카드 결제시스템 외에는 인터넷 과금 시스템(Internet Billing System), 전화 과금 시스템(Call Accounting System), 디지털 사이니지 시스템 등 호텔과 관련한 전문 솔루션 공급과 서비스 제공 및 호텔 내에 상주하며 IT 관련 유지보수 서비스를 제공하는 사업을 하고 있다. 현재 서울과 제주의 다수 특급 호텔에 직원이 상주하며 호텔 내의 전산시스템을 관리하고 있다. 1999년 창립한 유정정보시스템㈜은 회사의 가치 향상과 경쟁력을 갖추기 위해 국내외 호텔에 주요한 인증들을 획득했다. 신용카드 결제시스템을 위한 여신금융업법 인증을 비롯해, 신용카드 결제 애플리케이션에 대한 데이터 보안 표준인 PA-DSS v3.2 및 ISO27001 인증을 받았고 Oracle OPI 인증, 기술 혁신형 유망 중소기업임을 증명하는 이노비즈(INNO-BIZ) 인증, 연구소 설립, Hi-Seoul 기업 지정을 받았다. 특히 유정정보시스템㈜의 신용카드 결제시스템 eBill-CE는 신용카드 보안 이슈 중 민감한 고객정보를 보호하기 위한 단말 보안 시험 요구사항을 만족시켜 해킹 등의 위험으로부터 호텔을 이용하는 고객들이 안전하게 호텔에서 신용카드 결제를 할 수 있도록 해주고 있다. 호텔에 최적화된 결제시스템, eBill 유정정보시스템㈜의 다양한 사업 중 주요 서비스는 호텔에 최적화된 신용카드결제 솔루션 eBill 시스템이다. eBill 시스템은 호텔이 가승인 서비스를 전산으로 가능하게 해주고, 기업 간 데이터를 효율적으로 교환하고자 지정한 데이터와 문서의 표준화 시스템인 EDI 청구 프로그램을 통해 호텔에서 카드사로 후불 청구 업무를 진행할 수 있도록 설계됐다. eBill 시스템의 가장 큰 강점은 국내 모든 호텔에서 고객들이 신용카드결제를 하기 위해 필수적으로 요구되는 국내보안인증(여신금융업법)과 해외 체인 호텔들에서 필요로 하는 PA-DSS 인증을 받은 제품이라는 점, ORACLE Hospitality 솔루션인 OPERA와 연동이 가능한 결제 인터페이스인 OPI(Oracle Payment Interface) 인증을 받았다는 점 등이다. 여기에 국내에서 유일하게 OPI를 사용 중인 호텔 레퍼런스를 보유하고 있다는 점도 강조할만 하다. eBill-CE의 고객사로는 ORACLE의 OPERA를 사용하는 대다수 국내 특급호텔 및 해외 체인 호텔들이 있다. 그동안 ORACLE의 OPERA를 사용하는 고객들은 신용카드 결제를 하기 위해서는 ORACLE의 EFT 인터페이스를 사용해왔다. 그런데 세계적으로 신용카드와 관련한 보안 문제가 크게 이슈화되면서, ORACLE에서는 PA-DSS에 맞춰 신용카드 결제 인터페이스로 OPI를 새롭게 론칭했다. 기존 EFT를 사용하는 국내의 호텔들은 국내에 OPERA OPI 인증을 받은 기업이 없어 보안이 강화된 ORACLE의 OPI로 교체하기 위해 많은 애로 사항을 겪고 있던 중, 유정정보시스템㈜에서 국내 최초로 ORACLE OPI 인증을 받음으로써 이러한 애로 사항이 크게 해소될 전망이다. 국내 유일 오페라 연동의 무인 키오스크 호텔의 편의와 고객 경험 만족의 두 마리 토끼 잡는다 코로나19의 영향으로 비대면 서비스에 대한 호텔의 요청이 높아지면서 유정정보시스템㈜은 최근 호텔 무인 체크인/체크아웃 키오스크 시스템을 론칭했다. 현재 국내에서 유일하게 OPERA와 OPI를 통해 키오스크에서 바로 결제가 가능한 시스템이다. 아직까지 국내에서 오페라 PMS를 사용하는 호텔 중에는 오페라의 OPI와 신용카드결제 시스템, 무인 키오스크 간의 인터페이스를 가능하게 한 사례가 없어 유정정보시스템㈜의 키오스크에 많은 호텔들이 관심을 두고 있다. 샘소테크 키오스크는 오픈형으로 제작, 프린터, 사인패드, 여권 인식기 등의 모든 기기들이 외부로 노출돼 있어 종이 걸림, 종이 없음, 룸 키 재발행 등의 간단한 문제는 누구나 쉽게 에러를 인지, 해결할 수 있고 유지관리가 매우 용이하다. 가장 최근에는 지난 8월, 오픈과 동시에 밀레니얼 세대를 겨냥해 프라이빗 체크 인/아웃 서비스를 제공하고자 했던 머큐어 앰배서더 서울 홍대에 키오스크가 설치돼 서비스를 선보이고 있다. 머큐어 앰배서더 서울 홍대의 손성혁 총지배인은 “밀레니얼들의 핫플레이스 홍대라는 지역적 특징과 포스트 코로나에 대비하기 위해 무인 키오스크의 도입은 필수적으로 고려되고 있었다. 유정정보시스템㈜의 키오스크는 무엇보다도 ORACLE Hospitality OPERA와 연동된다는 점이 호텔 입장에서 고객 및 시스템 관리에 용이해 직원들의 이용 평가도 긍정적”이라고 이야기하며 “2030을 타깃으로 한 라이프스타일호텔인 만큼 전통적인 호텔의 느낌보다 고객들의 새로운 경험에 초점을 맞춰 호텔을 운영하고자 한다. 무인 키오스크뿐만 아니라 IoT, 크롬캐스트 등의 활용을 통해서도 홍대 라이프스타일에 최적화된 서비스를 선보이고 있다.”고 전했다. 이처럼 포스트 코로나를 맞이하는 적기에 호텔들이 필요로 했던 무인 키오스크 시스템이 긍정적인 평가를 받고 있는 가운데 유정정보시스템㈜은 호텔 분야의 IT 솔루션 제공에 앞으로도 선두업체로서 역할을 꾸준히 해나갈 계획이다. 유정정보시스템㈜ 유준수 대표는 “신용카드 결제에 있어 호텔업계의 선구자인 만큼 앞으로도 결제 시스템의 차세대 개발에 주력할 것이며, 주고객사인 호텔의 니즈 변화에 부합하는 모바일 서비스 분야도 적극적으로 개발하고자 한다.”고 이야기하며 “오랜 사업 기간을 통해 얻은 풍부한 경험적 노하우와 지적 자산, 호텔 업무와 관련해 전문성을 지닌 직원들, 그리고 고객과의 좋은 신뢰 관계를 바탕으로 호텔의 IT와 관련해 모든 서비스를 제공하는 Total IT Solution Provider로 성장하기 위해 노력할 것”이라고 포부를 밝혔다. http://www.ujung.co.kr
<호텔앤레스토랑>과 주식회사 코엑스(이하 코엑스)가 손을 잡고 기존의 호텔쇼를 한차례 업그레이드된 모습으로 리브랜딩, ‘코리아호텔쇼(Korea Hotel Show)’의 첫 모습을 내년 3월 31일부터 4월 3일까지 코엑스에서 선보인다. 코리아호텔쇼의 전신인 호텔쇼는 <호텔앤레스토랑>이 2014년부터 2019년까지 총 8차례 주최·주관해왔으며, 9번째에 리브랜딩된 코리아호텔쇼는 <호텔앤레스토랑>의 그간의 노하우와 대한민국 전시산업의 메카 코엑스의 박람회 운영 전문성을 더한 시너지로 기존 호텔쇼보다 진일보한 전시회로 진행될 예정이다. 일산 킨텍스에서 시작해 부산과 제주도까지 포트폴리오를 넓혀 온 호텔쇼. 그간의 여정을 통해 코리아호텔쇼의 모습을 비춰봤다. 국내 유일의 호텔, 레스토랑 산업 전문 전시회 2014년 10월, 드디어 첫 막이 오르다 2014 호텔&레스토랑 산업전(HOREX 2014)_ 2014년 10월 1일(수)~4일(토) 지금으로부터 6년 전 호텔, 레스토랑 업계 부가가치를 창출하는 산업전시회에 대한 업계의 니즈로 호텔&레스토랑 산업전(HOREX, 호렉스)이 대망의 첫 모습을 선보였다. 큰 규모는 아니었지만 내실 있는 전시회로 포문을 열었다는 평가를 얻으며 4일간 전시회에는 호텔, 숙박, 외식, 유통바이어 등 총 2만 6000여 명의 참관객이 다녀갔다. 첫 전시회이니만큼 그동안 호텔과 레스토랑 바이어를 만날 기회를 노린 업체들의 적극적인 홍보활동이 눈에 띄었다. 당시 2015년 오픈을 앞두고 있던 중소형 비즈니스호텔들이 막바지 오픈 준비에 돌입, 어메니티에 대한 니즈가 높았던 시기여서 특히 어메니티 업체의 상담 건수가 많았다. 전시에 참여했던 유니켐 측은 “공교롭게 신제품을 출시하는 시기와 맞물려 기존에 홍보하지 못했던 제품들을 내놓아서 그런지 여기저기 어메니티를 찾아다니던 호텔들의 시선을 끈 것 같다. 4일 전시기간 동안 새로운 거래처들을 많이 알게 돼 전시회 참여의 성과가 있었다.”고 앞으로의 전시회에도 기대를 내비쳤다. 한편 첫 전시회에 가장 업체 참여율이 높았던 섹션은 식음료 장비와 기물, 액세서리 섹션이었으며, 60년 역사의 행남자기와 신개념 주방 기구 및 기계를 선보였던 ㈜HKC등 업계 굴지의 회사들이 다수 참가, 산업전시회로서의 면모를 각인시켰다. 또한 그간 한해도 빠짐없이 호텔쇼의 프랜차이즈 스타로 업계 관계자들의 사랑을 받아왔던 호텔 산업 전문 컨퍼런스도 함께 포문을 열어 전시회의 전문성에 의미를 더했다. 1회보다 중요한 2회! 시선 이끄는 부대행사로 더 많은 참관객 모으며 성료 2015 호텔&레스토랑 산업전(HOREX 2015)_ 2015년 10월 7일(수)~10일(토) 1회는 시작을 알리는 첫 회기 때문에 많은 이들의 주목을 받을 수밖에 없다. 1회에 품었던 기대가 생각보다 못 미치게 되면 다음 회에 대한 반응도 뜨뜻미지근할 터. 그래서 사실 1회보다 더 중요한 것은 2회다. <호텔앤레스토랑>도 야심차게 포문을 열었지만 기대 이상의 선전을 했음에도 첫 술에 배부르긴 쉽지 않았으니, 제2회는 더욱 만전을 기해 본 전시는 물론 다양한 부대행사를 개최했다. 이에 100개 업체 200부스, 참관객 2만 6000명의 규모로 진행됐던 전시회가 128개 업체 350부스, 약 3만 명의 바이어와 관람객이 방문하는 성장이 있었다. 제2회를 맞아 야심차게 준비한 부대행사로는 한국바텐더협회가 주관하고 농림축산식품부가 후원한 제10회 코리안컵 칵테일대회가 전시장 내 특설 무대에서 열려 화려한 볼거리와 응원객과 관람객의 열띤 호응을 얻었다. 또한 JTBC의 인기프로그램 ‘냉장고를 부탁해’에 출연했던 미카엘 셰프의 사인회도 진행, 레스토랑 운영에 방송까지 바쁜 나날을 보내고 있는 그였지만 팬들을 만나기 위해 특별히 전시회를 찾았다. 그는 사인회 이후에도 불가리아 와인을 선보이는 부스에서 직접 고객들에게 불가리아 와인을 소개하고 사인회에 참여하지 못했던 참관객들과 소통하며 훈훈한 시간을 보내기도 했다. 또한 작은 규모긴 했지만 각 나라의 국가관을 선보여 참관객들에게 호텔 전시회의 새로운 가능성을 보였다는 점에서 의미가 있었다. 남아공국가관을 통해 남아공의 티와 주스, 와인, 뉴질랜드 국가관을 통해 뉴질랜드 와인과 맥주를 소개하고, 주한 폴란드대사관 무역/투자진흥부도 참가, 폴란드와 우리나라 간 관련 교육 물품 등에 대한 홍보 활동이 진행됐다. 내실 다지기에 들어간 세 번째 전시회 호텔과 레스토랑 산업 대표하는 전시회로 거듭나 2016 호텔&레스토랑 산업전(HOREX 2016)_ 2016년 10월 6일(목)~9일(일) 두 번째 호텔&레스토랑 산업전까지 성황리에 마무리하며 세 번째 전시회는 전시회 브랜드 내실 다지기에 초점을 맞췄다. 특히 호텔&레스토랑 산업전, 호렉스의 브랜드 아이덴티티를 공고히 하기 위해 당시 그랜드 힐튼 서울 번하드 브렌더 총지배인과 L7 명동 배현미 총지배인, 랩24의 에드워드 권 셰프와 워커힐 호텔 중식당 금룡 이산호 셰프를 호스피탈리티 업계의 오랜 리더와 새로운 키맨 대표 인물로 섭외, 전시회의 메인 포스터 모델로 활약했다. 제3회 호텔&레스토랑 산업전은 국내외 총 140개 업체와 400부스의 규모, 2015년과 비슷한 추세로 약 3만 명의 바이어와 참관객이 참여했다. 세 번째 전시회에도 제2회에 호응이 좋았던 코리안컵 칵테일대회 본선이 특별무대에서 진행됐으며 당시 주류에 대한 업계의 호기심이 많은 것을 파악, 국내외 주류업체의 다양한 술을 직접 맛보고 구매까지 할 수 있는 ‘와인&주류 특별전: 굿 와인 페스티벌’이 새롭게 동시 개최됐다. 또한 호텔 산업 전문 컨퍼런스도 예년에 비해 대규모 컨퍼런스로 진행됐다. ‘호텔을 널리 이롭게 하라’라는 주제로 22명의 호텔 실무 전문가가 강연을 펼치며 업계의 현재 트렌드와 문제점, 논의의 장을 마련했다. 미카엘 셰프에 이어 당시 워커힐 호텔 중식당의 금룡 셰프이자 젊은 조리사들의 커뮤니티인 힐링셰프 대표 이산호 셰프가 쿠킹&토킹쇼도 진행, 예비 셰프들과 참관객들의 발길을 모으기도 했다. 호텔 관계자들의 축제의 장으로~! 호텔&레스토랑 산업전, 호텔쇼로 네이밍 변경해 전문성 강화 2017 호텔쇼(Hotel Show 2017)_ 2017년 10월 18일(수)~21일(토) 2014년 처음 선보인 이래 계속해 성장하는 모습을 보였던 호텔&레스토랑 산업전이 많은 이들에게 회자되기 시작하면서 한글 명칭이 다소 길고, 영문명을 Hotel&Restaurant Exhibition의 앞 글자를 딴 HOREX, ‘호렉스’라는 이름으로 불러 전시회 명칭이 통일되지 않는 등 애로사항이 생겨 전시회 명칭을 ‘호텔쇼(Hotel Show)’로 개명했다. 레스토랑과 관련된 전시회와 매체가 많은 반면, 호텔 산업에 집중된 전시회와 매체는 호텔쇼와 <호텔앤레스토랑>이 유일하기 때문에 보다 호텔에 대한 전문성을 강화해보고자 하는 취지도 반영했다. 나날이 커졌던 규모는 개명의 시너지가 있었는지 총 150개 업체와 500부스가 참여하고 4일간 4만여 명의 참관객이 다녀갔다. 호텔 전문 전시회의 색깔을 뚜렷이 하기 위해 제4회 호텔쇼는 기존의 부대행사를 줄여 장내를 정돈하고 참가업체와의 비즈니스 매칭에 보다 집중하는 전략을 택했다. 특히 국내 특급호텔의 VIP 의전차량으로 사랑받던 BMW 코리아가 호텔쇼를 방문하는 VVIP들에게 뉴 7시리즈 차량을 의전서비스를 제공해 호텔쇼의 품격을 업그레이드시켰다. 한편 첫날 저녁에는 ‘2017 호텔쇼 디너 리셉션’을 마련, 호텔쇼 파트너사를 초청해 한자리에 모아 호텔쇼 첫날에 대한 의견을 나누고, 남은 기간 의기투합하자는 의미의 네트워크 장이 열렸다. 캐주얼한 디너를 즐기면서 호텔쇼에 애정을 가지고 참여해왔던 파트너사들은 서슴없는 피드백을 전해줘 호텔쇼의 새로운 비전을 세우는 의미있는 시간이었다. 제주도 호텔들의 화두로 떠오른 ‘2018 제주 호텔쇼’ 전시회는 물론 OTA 트래블마트에 컨퍼런스까지 2018 제주 호텔쇼(Jeju Hotel Show 2018)_ 2018년 3월 15일(목)~17일(토) 호텔쇼가 기획 초기 단계부터 계획하고 있었던 서울 이외 지역 호텔쇼 주최를 5회 차 만에 국제 관광도시 제주에서 실현했다. 제주 호텔쇼는 2017년 2월에 이틀간 <호텔앤레스토랑>이 주최한 ‘2017 제주 호텔&리조트 리더스 컨퍼런스(Jeju Hotel & Resort Leaders Conference, 이하 JHLC 2017)’를 통해 제주도의 호텔 및 숙박업계 트렌드 파악 및 비전 제시와 업계 교류의 장에 대한 갈증을 확인한 터, 제주 호텔업계를 위해 자리를 마련하지 않을 수 없어 제5회 호텔쇼를 제주도로 건너가 진행하게 됐다. ICC국제컨벤션센터에 첫 모습을 보인 제주 호텔쇼의 규모는 서울보다 크진 않았지만, 같은 도내에 있더라도 이동의 시간이 만만치 않게 걸리는 점을 반영해 전시회는 물론 다양한 세션을 기획했다. 호텔쇼의 시그니처 행사인 호텔 산업 전문 컨퍼런스와 별도로 약 120여 명의 호텔쇼 파트너사, VIP 참석자들이 한자리에 모아 ‘제주 호텔&리조트 리더스 포럼 2019’를 진행, 여기에 제주특별자치도가 주최하고 제주관광공사, 제주대학교 링크+사업단의 주관으로 이뤄진 ‘OTA 트래블 마트’를 동시 개최돼 관광산업을 이끌고 있는 국내외 관광업계 관계자 약 500여 명이 비즈니스 매칭을 활발히 이뤄줬다. 물리적인 거리와 지역적 특색이 강한 제주지역에서의 첫 시도였기 때문에 언제나처럼 아쉬움은 남았지만, 전례 없는 규모의 제주도 호텔업계 관계자들의 네트워킹과 비즈니스의 장 마련에 물꼬를 텄다는데 많은 의의가 있었다. 호텔을 옮겨 놓은 듯 B2B 전시회의 진면목 보이다 2018 호텔쇼(Hotel Show 2018)_ 2018년 10월 10일(수)~13일(토) 매년 회를 거듭할수록 참여 기업이 늘어나 대형부스를 통해 다양한 콘텐츠를 선보이는 곳들이 전시회 한 켠에 자리 잡고, 다양한 아이디어로 시장의 반응을 살피고자 하는 작은 스타트업 기업까지 함께해 어느덧 전문 산업 전시회의 모습을 띄게 된 호텔쇼. 특히 제5회 2018년 호텔쇼는 실질적인 바이어 상담이 활발히 이뤄져 부스 참가 기업의 반응이 좋았다. 특히 전면부터 배치된 삼성전자, KT, 코지마, 체리쉬, HOSS, 엣지어닝은 물론 토도크리스탈 코리아, ㈜우연티엔이, 도슨트퍼니처 등 굵직한 기업들이 호텔 산업의 현재와 미래를 보여줘 호텔쇼의 위용이 드러났다. 여기에 가장 눈길을 끈 부스 중 하나는 호텔 관련 20여 개 이상의 업체가 참여해 대형 부스를 만들고 호텔에 필요한 모든 것을 보여준 ‘호텔만들기’였다. 호텔만들기는 각 요소의 호텔 기기와 어메니티 등을 마치 호텔을 옮겨놓은 듯 목업룸을 만들어 호텔 전반의 아이템 상담을 가능하게 했으며, 자체적인 VIP 존을 마련해 쾌적한 환경에서 특별한 상담을 할 수 있도록 구성했다. 또한 둘째 날인 11일 특설무대에서는 <호텔앤레스토랑>과 서울특별시관광협회가 진행하는 K-Hotelier 시상식이 처음으로 진행됐다. 매년 대한민국 대표 호텔리어를 선발해 수상하는 K-Hotelier들의 영예를 호텔업계 관계자들이 모두 모이는 곳에서 드높여 그들의 자부심을 한껏 고취시키고, 참관객 호텔리어에게는 동기를 부여할 수 있는 자리를 마련한 것. 이처럼 호텔산업과 깊이 연관된 본 전시장과 부대행사들로 그 어느 때보다도 B2B 전시회의 진면목을 보여줬던 호텔쇼였다. 부산에서도 포문 연 호텔쇼 부산의 호텔 전문 전시회 니즈 확인하다 2019 부산 호텔쇼(Busan Hotel Show 2019)_ 2019년 4월 4일(목)~6일(토) 호텔쇼가 제주도에 이어 부산에도 진출했다. 서울, 제주와 함께 대표적인 관광지로 관광객들의 니즈에 맞춰 다양한 숙박업소들이 자리하고 있는 부산. 그동안 <호텔앤레스토랑>에서도 부산의 호텔 산업에 큰 관심을 쏟고 있으면서 양적으로 팽창한 부산 호텔업계의 질적인 성장을 바라는 마음, 그리고 부산 호텔업계의 요청으로 호텔쇼를 부산에서도 주최하게 됐다. 이로써 호텔쇼는 서울과 제주, 부산 총 세 지역으로 포트폴리오를 넓히게 됐다. 벡스코에서 진행된 제7회 부산 호텔쇼에는 호텔업계 관계자뿐만 아니라 부산의 예비 호텔리어들인 관련 학과 학생들의 필수 견학코스였다. 호텔쇼에 방문한 동의대학교, 영산대학교, 대동대학교 학생들은 그동안 니즈는 있었지만 부산 지역에서 참여하기 힘들었던 호텔 전시회에 직접 방문, 호텔을 구성하는 각 요소의 기업들을 만나 직접 제품들을 만져보고 관계자들에게 궁금한 점들을 물어보며 예비 호텔리어로서의 높은 학구열을 보였다. 부산 호텔쇼에 참여한 <호텔앤레스토랑> 매거진 부스에 대한 호응이 유난히 좋았다. 28년의 역사 동안 호텔과 함께 성장해온 <호텔앤레스토랑>은 지난 28년의 세월을 한 눈에 확인할 수 있도록 총 28권의 창간기념호를 비치, 일부 호텔경영학과 학생들은 태어나기도 전부터 존재해왔던 <호텔앤레스토랑> 매거진에 많은 흥미를 가졌으며, 흑백으로 인쇄된 오랜 호텔들의 역사를 훑어보며 격세지감을 느끼기도 했다. 또한 부산 호텔쇼의 VIP로 SLH(Small Luxury Hotels of the World)의 아태지역 부사장이 15년 만에 부산을 찾기도 했다. 전 세계 80개 국가에서 534개 호텔, 그리고 40만 회원을 보유하고 있는 SLH에서 새로운 비즈니스 기회를 물색하기 위해 그동안 눈여겨봤던 부산 지역을 방문할 계획이었는데, 호텔쇼가 부산에서 개최된다는 소식을 듣고 부산 호텔쇼 기간에 맞춰 부산을 방문한 것. 어려운 걸음을 한만큼 그는 부산 호텔쇼의 모습을 구석구석 들여 보고 한국의 호텔업계 관계자들과 네트워킹을 쌓으며 해외에서 바라보는 부산 호텔 시장의 가능성에 대해 이야기를 나누기도 했다. 더욱 커진 규모, 더욱 탄탄한 구성 자랑 국내 호텔 산업 대표 전시회로 자리매김 해 2019 호텔쇼(Hotel Show 2019)_ 2019년 10월 9일(수)~12일(토) 매년 몸집을 불리고 있는 호텔쇼는 제8회를 맞이해 200개사 500부스의 최대 규모로 모습을 드러냈다. 커진 규모만큼 다채로운 업체들이 호텔업계의 트렌드를 선보였으며, 수준 높은 강의 퀄리티와 강사진 구성으로 믿고 참여할 수 있게 된 호텔 산업 전문 컨퍼런스도 3일 종일권을 끊은 다수의 학구파들의 열기로 뜨거웠다. 2018년에 호응이 좋았던 ‘건축 인테리어·리모델링 특별관’, ‘와인·주류 특별관’의 특별관이 설치됐고, 제8회에 처음 신설된 오픈 마케팅 스테이지에서는 ‘LG하우시스 디자인 포럼’, ‘호텔쇼X우녹스 쿠킹클래스’, ‘아피츄스 요리학교 설명회’ 등 다양한 정보가 오가는 무대로 꾸며졌다. 여기에 어느덧 15명의 K-Hotelier를 배출한 <호텔앤레스토랑> 매거진과 (사)서울특별시관광협회는 2019년 수상자 5명과 기수상자들의 네트워킹 공간을 마련해 간담회를 갖기도 했다. 내일 호텔쇼 역사 통해 비춰본 '코리아호텔쇼', 보다 담백하고 깊이 있는 전시회로 성장한다 - ②가 게재됩니다. 다음 편이 궁금하시다면? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 호텔쇼 역사 통해 비춰본 '코리아호텔쇼', 보다 담백하고 깊이 있는 전시회로 성장한다 - ②
내가 몸담고 있는 호텔은 독립호텔이다. 대학가에서 관광학도나 호텔지망생들이 처음으로 접하는 호텔환경에 법칙처럼 정해진 영역표시 내에 아무런 계열사도 없고 체인이나 프랜차이즈에도 속하지 못하는 호텔군이다. 수도권이나 지방에 소재한 많은 중소형호텔들이 이 계열에 속해 있다. 지금의 호텔은 예전과 달리 관광호텔뿐아니라 분양형호텔, 생활숙박형호텔 등 다양하게 세분화돼 있다. 그리고 대한민국의 역사와 생활양식이 그래왔듯 그룹에 속하면 안심을 느끼는, 더욱이 대기업이고 잘 알려진 브랜드(Well kKown Chain Hotel)면 그 깊이나 성숙도에 관계없이 소비자 혹은 방문객들은 주저 없이 선택한다. 심지어 취업을 희망하는 학생들조차도 계보를 파악한 후 갈 길을 정한다. 그래서 우리와 같은 중소형 독립호텔들은 험한 길을 예측해가며 분투한다. 현재 대한민국에는 그 어느 때보다도 치열한 호텔공화국을 맞이하고 있다. 그래서 값비싼 로열티나 각양각색의 제한을 무릅쓰고 브랜드 속에 둥지를 틀려고 한다. 물론 그것은 안정적인 호텔 운영을 할 수 있다는 나름 검증된 데이터를 기반으로 내릴 결정일 터이다. 내가 운영하고 있는 호텔은 바닷가를 품은 지방의 중소형 독립호텔이다. 2017년대까지만 해도 동해안권에 단독으로 우뚝 선 범접불가의 독립호텔이었다. 하지만 최근 2~3년간 대한민국 굴지의 호텔 체인이 통보를 하듯이 밀려들어왔다. 마케팅의 고전에도 있고, 경영학에서도 상식으로 일컬어지는 환경. 공급이 밀리면 가격심화, 매출하락 그리고 청산의 길을 걷는 경우가 많다. 그래서 마케팅의 정석으로 하나씩 하나씩 대응해나가고 이뤄가면서 큰 충격없이 견뎌왔던 과거와 현재를 이야기하고자 한다. 고객에게 명확히 전달될 수 있는 우리의 환영의지, 슬로건 제작대형호텔군은 자체가 브랜드며 존재가 마케팅이기 때문에 전 세계 체인호텔(메리어트, 힐튼, 아코르계열 등)을 제외하곤 홍보, 마케팅에 큰 비용을 투자하지 않는다(타 업종 대비). 그러나 독립호텔은 예산도 그렇고 마땅한 마케팅 툴 또한 보잘 것 없다. 그래서 마케팅의 원론을 들추기로 했다. STP(Segmentation, Targeting, Positioning)에 충실하게 역내 혹은 우리호텔을 방문하는 계층을 대상으로 한 시장세분화(Segmentation)를 실시했다. 지역별, 연령대별, 직업군별, 계층별 그리고 방문목적별 등으로 조각조각 세밀히 분석했다. 기본 자료는 지자체 관련 기관에서 데이터를 받았고, 우리 호텔과 연관될 만한 자료를 아날로그 방식으로 수집했다. 예를 들면 연령대나 방문객 구성은 프론트 근무자가 눈대중으로 연령대, 커플, 가족 등을 매일매일 기록해 나갔다. ‘왜’ 방문을 하는가에 가장 큰 초점을 뒀는데 그들의 이동 동선을 확인해보면 대략 알 수 있었다. ‘바다내음’, ‘힐링’, ‘회’ 등이 전면에 대두됐다. 호텔 브랜드 슬로건, 대포항의 보석 여기서 호텔의 브랜드 슬로건이 제작됐다. 앞서 언급했지만 인터내셔널호텔 체인은 자체가 마케팅이고 자체가 고객 선택지의 기준이다. 이러한 부분은 독립호텔이 생존하기 어려운 결정타이기도 하다. 물론 전통방식을 주장하는 한옥호텔이나 선상호텔 등은 선명한 주제의식이 있기에 독과점 품목으로 여겨질 수도 있다. 하지만 그렇지 않은 경우에는 고객에게 명확히 전달될 수 있는 우리의 환영의지가 필요하다. 흔히들 브랜드 슬로건은 대기업이나 탄탄한 중소제조업체의 시장점유를 높이기 위한 마케팅전략의 기본이다. 그만큼 효과도 대단하다. 하지만 슬로건에는 남들보다는 차별화되고 인상적이어야하며 확인 가능해야 한다. 그래서 어렵고 망설여지는 대목이다. 슬로건은 Iconic Advantage기에 우리는 과감하게 ‘대포항의 보석’이라는 문구를 차입했다. 많은 이의 방문목적에는 대포항의 향수가 그 어느 욕구를 밀치고 전면에 드러나 있었다. 실제로 우리는 대포항과 지척을 유지하고 있다(차로 2분, 걸어서 13분). MOT(Moment Of Truth)가 발생하는 모든 공간과 접촉면에 ‘대포항의 보석’을 배치했다. 대포항은 우리가 부여받은 지리적 특혜환경이기에 큰 고민이 없었지만 ‘보석’이 관건이었다. 이를 위해 건물 내 인테리어 요소로 ‘조명과 빛’을 많이 부여했다. 슬로건은 우리가 만들어서 고객에게 주입하지만 전달은 고객의 판단에 의해 이뤄져야 진정한 의미가 있다. 고객들의 입에서 ‘대포항의 보석’이라는 공론화가 마련돼야 브랜드 슬로건의 제 역할이 보여지는 셈이다. 우리는 많은 제품이나 회사명에서 브랜드 슬로건을 접해왔다. ‘SHEER DRIVING PLEASURE - BMW’, ‘I SEOUL YOU - 서울시’, ‘Think Different - Apple’ 등. 그러나 호텔에서는 그리 흔하지 않다. 호텔 마케팅 슬로건, WE DO THE R&D FOR BETTER SERVICE우리는 왜소하고 우리의 목소리가 크게 들리진 않겠지만 마케팅 슬로건, ‘WE DO THE R&D FOR BETTER SERVICE(우리는 더 나은 서비스를 위해서 R&D를 한다)’를 별도로 완성했다. 브랜드 슬로건이건 마케팅 슬로건이건 확실한 것은 정직하고 투명해야함을 그 바탕에 두고 있다. 회사 입장에서는 마케팅 효과를 노리고 한다지만 그 이면에는 매우 중요한 규약이 따른다. 첫째는 그것에 따른 고객이 수긍할 만한 정책이나 전략 혹은 차별화가 수반돼야하며 둘째로는 임직원들도 그 내용과 목적을 충분히 인지하고 같은 방향을 보고 업무를 수행해야 한다. R&D Ⅰ. 깨끗한 침구 or 린넨류소문만 요란한 상품은 자칫하면 고객으로부터 돌이킬 수 없는 실망감을 줄 수 있다. 우리는 슬로건을 내세움과 아울러 핵심가치(주력 아이템)를 설정했다. 우선은 고객의 관점에서 호텔에 투숙할 때 가장 집착하는 부분 그리고 그 결정을 마음 속에 담는 과정(Positioning)을 조목조목 분석해보니 결론은 ‘깨끗한 침구 or 린넨류’, ‘조식’이었다. 이론의 여지없이 고객이 호텔을 선택하는 기준은 1. Location 2. Price 3. Facility 4. Service Quality 등일 것이다. 이러한 기본조건에서 열악하거나 경쟁자체가 어려울 때 우리가 취할 수 있는 것으로 침구류나 린넨류의 완벽한 청결함이나 시장에서의 우위를 점하기 위해서 자체 세탁시스템을 가동하는 것과 통상 2번하는 헹굼을 4번 이상으로 설정해 완벽하진 않더라도 청결과 편안함이라는 목표에 부합할 정도로 많은 노력을 기울이는 것이었다. 물론 대다수의 호텔은 원가절감이 절체절명이기에 쉽지 않은 결정이지만 ‘차별화(Differentation)’와 ‘신뢰’라는 명제 하에 중요한 결정이었다. R&D Ⅱ. 조식특히 조식을 위해 많은 호텔들이 기물이나 아이템, 인테리어 등에 투자와 공을 들인다. 호캉스에는 어김없이 호텔조식의 평가가 뒤따르기 때문이다. 20~30년 전에는 호텔이 럭셔리의 화두였기에 조식이 언급되기보다는 어느 호텔에서 묵었다는 것 자체가 자랑거리였다. 하지만 지금은 소득수준이 많이 개선된 부분도 있지만 서울이나 일부 지역을 제외하곤 호텔의 문턱이 많이 낮아졌기에 ‘호텔 조식’ 또한 고객이 쉽게 접할 수 있는 아이템이 됐다. 모든 것이 그렇듯이 우리의 장점은 우리가 알리기보다는 남으로부터 확인되고 전파되는 것이 그 진가를 발휘하는 순간이라 생각한다. 우리는 맛있는 음식을 우리가 만든다가 아니고 “고객으로부터 이곳 음식이 맛있다는 인정을 받자.”는 것부터 출발했다. 다양한 채널을 통해서 한국인이 좋아하는 아침식사, 뷔페, 휴양지나 관광지에서 먹고 싶은 음식 등을 분석하고 연구하고 토론했다. 그 결과 ‘나물난장(8가지 나물과 4가지 사찰음식)’이라는 유니크한 코너를 자체 개발했다. 통상 호텔에서는 삼색나물(도라지, 고사리, 시금치)을 기본으로 해서 호텔의 위치나 정책에 따라 4~6가지를 아침식사에 배치하는 것으로 조사됐다. ‘나물난장(Namul Nanjang)’은 국민들이 나물을 선호하는 배경에서 출발했지만 앞서 언급했던 시장세분화(Segmentation)와 소비자욕구(Consumer needs)를 통해 도출했던 부분과 설악산, 절, 세계 3대 건강푸드(사찰음식) 등을 브랜드 전략에 융합시켜 나온 결과다. 우리 호텔의 조식 레스토랑에는 “호텔 마레몬스는 음식의 모든 것을 R&D합니다.”라는 사이니지가 우뚝 서있다. 성실하게 연구하고 책임감 있게 제작하는 모든 음식의 퀄리티와 내용에 대한 자부심의 표현이다. 앞에서도 언급했지만 호텔은 예전의 일부 계층만이 즐길 수 있는 특별한 공간이 더 이상 아니다. 그래서 더더욱 ‘호텔 = 럭셔리 = 제한적’라는 공식에서 ‘Out of the Box’하는 것이 새로운 고객창출 및 수익창출에 매우 중요한 시작이라는 생각이 든다. R&D Ⅲ. 객실패키지 우리는 객실패키지 상품에도 어김없이 R&D로 새롭게 재단을 해봤다. 요새는 OTA 주도로 시장이 재편되고 상품 또한 그들의 명석한 아이템으로 인해서 만들어지고 팔리고 있기도 한다. 이에 따른 순기능은 숙박업체로서는 별다른 마케팅이나 프로모션 혹은 상품개발이 없어도 겉으로 드러나는 영업현황이나 매출의 흐름도를 보면 큰 문제점이 없어 보인다. 하지만 개인적인 소견으로 중장기적으로 봤을 때 호텔의 색깔이 무뎌지는 즉 덩치 큰 모텔 혹은 ‘One of them’이 될 가능성이 크다고 본다. 그래서 우리는 생애주기 패키지 프로그램을 연구하고 출시했다. 생애주기 상품은 전자제품, 보험상품 등에서 자주 등장하는 아이템 개발 기법으로 알고 있다. 즉 유아기, 청소년기, 청년기, 중장년기 등으로 세분화해 상품을 출시, 한번 그 브랜드의 상품을 접하게 되면 일생을 같이할 수 있게끔 포트폴리오를 만들어주는 것이다. 그래서 SOLO(싱글용), MY LOVE(커플용), HAPPY FAMILY(가족), WOW HONEYMOON(신혼여행), 끼리끼리(친구, 인척), LEADING NEW GENERATION(시니어) 상품에 SECONDARY상품으로 BUSINESS MAN(출장자), CEO LOUNGE(대표 및 CEO) 등의 상품을 출시하고 우리의 R&D가 패키지 아이템 내부 깊숙이 스며들게 했다. SOLO(SOLO IS FREE)는 1인 1실 + 조식뷔페 + 휘트니 + 맥주한잔(스카이라운지) 등으로 구성해 호캉스를 즐길수 있는 기본 아이템이 담겨있다. 이 상품은 매출에 주력을 하기 위한 아이템이라기보다 SNS 혹은 인스타그램, 블로그 등의 PR을 염두에 둔 상품이다. 혼자 즐기는 여정이다 보니 블로그의 내용도 서정적이고 아름답고 때로는 한편의 여행일지를 읽는 듯하기도 하다. 이러한 감성이 물씬 담겨있는 블로그는 ‘대포항의 보석’을 그 어느 비용을 들인 광고보다도 강력하지만 소프트하게 고객의 마음속에 잘 안착시키고 있으며 이보다 나은 사례는 없다고 본다. 이 상품은 또한 2019년 4월 고성, 속초 산불시 객실점유율을 45%대로 리드하는 효자 상품이 되기도 했다(당시 타 호텔 점유율은 10~15%대였다). MY LOVE(커플패키지)는 우리 호텔에서 걸어가기에는 심리적으로 먼(걸어서 14분정도) 대포항이 또 택시를 타고 가기에 가까워 비용이 아까울 수 있는 상황에서 가볍게 데이트를 즐길 수 있게끔 Bridge Money(왕복 택시비 1만 원)를 제공하고 있다. 비용에 대한 보전이라는 구태의연한 생각이 아닌 새로운 스토리텔링(커플간 혹은 커플과 호텔간)의 환경을 만들기 위한 아이템이었다. 호텔업계, 성공과 실패의 경험 공유해야 발전해‘R&D’라는 메시지는 직원들에게도 정적인 책임감을 부여했다. 특별한 서비스 교육은 필요치 않았다. 단지 거기에는 “우리는 보다 나은 서비스를 위해 R&D를 한다.”는 자부심과 의무만이 존재했다. 탁월한 서비스는 아니더라도 고객과의 간격을 보다 가깝게 하려 하면 R&D 대상이 보인다. 우리는 그것을 R&D라는 잣대로 세분화해 나갔다. 아이와 함께 방문하는 가족단위 고객에게 대화를 하면서 안부를 물으면 즐거워하는 것을 발견했다(기존 우리의 일반화는 대화를 걸면 불편해 한다는 것이었다). 우리는 지금 지역적인 그리고 환경적인 이유가 있기도 하지만 예년과 비슷한 영업실적을 거두고 있다. 필자는 이 글을 쓰는 이 순간에도 코로나19로 인해 많은 고통을 받고 어려움에 처한 동종업계 호텔리어들이 새로운 돌파구를 위한 틈새를 찾는데 도움이 될 수 있을까해 자청해서 이 글을 쓰게 됐다. 우리의 선배나 동료 그리고 후배들 또한 다양한 성공과 실패의 스토리를 안고 있으리라 생각한다. 이제 그 경험을 공유하고 나누다보면 그 어떤 환경에서도 그 구조와 조건에 맞는 새로운 생존의 논리가 탄생할 수 있을 것으로 기대된다. 윤기석호텔 마레몬스 사장aimwang@hanmail.net
호텔인네트워크와 <호텔앤레스토랑> 매거진은 지난 9월 24일과 25일 양일간 앰배서더 아카데미에서 ‘호텔 실무 BOH 교육과정 _ OTA 마케터 실무과정’을 성공리에 마쳤다. 금번 OTA 마케터 실무과정은 현직 호텔리어를 대상으로 업계의 OTA에 대한 의존도가 높은 가운데 실무 경험은 있으나 OTA의 개념이나 전략에 대해 체계적으로 배울 수 있는 기회가 적었던 점을 짚어, OTA 마케터 직무로의 취업이나 이직을 원하는 현재 OTA를 담당하는 호텔리어에게 OTA 개념 정립과 실제 운영 사례 등 실무에 도움이 되는 강의로 마련됐다. OTA 바로 알기 강연 첫날에는 AHCM(Asia Hospitality Consulting Management)의 황성원 대표의 ‘온라인 예약 채널의 정의 이해 & 국내외 OTA 시장 현황 및 적용 사례’에 대한 강연으로 문을 열었다. 온라인 여행업의 역사를 시작으로 OTA/Meta Search Engine/숙박 공유 채널의 정의 및 종류, 주요 국내외 OTA 업체 현황 및 업체별 강약점, 판매 전략 및 특징, 국내 호텔 OTA 운영 사례를 살펴보는 시간을 가졌다. 이어 그랜드 호텔스 세일즈 마케팅 조희진 팀장은 실제 OTA 업무에 대한 경험을 바탕으로 ‘국내 호텔 OTA 운영 현황 및 사례와 운영에 따른 애로사항’에 대해 현실적으로 소통 할 수 있는 시간을 마련했다. 산하정보기술의 류원 팀장은 ‘OTA 산업에 대한 대응 방안’으로 ‘OTA 를 넘어설 가장 좋은 채널 호텔이 가지고 있다’, ‘직접 예약 활성화를 위한 마케팅 전략과 활용 사례’에 대해 이야기했다. 효과적인 호텔 마케팅 운영을 위한 교육 이튿날에는 D-EDGE HOSPITALITY SOLUTIONS의 박상호 대표의 매출 데이터 분석을 위한 Tool 제안, 분석 결과물 도출에 따른 OTA 적용 범위 및 시뮬레이션을 포함한 ‘OTA 채널 결정 전 호텔 영업 분석 방법의 이해’를 주제로 강연이 시작됐다. 이어 코디 더 매니저의 이재원 이사는 ‘온라인 예약 채널 판매 전략의 실무 적용’에 대한 강연으로, 분석한 데이터를 기반으로 주력 운영, 고객/수수료/시장점유 등 감안한 국내외 OTA 및 기타 운영 사례에 대해 설명했다. 한편 강연 참가자가 재직 중인 호텔의 실제 데이터의 적용을 통해 간략한 데이터 분석과 솔루션을 제공하기도 했다. 한국 SNS 인재개발원의 김두환 원장은 ‘호텔 전문 마케터 실무’를 주제로, 코로나19로 인해 변화된 트렌드부터 효과적인 호텔 마케팅 운영을 위한 CRM/프로모션/SNS 등 실무 교육을 진행 했다. 실제 호텔에의 적용 사례와 퀴즈, 참가자 전원의 참여를 이끄는 등 참가자들의 열띤 호응 속에 마무리했다. 호텔인네트워크의 이정한 대표는 “요즘 호텔 업계에서 OTA에 대한 의존도가 높아지는 추세인데, 흐름에 따라만 갈 것이 아니라 이번 교육을 통해 소속한 호텔의 정체성을 먼저 파악하고, 그에 맞는 전략적인 채널 선정이 중요하다는 것을 알 수 있었다.”면서 “오늘 참가한 호텔리어들에게도 유익한 시간이 됐길 바란다.”며 소감을 말했다. 한편 <호텔앤레스토랑>과 함께 이번 교육을 마련한 호텔인네트워크는 호텔리어와 호텔 및 서비스 관련 기업을 대상으로 인재정보를 매칭해주는 호텔 전문 인력 채용 플랫폼으로 <호텔앤레스토랑>과 공동 운영 업무협약을 맺고 다양한 활동을 함께 진행하고 있다. 특히 관광 및 호텔, 조리를 전공한 주니어 호텔리어부터 전·현직, 경력 단절, 시니어 인력 등 다양한 인재 DB를 관련 기업과 매칭하고 효과적으로 네트워킹하는데 주력하고 있다.
코로나19로 인해 세상은 많이 변해가고 있으며, 이미 많이 바뀌었다. 바이러스에 대한 무지와 공포, 불안을 지나 이제는 무감각해지기 시작했지만, ‘마스크 쓰기’와 ‘사회적 거리두기’, ‘손 씻기‘ 등은 생활의 하나가 됐다. 올 봄의 감기환자가 예년대비 엄청 줄었다는 사실은 바이러스, 병균에 대항하는 인간의 무의식적인 의지가 매우 높아졌음을 보여주고 있다. 이와 같이 전 세계적으로 일상생활에 새로운 패러다임이 형성되고 있으며, 코로나19의 출현 이후 몇 개월이 지난 지금 이러한 패러다임은 고착화되고 있다. 코로나19로 인한 새로운 패러다임의 형성 2008년 금융위기시 나타난 저성장, 저금리, 저물가의 보편화와 같은 ‘뉴노멀’의 탄생이후, 2020년 ‘코로나 트렌드’로 인해 거리두기 문화 고착화, 폐쇄적 거버넌스로의 복귀, 강제 디지털화와 같은, 새로운 ‘뉴노멀’을 형성해가고 있다. 사람간의 거리 확보는 기본적인 주의사항이 됐으며, 2019년 말까지 가파른 증가 추세를 보이던 공유 서비스 확산율은 코로나19라는 복병을 만나 어려움을 겪고 있다. 또한, SNS 확산, 온라인 만남의 일상화, 비대면 모임 증가 등은 실제 만남이 어려운 환경에서의 디지털 만남을 주도하고 있으며, 키오스크 활성화, 온라인 쇼핑의 폭발적 증가는 일상생활이 강제적으로 디지털 방식으로 변하고 있음을 보여주고 있다. 더욱 주목할 점은 공유경제의 확산이라는 선의의 취지가, 국가간 경계 강화, 폐쇄 정책으로의 복귀로 인해 예측할 수 없는 방향으로 진화돼가고 있는 점이다. 특히, 여행, 숙박 산업의 경우, 물리적 이동의 제한, 폐쇄적 거버넌스로의 전환 등으로 인해 산업 규모가 급격히 축소된 상태다. 삶은 예전과 같이 유지되지만, 많은 분야에서, 삶의 형태나 방식이 이미 변화됐고, 이러한 변화의 방법과 수단에 IT가 많은 역할을 담당하고 있다. 여행 및 숙박사업장에서의 Un/On-tact 숙박업소는 대면 서비스를 통해 감동을 전달하는 산업이다. ‘코로나 트렌드’로 인해, 많은 서비스가 온라인 또는 모바일로 이관되고 있다. 이러한 기계적 기능 제공의 완성도를 높이기 위해서는, 인간의 세심한 관찰과 고객에 대해 배려가 필요하다. 즉, 세심한 고객 응대를 위해서 고객의 숙박 흐름과 다양한 케이스에 대한 효율적 처리가 시스템적으로 가능해야 할 것이다. 특히 코로나19로 인해 보다 많은 부분이 기계화 되거나 비대면으로 전환 될 것으로 예견되고 있다. 현재 운영되는 대면 서비스 중 전환 대상이 될 수 있는, 가장 일반적인 예는 ‘비대면 키오스크 체크인, 정산, 체크아웃’, ‘건물에 고객 도착시 활성화되는 모바일 체크인, 퇴실일 아침 모바일 정산’, ‘TV 등의 객실내 비품에 대한 개인 모바일 장비로의 조정 기능’, ‘로비 등에서의 부가서비스 추가 구매, 주변 할인 쿠폰 인쇄 서비스’ 등이다. 기타 많은 서비스가 온라인화로 가능하지만, 직접적인 대면 기회를 줄이기 위해서는 체크인, 퇴실정산이 주요한 대면 포인트며, 기타 사업자의 수익증대를 위해 추가 정산의 기회를 발굴하는 것도 많은 관심을 받고 있다. 가장 일반적이면서도 당연한 체크인, 체크아웃 시점의 대면 기회를 줄이면서, 효율적인 사업장 운영을 위해서 숙박운영시스템 기반으로 통합 운영을 하는 것이 주요한 요소다. 단어가 거창해 보이지만 ‘통합운영’이란, 다양한 업무 처리 케이스의 처리 가능 수용률을 높이는 것을 의미한다. 투숙률이나 객실고장 현황, 객실청소 상태의 실시간 반영 등을 통해, 투숙고객에게 최적, 최단의 입실 환경을 제공하는 것을 의미하며, 퇴실시에도 키오스크 정산, 모바일 정산이 가능한 환경을 제공함으로써, 대면 기회를 최소화하는 것을 뜻한다. 숙박업무 흐름에서 발생하는 다양한 케이스를 해결하기 위해서는 일례로, 아래와 같은 업무 기능과 상황을 고려해야 한다. •예약접수, 예약확정, 투숙전 등 사업장의 관리 방침에 맞는 고객 메시지 전송 •객실 상황과 실시간 연동되는 객실 판매 및 도어키의 발급(고장, 청소상태, 인스펙션 등) •선결제 고객의 경우, 체크인 전 온라인 결제기능 제공 또는 결제용 키오스크 안내 •발급되는 도어키 형태의 고객 선택 기능(객실키 카드, 핀코드(출입암호)) •객실 출입용 핀코드의 문자, 이메일 전송, 키오스크를 이용한 핀코드 인쇄 제공 •키오스크 이용시 내국인 전화번호, 외국인 여권 등을 이용한 신속한 예약 검색 •신분증, 여권을 통한 성인인증 및 신분증 미승인 고객 인지, 프론트 유도 •투숙일 오전, 핀코드 이용 대상 투숙고객에 대한 핀코드가 포함된 확정문자 일괄 전송 •투숙 전 결제 대상 고객에 대한 키오스크 및 모바일 결제 기능 제공 또는 입실 통제 •퇴실일 아침 문자 발송을 통한 퇴실 예정시간 확정 또는 늦은 퇴실 요청 고객 니즈 접수 등 이는 비대면 투숙과 퇴실을 위한 하나의 예다. 이렇게 비대면 서비스를 위해 준비되는 기능은 서비스 운영을 위한 다양한 케이스에 모두 대응이 가능해야 하며, 기능들이 상호 효율적으로 통합 운영돼야 한다. 그리고 비대면으로 인해 발생할 수 있는 고객의 오해와 불만을 최소화하고, 투자된 서비스나 장비의 효율성을 높일 수 있다. 고객과의 비대면 만남을 위한 온라인 공간의 확보도 주요한 항목이다. 네이버나 블로그, 페이스북, 인스타그램을 통한 사업장 알림과 함께 텔레그램과 미디엄 등 새롭게 확산 중인 매체에 대한 학습도 필요하며, 카톡 커뮤니티를 구성하거나 카카오플러스친구센터를 활용한 실시간 고객대응도 좋은 예가 될 수 있다. 셀프 체크인 패키지의 확산 셀프 체크인을 적용하는 경우, 여러 가지 형태의 운영방식과 서비스의 조합이 가능하지만, 간단히 요약하면, 예약접수기능, 숙박운영기능, 스마트 드바이스 등 3개의 기능으로 구분할 수 있다 •CMS를 통한 OTA예약수신 및 다이렉트 부킹 •효율적인 고객관리와 통합운영기능이 제공되는 숙박운영시스템 •객실키카드와 핀코드 기능이 제공되는 스마트 도어락과 체크인 키오스크 장비 이 3가지 영역의 효율적인 통합 운영을 통해, 셀프 체크인의 현실화가 가능해졌다. 최근, 다양한 기능의 장비들과 소프트웨어가 출시되고 있으며, 온/오프라인의 자료조사와 간단한 미팅을 통해, 사업장에 적합한 셀프 체크인을 구성할 수 있다. 키리스 체크인에는 기계적 특성과 서비스 절차에 따라, 다양한 형태의 서비스가 이뤄지고 있으며, 일반적으로 알려진 것은 다음과 같다. •스마트폰 앱 링크를 이용한 체크인(NFC, RFID, 블루투스, 와이파이 등의 휴대폰 통신방식을 이용한 도어 개폐) •고정 출입암호, 일회성암호, QR코드, 고객 친화적 암호 등의 문자 수신을 이용한 체크인 •지문, 음성, 얼굴, 보행인증, 관리실 오픈대행 등 다양한 키리스 방식 중, 고가의 장비나 설치비용이 필요하다든지 이용 고객 ㅁ휴대폰의 기계적 특성으로 인해 제한을 가진다든지 하는 것 등을 제외한다면, 초기 투자비와 운영비를 절감, 다양한 휴대폰 종류를 고려한 서비스 보편성, 일반고객 서비스 이용 가능 여부, 운영부서의 편리성과 부가서비스의 제공 등을 고려할 경우, 다음 두 가지 유형의 서비스가 선호되고 있다. •일회성 OTP(One Time Password) 방식의 핀코드(PIN code, 숫자암호)를 이용한 출입 •BLE(블루투스) 또는 WiFi(와이파이) 방식의 스마트폰 앱을 이용한 출입 이용 편리성과 부가서비스란, 고객에게 보내는 안내 문자 또는 암호 문자 전송의 편리성, 외우기 쉬운 출입암호, 링크 확인 또는 앱 설치의 간단함, 직원 출입용 스마트폰 앱의 제공 등을 의미한다. 특히, 일회성암호(OTP)의 경우, 출입용 핀코드에 대한 보안성(암호화, 변조불가, 투숙기간내 유효, 무력화 등)이 중요시되고 있으며, 암기편리성과 통제강화 측면에서, 핀코드의 자리수(제품별로 4~12자리로 고정됨)가 중요한 결정사항이다. 단, 매일 바뀌는 투숙객과 객실배정을 고려하면, 암기가 쉬운 핀코드 자리수가 많이 이용되고 있으며, 고객 친화적인 측면에서는 이용고객의 휴대폰 번호 또는 차량번호 등을 출입암호로 설정해 이용하는 기능도 제공되고 있다. 이러한 ‘푸시키(Push Key, 원격으로 도어에 암호를 설정하는 기능)’ 방식은 객실 내 설치된 객실관리시스템과의 연동 또는 유/무선 접속이 가능한 도어락의 설치를 통해 이뤄진다. 호텔의 환경에 적합한 키리스 서비스를 적용하기 위해서는 몇 가지 검토가 필요하다. •설치 도어의 키리스 기능 보유 여부, 기능 업그레이드 가능여부에 따른 기존 도어 재활용 •운영 중인 숙박운영시스템과의 연동 여부 •숙박운영시스템에서의 고객 메시지 전송 프로세스(컨펌레터/문자, 당일 웰컴메시지) •객실관리시스템과의 연동 여부(실제 입실 여부 확인용 등) •객실관리시스템 또는 숙박운영시스템의 객실할당, 고장, 청소상태 등을 고려한 객실배정 및 객실변경 실시간 연동 가능 여부 •‘체크인 키오스크’를 통한 키리스 서비스 제공 가능 여부 •분양형 객실 보유 사업장의 경우, 입주자 전용 출입통제 기능 제공 여부 등 최근 셀프 체크인 키오스크, 키리스 체크인 도입 검토가 매우 활발해지고 있다. 대형 호텔에서는 언택트 체크인의 적용을 통해 코로나 트렌드를 제공하고 대기시간을 감소시키며, 집중 이용시간대에 근무효율을 최적화하는 등을 목표로 하고 있다. 중소규모 호텔의 경우 일반적인 목표 외에도 추가적으로 업무 분산을 통해 관리 효율을 높이고, 야간 시간대 무인 체크인 기능을 통해 비용을 절감하며 1인 운영사업장에서의 여유 시간을 확보하는 등 매우 효율적으로 이용되기 시작했다. 이러한 기능들은 개별 또는 패키지 형태로 구성돼, 호텔형, 리조트형, 게스트하우스 및 펜션형 등으로 구분, 서비스되고 있다. 또한 모든 기능이 효율적으로 연동돼 있는 셀프 체크인 통합패키지를 제공하는 상품의 경우, 운영시스템 및 도어락 등을 일괄 제공하면서, 제공된 서비스나 장비에 대한 비용을 장기 할부로 제공하거나 객실 상품 판매 수수료로 대체하는 경우도 있으므로, 초기비용 최소화, 운영료 절감을 기반으로, 실 업무에 효율적으로 적용할 수 있을 것이다. 현시점에서 코로나 트렌드는 현실이다. 지구의 모든 인구는 코로나19로 인해 변화된 세상에 적응하는 법을 배우고 있으며, 이러한 기반에서, 인간의 삶을 보다 풍요롭게 만들 수 있는 방법을 찾고 있다. 여행, 숙박산업 또한, 고객과 소통하면서 트렌드에 적합한 서비스 구축을 통해 편리하고 효율적인 운영방법을 찾아가야 할 것이며, 이 과정에서 IT 서비스가 주요한 수단이 될 것이다. 사업장의 규모나 특성, 고객군, 운영방침 등을 기반으로 한, 적합한 IT 서비스나 패키지 도입을 통해 사업장 운영의 효율성 향상과 비용절감을 이룰 수 있을 것이며, 궁극적으로 수익향상과 지속적 사업영위가 가능한 모델을 만들 수 있을 것이다. 박기현 주식회사 루넷 대표 park@roonets.net
홍콩의 외식업 시장은 항상 힘들었다. 홍콩에는 약 1만 6000개 스폿에 인구 1만 명당 20.4개의 외식업체가 위치해 있을 만큼 세계에서 가장 높은 밀도를 자랑하고, 임대인들은 타산적인 행동과 세입자의 성공에 대한 관심 부족으로 악명이 높다. 마치 사채업자와 다름없게 느껴지는 그들은 업계에서 알려진 바와 같이 언제나 높은 홍콩 관광 매력도와 중국인들의 지역적 관심으로 신규 세입자가 유입, 임대료가 계속해서 상승할 것이라고 믿어왔다. 그러나 이러한 가정은 역사적으로 패션 산업에는 성립됐을지 모르지만, 외식업에도 적용될지는 모른다. 대부분의 관광객들은 도시의 럭셔리 쇼핑 라운지에서도 간단한 식사를 즐기는 것에 만족해왔기 때문이다. 지난 18개월 동안 대부분의 소매업자와 상업용 부동산 부문의 상황이 심각해졌다. 홍콩 범죄인 인도법 반대 시위에 최근 코로나19의 결합으로 소매 판매는 급감하고 있다. 최근 몇 달 동안 총 소매 판매는 25~40% 감소했다. 접대 산업은 특히 정기적인 식당 휴업, 제한된 운영 시간, 출입국/관광 금지 등으로 큰 타격을 받았다. 홍콩의 외식업 미래는 어떨까? 앞으로 이 분야에 투자하는 것이 맞을까? 먼저, 홍콩에서의 식당 운영은 항상 힘들었고 점점 더 어려울 것이다. 대부분의 문제에 대해 지속적인 수익성을 얻기 위해서는 넘어야 할 장애물이 너무 많지만, 예외는 항상 존재한다. 단기적으로 임대인들은 임대료에 좀 더 유연해진다 하더라도 위기가 지나가자마자 다시 고루한 예전 습관으로 되돌아가고, 다시 임대료를 올린다. 억만장자인 5대 핵심 가문은 사실상 부동산 분야를 독점하고 있으며, 일반적으로 임대료를 낮추기보다는 위기가 지나가기만을 기다린다. 그들은 임대 계약을 체결하는 순간 모든 세입자들이 그들의 요구에 따를 것을 알기 때문에 빈 점포를 보는 것만으로도 만족한다. 그러나 두 부동산 대기업인 Wharf & Hang Lung은 2020년 상반기에 거의 10억 달러의 총 손실을 기록했고, 단기 임대료 양보를 제안하기 시작했다. 또한 일부 세입자들은 손실을 줄이려는 움직임으로 코로나19 기간 동안 임대료를 낮추기 위한 연대 파업에 들어갔다. 국제 관광과 중국 본토로부터의 대규모 방문은 2021년 즈음 돼야 재개될 것 같으며, 모든 것은 신뢰할 수 있는, 안전한 바이러스 백신에 달려 있다. 미·중 분쟁도 제재 강화가 도시 전체의 분위기에 영향을 미칠 수 있기 때문에 백신이 나와도 어려움은 사라지지 않을 것이다. 적어도 앞으로 12개월 동안 소매 판매의 약세는 계속될 것으로 본다. 노동력도 큰 과제다. 홍콩의 부모들은 자녀들이 외식업에 종사하는 것을 원치 않는다. 대부분의 아시아 가정과 마찬가지로 이들은 자녀 교육에 많은 관심을 갖고 있으며 외식업은 피하고 싶은 저급 직업이라고 생각한다. 고용주에 대한 충성심도 아주 낮아서, 직원들은 기회가 되면 바로 높은 보수를 받는 일자리를 찾는 것이 일반적이다. 낮은 최저임금은 일반적으로 고용주에게 유리하게 작용하지만, 홍콩 외식업계 노동자는 공급이 한정돼있기 때문에 임금에 대한 협상력을 갖는다. 이 때문에 많은 양식당이 네팔인, 필리핀인 등과 함께 현지 인력을 보완하려고 하지만 이 같은 인력 수입은 앞으로 더 어려울 것이다. 게다가, 메뉴 가격은 시장에서 특히 낮은 경향이 있다. 예를 들어 맥도날드 빅맥 가격은 홍콩 전체 부의 수준을 고려할 때 세계에서 가장 낮은 가격 중 하나다. 이로 인해 추가적으로 발생하는 문제는 자연스럽게 메뉴 가격의 상한선과 높은 인건비, 임대비용으로 식재료 원가 또한 낮아질 수밖에 없다는 것이다. 그 결과 적은 양으로 많은 포만감을 줄 수 있는 탄수화물이 많고 단백질은 거의 없는, 즉 영양가는 낮으면서 양이 적은 메뉴들을 만들어 내고 있다. 갈 곳 없는 로컬 오너들은 이러한 환경에서도 수익을 내기 위해 고군분투해야 한다. 그들은 직업을 바꾸는 것 외에는 다른 선택권이 없다. 하지만, 우리 모두는 전 세계 외식업계 사람들이 그들이 하는 일을 좋아하고 사업이 개선되기를 바라면서 하루하루 버틴다는 것을 알고 있다. 상황은 국제 기업마다 다르다. 점포를 충분히 갖고 있는 많은 글로벌 패션 브랜드들도 최근에는 철수를 감행하고 있다. 아마도 맥도날드, 피자익스프레스, 아웃백스테이크하우스 등 홍콩에서 오랫동안 성공을 거둬 온 국제 체인의 점포도 서서히 줄어들 것이다. 반면, Five Guys Burgers나 Cheescake Factory 같은 신규 진입 기업의 장기 임대 계약을 보면 현 상태를 유지하고 확대하려 할 것이다. 서양인이나 The Black Sheep Group과 같은 상류 중국인들을 위한 현지 기업가들의 케이터링을 위한 여지도 항상 있다. 홍콩 시장에 진입하려는 신규 브랜드들은 진입을 자중해야 하고, 어려운 상황을 다 함께 모면해야 한다. 그런데 왜 새로운 브랜드들은 해외 진출의 첫 입지로 홍콩 시장을 고려하는 걸까? 단지 땅따먹기식의 확장인 것일까? 아니면 전략적인 이유가 있는 것일까? 성공한 로컬 브랜드가 도시에 진출하는 것은 타당하다. 왜냐하면 이들은 브랜드 인지도가 높고 쌀, 국수 등 홍콩인들이 많이 즐길 수 있는 메뉴를 갖고 있기 때문이다. 게다가 특별한 조건을 제외하고는 국제 레스토랑 콘셉트를 프랜차이즈하려는 현지 F&B 커뮤니티의 욕구는 거의 없다. 홍콩 시위와 코로나19 이전에도 홍콩의 시장은 힘들었지만, 지금은 훨씬 더 힘들다. 지금 같은 시기에 외식업 시작을 이상하게 여길 지도 모르겠지만 그럼에도 많은 사람들은 외식업을 시작하고 있다. 다만 홍콩 외식업 시장의 특징과 현지의 상황을 잘 살펴 신중하기 바란다. 상황은 국제 기업마다 다르다. 점포를 충분히 갖고 있는 많은 글로벌 패션 브랜드들도 최근에는 철수를 감행하고 있다. 아마도 맥도날드, 피자익스프레스, 아웃백스테이크하우스 등 홍콩에서 오랫동안 성공을 거둬 온 국제 체인의 점포도 서서히 줄어들 것이다. 반면, Five Guys Burgers나 Cheescake Factory 같은 신규 진입 기업의 장기 임대 계약을 보면 현 상태를 유지하고 확대하려 할 것이다. 서양인이나 The Black Sheep Group과 같은 상류 중국인들을 위한 현지 기업가들의 케이터링을 위한 여지도 항상 있다. 홍콩 시장에 진입하려는 신규 브랜드들은 진입을 자중해야 하고, 어려운 상황을 다 함께 모면해야 한다. 그런데 왜 새로운 브랜드들은 해외 진출의 첫 입지로 홍콩 시장을 고려하는 걸까? 단지 땅따먹기식의 확장인 것일까? 아니면 전략적인 이유가 있는 것일까? 성공한 로컬 브랜드가 도시에 진출하는 것은 타당하다. 왜냐하면 이들은 브랜드 인지도가 높고 쌀, 국수 등 홍콩인들이 많이 즐길 수 있는 메뉴를 갖고 있기 때문이다. 게다가 특별한 조건을 제외하고는 국제 레스토랑 콘셉트를 프랜차이즈하려는 현지 F&B 커뮤니티의 욕구는 거의 없다. 홍콩 시위와 코로나19 이전에도 홍콩의 시장은 힘들었지만, 지금은 훨씬 더 힘들다. 지금 같은 시기에 외식업 시작을 이상하게 여길 지도 모르겠지만 그럼에도 많은 사람들은 외식업을 시작하고 있다. 다만 홍콩 외식업 시장의 특징과 현지의 상황을 잘 살펴 신중하기 바란다. Is It Crazy to Open A Restaurant in Hong Kong Today? Hong Kong has always been a very challenging market for the restaurant industry. The territory has one of the highest restaurant densities in the world with over 16,000 locations or 20.4 restaurants per10,000 population. Landlords are notorious for their selfish behavior and lack of interest in the success of their tenants. These “sharks,” as they are known in the industry, have always assumed that the allure of tourism and the China market would keep rents steadily increasing and a steady flow of new tenants. While this may have been true historically for the fashion industry, it never really translated well for food & beverage. Most Mainland tourists were happy to eat a quick bowl of noodles in between their luxury shopping rounds in the city. During the past 18 months, the situation has become dire for most retailers and the commercial property sector overall. A combination of street protests over the proposed Extradition Treaty and more recently COVID-19, have sent retail sales plummeting. In the most recent months, total retail sales have declined between 25-40%. The hospitality industry has been particularly hit hard with periodic restaurant closures, limited operating hours and a ban on immigration/tourism. What is the future of restaurants in Hong Kong? Does it make anysense to invest in this sector in the future? First, operating restaurants in Hong Kong has always been tough and will likely get tougher. There are just too many obstacles to cross to get to sustained profitability for most concepts, but there are always exceptions. While landlords may become a bit more flexible in the short term, they always revert back to old habits as soon as the crisis passes, and raiserents again. Five key families, all billionaires, virtually monopolize the property sector, and will generally wait out a crisis rather than lower rents. They are content to see empty store fronts because they know that the minute they start to issue rent deals all tenants will follow with their demands. However, two property giants, Wharf & Hang Lung, posted almost $1 Billion in combined losses in their first half of 2020, and are starting to offer some short-term rent concessions. Some tenants have banded together and gone on strike for lower rents during COVID to try and curtail their losses. International tourism and large-scale visits from Mainland China are not likely to resume until sometime in 2021, with all depending on a reliable and safe virus vaccine. The USA-China disputes are also not going to go away even with a vaccine, as increased sanctions may impact the overall mood of the city. Retail sales will continue to be anemic at least for the next 12 months. Labor is another big challenge. Hong Kong parents simply do not want their children working in the restaurant sector. Like most Asian families, they care most about their kid’s education and view the restaurant sector as a low-class vocation they wish their children can avoid except as a second chance career move. Loyalty to an employer is also very low and it is very common for staff to seek higher paying jobs as soon as opportunities present themselves. While labor law are generally very employer friendly, workers in the restaurant industries have some bargaining power given the limited supply. Many Western restaurant groups try to supplement local labor with Nepalese and Filipinos to some extent but importing such labor may be more difficult going forward. Moreover, menu pricing tends to be low especially in the mass market. For example, McDonald’s Big Mac meal pricing is one of the lowest in the world when one considers the level of overall wealth in Hong Kong. Naturally with a cap on menu prices and high labor and tenancy costs, food costs tend to be very low resulting in smaller portions with poor nutritional properties – lots of carbs and very little protein. For local operators with nowhere else to go, they must stay and wage the war to eke out a profit in this environment. They simply have no other options other than change their careers. However, we all know that people in this industry all over the world generally love what they do and will continue to fight on for another day in the hopes their business improves. The situation is different for international groups. Recently, many global fashion brands have had enough and are pulling out at least for now. The successful international chains that have been in Hong Kong for many years such as McDonald’s, Pizza Express and Outback Steakhouse are likely to carry on with perhaps fewer locations. The newer entrants like Five Guys Burgers and Cheesecake Factory will probably keep what they have and expand only when they see a great long-term rental deal. There will also always be room for local entrepreneurs catering to Westerners & upscale Chinese like The Black Sheep Group, among others New brands considering entry should be cautious and generally avoid the market all together in my opinion. Why do they want to consider entering Hong Kong in the first place? Is this just a “plant the flag” exercise or is there some strategic reason? It does make sense for successful Mainland brands to enter the city, since they probably have good brand awareness and have a menu most Hong Konger’s enjoy such as rice and noodles. There is also almost no appetite in the local F&B community to franchise any international restaurant concepts except under very unusual conditions. Hong Kong was a tough market before the protests and COVID, but it is far more challenging today. I think you would have to be a bit crazy to seriously consider starting a restaurant business there today, but there are many crazy people in this world… Joel Silverstein 이스트웨스트 호스피탤리티 그룹 대표 현재 홍콩에 거주하며 최고 경영진과 포춘 Fortune 500대 기업이 다수 아시아 국가에서 지속 가능한 성장을 할 수 있게 도와주고 있다.
지난 7월 24일, 호텔인네트워크와 <호텔앤레스토랑> 매거진이 앰배서더 아카데미에서 전/현직 호텔리어 및 주니어 호텔리어(호텔&관광 전공 대학생)들을 대상으로 프런트 오피스 운영 전산(PMS) 교육을 진행했다. 이틀에 걸쳐 진행된 이번 교육은 Hospitality IT 선도 기업인 (주)산하정보기술과 협력해 진행된 호텔 실무 교육으로서 취업이나 이직을 원하는 인재들에게 역량 강화와 취업의 기회를 제공하고 호텔업계는 실무에 적합한 인재상을 육성하고자 기획됐다. 모든 교육은 노트북 지참을 통해 실제 계정을 사용, 실습할 수 있도록 해 학생들의 호응을 이끌었다. 호텔 실무에 필수적인 프로그램 교육강연을 담당했던 ㈜산하정보기술 조은태 교육팀장은 “참가자들이 실질적인 업무를 경험해보지 않은 학생들로 다수 구성돼 프로그램에 사용되는 언어나 기능을 이해하는 데 있어 염려되는 부분이 있었지만, 높은 집중도와 의욕 넘치는 모습으로 잘 따라와 줬다.”면서 “일회성에 머무는 교육이지만, 호텔 실무에 필수적인 프로그램으로서 학생들이 이와 같은 경험을 갖게 됐다는 것에 의미가 있다.”고 말했다. 또한 “학생들에게는 장래 채용 시 이점이 될 수 있으며, 나아가 저희 회사 입장에서는 잠재적인 고객사 직원을 만난 것”이라며 소감을 전했다. 한편 <호텔앤레스토랑>과 함께 이번 교육을 마련한 호텔인네트워크는 호텔리어와 호텔 및 서비스 관련 기업을 대상으로 인재정보를 매칭해주는 호텔 전문 인력 채용 플랫폼으로 <호텔앤레스토랑>과 공동 운영 업무협약을 맺고 다양한 활동을 함께 진행하고 있다. 특히 관광 및 호텔, 조리를 전공한 주니어 호텔리어부터 전·현직, 경력 단절, 시니어 인력 등 다양한 인재 DB를 관련 기업과 매칭하고 효과적으로 네트워킹하는데 주력하고 있다. 9월, 호텔 실무 2차 교육 <OTA 마케터 실무 과정> 진행성황리에 종료된 <호텔 실무 교육과정 PMS_ WINGS>에 뒤이어 오는 2020년 9월 23일(수)~24일(목) 앰배서더 아카데미에서는 호텔 실무 교육과정 2차로 <OTA 마케터 실무 과정>이 진행될 예정이다. 업계의 OTA에 대한 의존도가 높은 가운데 실무 경험은 있으나 OTA의 개념이나 전략에 대해 체계적으로 배울 수 있는 기회가 적었던 점을 짚어, OTA 마케터 직무로의 취업이나 이직을 원하는 현재 OTA를 담당하는 호텔리어에게 OTA 개념 정립과 실제 운영 사례 등 실무에 도움이 되는 강의로 마련된다. 자세한 내용은 <호텔앤레스토랑> 및 호텔인네트워크 공식 홈페이지를 참고하면 된다. 호텔앤레스토랑_ www.hotelrestaurant.co.kr호텔인네트워크_ www.hotelinnetwork.com
내년 3월 31일부터 4월 3일까지, 코엑스에서 새로운 모습으로 돌아오는 ‘코리아호텔쇼(Korea Hotel Show)’가 벌써부터 업계 관계자들의 이슈를 몰고 있다. 매년 약 2만 5000여 명의 업계 종사자들이 한데 모여 200개 사 500부스 규모의 전시를 즐겼던 호텔쇼. 코리아호텔쇼는 비교적 접근이 용이한 코엑스에서 글로벌하게 진행되는 만큼 더 큰 규모와 많은 관계자들의 발길이 끊이지 않을 것으로 기대되고 있다. 이에 본디 본편보다 재미있는 속편은 없다지만 코리아호텔쇼는 본편만큼 다채로운 즐거움으로 속편을 기획 중에 있다. 그동안 호텔쇼에서 진행됐던 부대행사를 살펴보며 2021년 코리아호텔쇼의 속편을 기대해보자. 코리아호텔쇼 의미 배가시키는호텔산업 전문 컨퍼런스 호텔쇼의 일등공신이었던 「호텔산업 전문 컨퍼런스」는 코리아호텔쇼에서도 막강한 리스트업을 이어갈 예정이다. 회차가 늘어갈수록 컨퍼런스 장에 머무는 참관객들이 많아지며 아예 종일권을 끊어 학구열을 불태우는 이들이 있을 정도로 호텔쇼의 진가를 보여줬던 대표 부대행사였기 때문이다. 4일 동안 진행되는 행사 기간 중 대개 마지막 날을 제외하고 3일간 진행됐던 컨퍼런스는 일별 테마를 정해 1시간가량 강의를 4명의 연사들이 이어갔다. 컨퍼런스는 그동안 업계 관련 전문가를 만날 기회가 드물었던 관계자들의 트렌드 파악과 정보 공유의 목마름을 해소해줄 뿐 아니라, 연사들과의 활발한 네트워킹이 이뤄지기 때문에 여러모로 전시회의 의미를 더해주는 핵심 부대행사로 자리매김하고 있다. 컨퍼런스의 강연자들은 다년간 세미나, 컨퍼런스를 진행해 본 바 있는 본지의 노하우와 인프라를 통해 시의적절한 주제를 선정, 주제에 맞는 각 분야 전문가들을 섭외한다. 연사 중에는 <호텔앤레스토랑>의 전문 기고 위원단으로 활동하고 있는 이들도 만나볼 수 있어 그동안 본지 기고를 꼼꼼히 살펴봤던 독자라면 반가운 얼굴을 확인하는 시간이 되기도 한다. 대한민국 대표 호텔리어를 만나다K-Hotelier 시상식 <호텔앤레스토랑> 매거진과 (사)서울특별시관광협회는 매년 대한민국 국가대표 호텔리어를 선발하고 있다. 벌써 4회째 총 14명의 대표 호텔리어가 선발, 이들을 부르는 영광스러운 단어는 바로 ‘K-Hotelier’다. K-Hotelier는 대한민국 관광호텔업계 실무 종사자만을 위한 최초의 포상제도로, 목적은 민간외교관으로서 사명감을 가지고 업무에 임하는 호텔리어에 대한 동기부여, 자긍심 고취, 나아가 이를 통해 관광호텔업 전반의 발전에 기여하기 위함이다. K-Hotelier에게는 표창장 및 14K 금배지를 부상으로 제공한다. 심사는 먼저 서류접수 이후 전문가 심사를 진행, 최종 종합 평가를 통해 최다득점자 1~4위를 가린다. 해를 거듭할수록 신청자들이 늘어나 경쟁이 치열해지고 있는 K-Hotelier. 이에 대한민국 대표 호텔리어가 되기 위해 그동안 고군분투했던 K-Hotelier의 노고를 위로하고, 앞으로의 더 멋진 활약을 응원하기 위해 이들의 시상식을 호텔리어들이 한자리에 모인 호텔쇼에서 진행해왔다. 올해는 부득이하게 코로나19의 영향으로 K-Hotelier 모집을 한 해 쉬어가지만, 내년 코리아호텔쇼에서도 K-Hotelier의 영예에 오른 4인을 축하하는 자리를 마련할 예정이다. 여기에 그동안 컨퍼런스 참석자들에게는 호텔쇼 무료입장 및 <호텔앤레스토랑> 매거진 1부, 이수증 교부 및 종일권 구매자에 한해 VIP 라운지 이용 등의 혜택이 주어졌다. 이에 1년에 한 번 여는 박람회, 호텔에 포커싱이 맞춰진 컨퍼런스의 기회가 쉽게 오는 이벤트가 아니다 보니 종일권을 끊고 박람회가 진행되는 하루 내내 VIP 라운지와 컨퍼런스장, 부스를 종횡무진하는 이들도 심심치 않게 만나볼 수 있었다. 참관객이라면 누구나!오픈 마케팅 스테이지 참관객이면 별도의 비용 없이 누구나 참여할 수 있는 오픈 마케팅 스테이지에도 흥미로운 주제 강연을 듣기 위한 이들의 발걸음이 분주하다. 오전 11시부터 약 40분씩 순차적으로 진행되는 스테이지에서 그동안 인기 있었던 세션은 LG하우시스의 ‘디자인 트렌드 발표’를 비롯해 쿠팡의 ‘오픈마켓 비즈니스 이해와 쿠팡 플랫폼 활용 방법’, 산하정보기술의 ‘공홈족을 잡아라!’, 원트리뮤직의 ‘호텔 방문객을 위한 음악마케팅’, 그리고 우녹스와 함께 진행한 ‘쿠킹클래스’ 등이었다. 오픈 마케팅 스테이지는 별도의 등록 절차 없이 홀 내에 마련된 스테이지로 원하는 타임에 방문, 자유롭게 세션을 즐기면 된다. 반대로 오픈 마케팅 스테이지를 통해 참관객들에게 정보를 제공하고 싶은 제품 혹은 서비스가 있다면 사전 신청을 통해 기업, 협·단체, 개인, 누구나 오픈 마케팅 스테이지를 이용할 수 있다. 말 그대로 참관객들을 위해 ‘오픈’돼 있는 스테이지. 그동안 어필의 장이 필요했던 이들이라면 적극적으로 오픈 마케팅 스테이지를 활용해보자. B2B 전시회의 진면목을 보여주다비즈니스 매칭관 코리아호텔쇼에 방문하는 업체와 침관객의 목적은 비즈니스에 있을 터. B2B 전시회의 진면목을 자랑하는 비즈니스 매칭관은 주요 바이어들이 관심 있어 하는 참가기업과 연결해줌으로써 바이어와 참가기업들이 시간 효율은 늘리고, 실질적인 성과를 거둘 수 있는 기회의 장이 될 것이다. 이미 지난 2018년 3월 제주 호텔쇼와 동시 진행된 OTA 트래블 마트를 통해 B2B 전시회에서의 비즈니스 매칭에 대한 니즈를 확인, 다가오는 코리아호텔쇼에서도 더 활발하고 많은 비즈니스 미팅이 성사될 수 있도록 비즈니스 매칭 프로그램을 기획할 예정이다. 호텔 구인, 구직까지호텔 취업박람회 고질적인 인력난을 겪고 있는 호텔업계. 이에 취업박람회 참여 호텔에는 구직자 대상 채용정보를 제공하고, 동시에 구직자에게는 호텔의 채용 절차 및 취업에 필요한 정보들을 공유, 채용의 기회까지 주어지는 취업박람회도 참여할 수 있다. 특히 취업박람회의 경우 <호텔앤레스토랑>과 공동 운영 업무협약을 맺고 있는 국내 최초 전문직 파트타이머 공유 & 채용 플랫폼 호텔인네트워크와 함께 시너지를 이룰 수 있을 것으로 기대, 코로나19로 내년부터 호텔의 인력 운용 패러다임의 변화가 예상되는 가운데 새로운 형태의 취업박람회를 제시해볼 기회를 마련해보고자 한다. 화려한 퍼포먼스와 맛의 향연국제코리안컵 칵테일 대회 2018년 제7회 호텔쇼에서 참관객의 이목을 한눈에 이끈 부대행사가 진행됐다. 바로 사단법인 한국베버리지마스터협회에서 주최한 제13회 국제코리안컵 칵테일 대회가 호텔쇼 무대에서 열렸기 때문이다. 대회는 목테일, 대학부, 프로리그로 나눠서 진행, 대회장은 연일 바텐더들의 화려한 퍼포먼스와 이들을 응원하기 위해 방문한 관객의 열기로 가득했다. 특히 우리 술에 대한 관심이 높아지고 있던 당시 트렌드를 반영, 전통주를 베이스로 한 창작 칵테일을 선보여 보는 즐거움은 물론 참관객들에게 우리 술을 알릴 수 있는 계기도 마련해 호평을 얻었다. 이처럼 베버리지도 호텔업계에 있어 빼놓을 수 없는 주요 파트인 만큼 바텐더들의 칵테일 대회 이외에도 소믈리에나 바리스타, 셰프들의 경연을 코리아호텔쇼에서 지켜볼 수 있다. 코리아호텔쇼에서 뽐내는 호텔리어 아이덴티티호텔 유니폼 패션쇼 유니폼은 단순히 옷의 가치를 넘어 호텔의 아이덴티티를 담고 있는 주요 구성 요소 중 하나다. 과거 유니폼을 입은 호텔리어라 함은 흰 셔츠에 베스트, 나비넥타이를 두른 남직원이거나 앞머리를 한 올도 남기지 않고 깔끔하게 묶어 올린 채 타이트한 스커트를 입은 여직원을 떠올리곤 했지만 이제는 그렇지 않다. 과거 필요 이상으로 불편했던 유니폼에서 벗어나 실용적이면서도 호텔리어의 기품은 살리고, 호텔의 고유 이미지가 잘 반영된 세련된 복장으로 변하고 있기 때문이다. 실제로 다양성을 존중하는 라이프스타일 호텔 라이즈는 직원들의 유니폼을 불편한 정복보다 활동성 좋은 품의 캐주얼룩에 스니커즈를 선택했다. 이처럼 유니폼이 가지고 있는 의미를 몇 해 전부터 호텔쇼를 통해 패션쇼로 선보이고자 기획했지만 적당한 시기를 찾지 못해 매번 아쉬움이 있었다. 그래서 이러한 아쉬움은 코리아호텔쇼를 통해 해소해볼 예정이다. 코리아호텔쇼에서 패션쇼라니. 벌써부터 그 화려한 무대가 기대된다. 내일 본편만큼 즐거운 속편! 코리아호텔쇼는 더욱 내실있는 부대행사 기획 - ②가 게재됩니다. 다음 편이 궁금하시다면? ↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓ 본편만큼 즐거운 속편! 코리아호텔쇼는 더욱 내실있는 부대행사 기획 중 - ②
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한 지붕아래 잡음 끊이지 않는 운영사 과정이 어찌됐든 일단 호텔은 지어졌고 수분양자도 생겼다. 약속한 수익을 내려면 호텔은 운영을 해야 한다. 이때 호텔에 들어와 수분양자에게 수익금을 주고 남은 운영비를 가져가는 것이 호텔 운영사다. 그런데 수분양자들은 호텔 운영이 시작되기 이전에 운영위탁계약을 체결, 보통은 시행사에서 운영사를 지정하는 경우가 많기 때문에 수분양자는 운영사의 운영 능력이나 잠재력을 파악하지 못한 채 계약을 맺기 일쑤다. 운영사의 호텔 운영 능력이 부족해 수익을 못내는 것도 문제지만 여기서 더 큰 문제는 몇몇의 운영사가 알고 봤더니 시행사의 페이퍼컴퍼니였다는 점이다. 수분양자 A씨는 “시행사, 시공사, 운영사의 대표이사가 같아서 의심보다는 시행사가 직접 시공하고 운영까지 책임진다고 하니 더욱 신뢰를 했다. 하지만 영업개시 이후 전문성 없는 운영하청업체는 방만 운영과 전횡을 일삼았고 수분양자는 계약서상의 문제로 이러한 불이익을 속수무책으로 당하고만 있다.”며 하소연 했다. -2018년도 4월호 ‘갈 곳 잃은 분양형 호텔, 양날의 검 되나’ 中 분양형 호텔은 운영 업체가 모든 임대관리를 위탁하는 형태로 운영사의 역량이 상당히 중요하다. 특히나 객실만 가지고 수익을 창출해야 하는 분양형 호텔의 경우 OTA 가격 정책과 수익경영(Revenue Management) 방식을 어떻게 활용하느냐가 중요하다. 게다가 분양형 호텔이든, 관광호텔이든 고객이 기대하는 서비스 퀄리티는 동일하기 때문에 이와 같은 소프트웨어 측면도 고려해야 한다. 그러나 기존의 운영사가 신통치 않자 수분양자들이 한 호텔에 여러 운영사를 두는 경우가 생기게 됐다. 공중위생관리법령의 요건을 충족하면 1개의 건물에 복수의 숙박업 신고가 가능하다는 대법원의 ‘복수 영업신고 허용’에 관한 판결이 나왔기 때문이다. 그러나 아직까진 복수영업신고가 된 경우 담당 지방자치단체마다 공중위생관리법령의 요건에 대한 판단 기준이 달라 혼란을 빚고 있는 상황이다. 운영사별 객실 구별을 층으로 둘 것인지, 아닌지에 대한 것부터 공용부 사용, 영업 허가의 시점 등이 다른 것이다. 그렇게 한 지붕에 두 가족, 세 가족이 모여 살며 안 그래도 분쟁이 많은 분양형 호텔에 운영권을 두고 운영사 간의 알력 다툼까지 끊이지 않고 있다. 한 분양형 호텔 관계자는 “운영사가 여러 곳이라는 이야기는 같은 호텔 내 프런트도 운영사 수만큼 존재하고, 각 객실에 대한 세일즈도 다르게 하고 있음을 의미한다.”면서 “예전에는 무조건 층 분리가 돼야 해 운영사가 운영하는 객실의 분리가 가능했었는데 이제는 50실 이상 되기만 하면 운영 허가가 이뤄지고 있어 바로 옆 객실이라도 운영사가 다를 수 있는 애매한 문제들이 생기고 있다.”고 전한다. 한편 스타일로프트 이 대표도 “한 호텔에 여러 개 운영사를 두는 것은 수분양자들이 자기 무덤 파는 셈이나 다름없다. 운영사가 여러 곳 들어오면 그만큼 각각의 프런트나 사무 공간 등이 필요한데 공간 공유의 한계가 있다 보니 결국 시작하기도 전부터 비효율이 발생하게 된다.”면서 “분양형 호텔은 절대 나뉘면 안 된다. 한 호텔이어야 일관적인 콘셉트로 장기적인 세일즈 플랜도 세울 수 있고, 호텔에 문제가 생겼을 때 해결도 용이하다. 물론 운영사의 방식이 성에 차지 않을 순 있으나 그럴 때마다 교체를 하기 보단 운영사의 상황을 이해하고 제대로 운영할 수 있는 방식을 찾을 수 있도록 유도하는 것이 장기적으로 봤을 때 현명한 방법이다. 그러나 아직까진 운영사와 수분양자간의 커뮤니케이션이 원활치 못하다는 제도적 아쉬움이 따른다.”고 설파했다. 이와 같은 잡음이 계속 일어나자 보건복지부는 2019년 9월 29일 「공중위생관리법 시행규칙」개정안을 입법 예고했지만 시행은 수포로 돌아갔다. 주요 내용은 △30객실, 또는 연면적의 3분의 1이상 확보한 영업자에게 동일 건물 내 복수 영업신고 허용 △접객대(로비·프런트) 등 공동사용 가능, 단 공용부분은 공동의 책임으로 하고 영업배상책임보험에 의무 가입할 것 △지방자치단체 여건에 따라 필요시 30객실 이하 또는 연면적 3분의 1 이하도 허용하는 조례를 정할 수 있다는 것이었다. 이에 대해 한 호텔업계 관계자는 “시행규칙의 개정으로 분양형 호텔 복수영업 신고에 대한 혼란은 어느 정도 해결될지 모르나 오히려 낮아진 기준으로 전문성이 부족한 영세한 운영사들이 수분양자들을 대상으로 혼란을 줄 수 있고, 하나의 사안에 가담하는 결정주체가 나뉘다보면 결국 더 많은 분쟁만 야기하는 꼴이 될 것”이라면서 “가장 이상적인 방안은 제도적으로 수분양자 대표기구를 설치할 것을 법적으로 보장, 의사결정 구조를 명확히 해 건전한 커뮤니케이션을 이루는 것이다. 그러나 분양형 호텔을 관리하는 주관 부처도 운영사 허가는 보건복지부에서, 분양은 국토교통부에서 담당하는 등 컨트롤타워가 없다는 한계가 있다.”고 지적했다. 투자 상품에 대한 이해 없는 투자자들 분양형 호텔 광고 중에서 가장 눈에 띄는 것은 수익률이다. 업체들은 연 8~10%에 달하는 수익률을 보장한다는 문구를 내세우며 투자자들의 눈길을 사로잡았다. 이는 정기예금 수익률 2~3%에 비하면 상당히 높은 수준이며 여기에 길게는 10년까지 일정 수익률을 보장해준다는 말로 투자자들의 마음에 쐐기를 박는다. 말의 표면적 뜻만 읽는다면 이보다 더 좋은 투자 상품이 어디 있겠냐만은 광고 문구에 숨은 뜻을 읽어야 한다. 시행사가 수익률을 확정한다고 해도 보증한 기간이 지난 후에는 수익률을 책임지지 않는다는 말이 포함돼 있는 것. 또한 수익률 확정 보장 계약서를 받아둔다고 해도 시행사나 위탁업체가 약속을 지키지 않으면 소송 외에는 마땅한 대안이 없는 것이 사실이다. 또한 수익률 보장 기간 이후 호텔 영업이 부진해 수익률이 줄거나 손해가 난다면 피해는 고스란히 투자자에게 돌아온다. 그리고 수익률에서 등기 비용, 세금 등 투자자 부담비용을 제하고 난 후 실제 취하는 수익률은 광고의 수익률보다 2~3% 낮아지는 것 또한 감안해야 한다. (중략) 또한 분양형 호텔의 광고에 유명 호텔 체인 브랜드를 앞세우곤 하는데 업체들은 체인 본사에게 객실당 가맹비를 수 백 달러 씩 내고, 연간 운영 매출액의 4~8%를 로열티로 지급하고 있으므로 투자자에게 돌아가는 수익률이 낮아질 수 있음을 유의해야 한다. 세계적인 유명 호텔 이름을 내건 분양형 호텔업체 상당수는 브랜드의 본사가 초기 호텔 설계에만 관여하고 운영 노하우 정도를 전달하는데 그치는 형태로 본사에서 꾸준한 관리를 하지 않는다. 향후 객실 운영은 위탁 운영업체가 진행하는 것으로 이에 대해서도 잘 파악하고 있어야 한다. 이에 업계에서는 호텔 준공 후에도 시행사가 일정기간 동안 사업을 책임지는 시스템 도입과 관광호텔업이 아니라 일반 숙박시설로 분류된 분양형 호텔에 대해서도 제도적 장치를 다시 정비해야 한다는 주장이 나오고 있다. -2015년도 1월호, ‘분양형 호텔, 뜨겁거나 혹은 차갑거나’ 中 투자의 기본은 투자하는 상품의 특징과 수익성에 대한 충분한 이해다. 그리고 개인의 투자활동은 원칙적으로 자기책임의 원칙이 적용된다. 운영사를 탓하기 전에, 호텔이라는 상품은 일반적인 투자와는 다르게 운영 수익이 있어야 수익금을 지불받을 수 있다는 사실을 수분양자들이 알았어야 한다는 이야기다. 이에 수분양자들은 호텔에 ‘투자’를 했다는 개념보다 ‘저축’해뒀다는 개념으로 접근하는 경향이 있다는 지적이 있는 가운데 한 분양형 호텔 관계자는 “수분양자들은 호텔에 투자하기 전에 호텔의 사업성을 고려해야 하고 그러기 이전에는 시설 계획을 전체적으로 확인해봤어야 한다. 물론 분양사들이 투자자들의 심리를 그저 ‘수익률 몇 % 보장’으로 꾀어 책임감 없이 상품을 판매한 것도 근본적인 문제”라면서 “그런데 현재 수분양자들은 분양받는 객실을 본인의 것이라 착각하고 있다. 지분투자라는 개념으로 접근하는 것이 차라리 이해가 쉬웠을 것 같은데 형식이 등기 분양, 호실 분양으로 되다보니 이러한 오해가 생긴 것”이라고 꼬집었다. 수분양자들의 분양대금은 호텔의 하드웨어와 소프트웨어에 투자가 된 것이지 객실을 소유하고 있는 개념은 아니라는 얘기다. 그러나 ‘분양’의 과정을 거치다보니 시행사는 호텔보다 객실을 상품으로 내걸었고, 결국 분양형 호텔의 메커니즘을 제대로 이해하지 못한 수분양자들 중에는 분양 과정에서 고층 오션뷰로 방을 배정해달라 요구하는 이들이 있는 등 웃지 못 할 해프닝이 일어나기도 한다. 여기에 시도 때도 없이 호텔에 와 자기 객실인데 왜 묵지 못하느냐는 수분양자도 있어 프런트 직원과 승강이가 벌어지는 일도 비일비재하다고. 수분양자는 오너의, 운영사는 운영사의 도리 다해야 시행사와 운영사, 수분양자의 싸움은 오래도록 지속돼 오고 있다. 이 분쟁들이 끝이 없어 보이는 이유는 분양형 호텔의 컨트롤 타워가 부재해 각 이권을 조율하고 견제할 법적 규제가 없다는 점 때문이다. 스타일로프트글로벌 이 대표는 “그동안 분양형 호텔을 둘러싼 모든 분쟁에는 ‘투명성’이 중심에 있다. 결국 따지고 보면 운영사도, 수분양자도 각자의 역할을 제대로 하지 못해 서로 소통이 돼야 할 부분을 자꾸 감추다보니 문제가 된 것”이라면서 “운영사는 스스로를 보호하기 위해서라도 모든 정보를 수분양자에게 오픈해야 하고, 수분양자는 운영사가 오픈한 정보를 이해할 수 있어야 한다. 수분양자들이 운영사를 믿지 못하고, 운영사의 운영에 반기를 드는 것은 자꾸 의심을 하게 만들기 때문이다. 코로나19와 같이 운영사의 힘으로 어쩔 수 없는 상황이 닥쳤다는 사실은 수분양자들도 알고 있다. 결국 얼마나 그들을 납득시켜 분쟁을 최소화 할 것인지는 운영사의 투명한 운영에 달렸다.”고 강조한다. 운영사로서 약속한 수익률을 보장하는 것이 가장 중요하지만, 코로나19처럼 운영이 힘들어질 수 있는 상황을 적극적이고 충분한 대화로 풀어간다면 이해 못할 수분양자들은 없다는 것이다. 그리고 그 다음으로 뒷받침 돼야 하는 것이 운영사의 운영 능력이다. 한편 수분양자도 본인이 투자한 상품에 대한 이해를 바탕으로 오너의 도리를 다해야 한다. 그러기 위해서는 일반적인 관광호텔의 경우 운영사와 투자자, 즉 오너라는 주체가 어떻게 역할분담이 이뤄지고 있는지, 시장의 참여자들이 확실하게 이해하는 것이 중요하다. 특히 그동안 우후죽순 오픈한 분양형 호텔에 닥칠 ‘재투자’라는 더 큰 산을 넘기 위해서는 필수적이다. 일반적으로 호텔은 많은 사람들의 손을 거치기 때문에 일정 시간이 지나면 시설이 노후화된다. 시설이 노후된다는 것은 그만큼 시설 경쟁력이 떨어지는 것을 의미한다. 때문에 많은 호텔들이 주기적으로 리모델링의 기간을 갖는데, 분양형 호텔 수분양자들 중에는 기꺼이 시설투자에 나서는 이가 없다. 대부분의 수분양자들은 생계형 투자자인데다, 그동안 약속했던 수익률을 보장받지 못했다는 전제가 재투자의 가치를 낮게 판단하게 만드는 것이다. 게다가 오너가 여러 명이 하나의 호텔을 공동으로 소유하고 있기 때문에 전체 중 어느 한 명이라도 재투자에 반대한다면 이를 강제할 수 없다는 점도 문제다. 그렇다고 운영사가 재투자할 수도 없는 노릇. 갈수록 노후화되는 시설로 코로나19 이후 객실 세일즈의 반등의 기회를 노려야 한다는 현실에 운영사들의 시름은 날로 깊어갈 뿐이다. 호텔은 호텔인데… 부산지역 두 곳의 거대 분양형 호텔들을 바라본 호텔업 관계자들은 ‘호텔의 수익성이 약화되고 있는 시점에서 나온 타개책’이라고 입을 모을 뿐 아니라 ‘기존 관광호텔들의 일반숙박업 전환 및 분양 가능성’에 대해 언급하기도 했다. 그렇다면 관광사업체로서 관광산업의 중심축으로 활약해야 하는 관광호텔의 일반숙박업 전환이 야기한 문제점은 없는 것일까? (중략) 하지만 무엇보다 중요한 것은 이미지가 시설만큼 중요시되는 특급호텔이 여관, 여인숙과 같은 일반숙박업으로 등록되는 점, 등급심사의 대상 자체가 되지 않기 때문에 등급조차 존재하지 않는다는 점, 호텔업계의 파이를 갉아먹으면서 편법 영업을 하고 있다고 치부해온 서비스드 레지던스와 다를 게 없이 분양객실 판매 영업을 하고 있다는 점들은 장기적인 관점에서 마이너스가 될 소지가 있다고 업계 관계자들은 지적하고 있다. -2008년 10월호, “수익형 분양호텔, ‘틈새시장’인가 ‘틈새투성이’인가?” 中 2008년까지만 해도 관광숙박업과 일반숙박업의 괴리는 컸다. 한창 관광숙박업의 세제 혜택이나 금융지원이 막강했고, 외국인 관광객 맞이를 위해 관광호텔을 위주로 한 홍보도 적극적이었기 때문이다. 그러나 예전보다 전체적인 숙박업소들의 시설이나 서비스면의 상향평준화가 이뤄지면서 경계가 무뎌졌고, 소비자들에게 일반숙박업소인지, 관광숙박업소인지는 큰 의미가 없어졌다. 이에 해운대센텀호텔 김 총지배인은 지난 6월 18일 진행된 ‘부산 호텔 산업발전 산학협의체’에서 “부산은 400실~600실을 가진 대규모 호텔들이 대부분 분양형 호텔이고 해운대에만 15개의 분양형 호텔이 있다. 그만큼 관광객이나 MICE 고객의 흡수가 많은 편으로 관광 인프라로서 기여하는 바가 크다. 그러나 관광호텔을 중심으로 관광 정책을 만들기 때문에 분양형 호텔이라는 이유만으로 소외되는 부분이 있다.”면서 “이를테면 Visit Busan 사이트에서 소개하는 숙박업소에 소개가 안 된다든지, 관광 통계를 위한 데이터 수집 시 분양형 호텔 투숙객들은 누락이 되는 경우”라며 관광호텔뿐 아니라 분양형 호텔을 포함한 전체 숙박업을 통합, 관리할 수 있는 일원화된 채널이 필요하다고 어필했다. 그의 말처럼 일견 소비자들이 보기에는 다 같은 호텔일 뿐, 속사정이야 민간 개인투자자가 분양을 했든, 은행의 투자를 받았든, 대기업의 지분이 투입돼 있든 한 번의 투숙으로 기억에 남는 것은 ‘호텔’에 대한 인상이다. 즉, 태생은 부동산에서부터 시작됐을지언정 결론적으로 호텔을 운영하고 있으니 해답은 호텔에서 찾아야 한다는 말이다. 모든 것은 호텔 운영에 대한 이해가 부족한 이해관계자들 사이의 불신에서부터 시작됐다. 스타일로프트글로벌 이 대표는 “호텔업에 대한 이해가 없다보니 운영사는 운영사대로 성실함을 다하지 않고, 오너(수분양자)는 오너대로 의무를 다하지 않으면서 운영사 탓만 하고 있는 모양새다. 수렁에 빠진 분양형 호텔이 정상 궤도에 오르려면 운영사는 신의성실한 호텔 운영을 하고, 오너는 운영사를 믿고 맡기 되 운영사와 건전한 견제 관계를 유지해야 한다. 그리고 운영사가 상품과 서비스의 품질을 유지할 수 있도록 투자해야 한다.”면서 “그것이 일반적으로 호텔 오너와 오퍼레이터의 역할이다. 그렇게 협동이 일어날 때 가치가 만들어지고 선순환이 이뤄질 것”이라고 분양형 호텔이 나아가야 할 방향에 대해 조언했다. 코로나19로 모두가 힘든 업계지만 갈수록 더 큰 어려움에 봉착하는 분양형 호텔. 여러 가지 분쟁으로 갖은 케이스 스터디 끝에 조금씩 보완이 이뤄지고 있는 듯 보이지만 아직도 가야할 길이 첩첩산중이다. 그러나 엉켜버린 분양형 호텔의 실타래는 가장 먼저 호텔업에 대한 이해를 바탕으로 풀어나가야 한다. 분양형 호텔이 어려운 상황임에도 오픈 소식은 계속해서 들려오고 있다. 새로 오픈하는 분양형 호텔들은 전과 같은 우를 범하지 않고, 코로나19로 누구보다 어려움에 봉착해 있는 현재의 분양형 호텔들도 하루빨리 건전한 호텔 운영의 궤도에 오르길 바란다. 1편이 궁금하시다면?↓↓↓↓↓↓↓↓↓↓호텔이라는 대전제 놓친 분양형 호텔_ 호텔업 이해 바탕으로 실타래 풀어가야 - ①
운영 영향력 증진 및 현금 사용 감소 2억 유로 순환 비용 감소 플랜 출시 2020년 상반기 가용 객실당 매출(RevPAR)은 59.3% 하락했다. 이는 전 세계로 퍼진 코로나19가 업계에 미친 영향력, 각국의 봉쇄 조치, 전 세계에 거쳐 진행된 국경 폐쇄가 반영된 것이다. 그럼에도 불구하고, 모든 지역에 거쳐 회복세를 보이고 있다. 특히 큰 타격을 입은 4월과 5월 이후, 아시아 태평양(2분기 가용 객실당 매출 77.4% 하락)을 시작으로 유럽(2분기 가용 객실당 매출 90.6% 하락) 등 다른 지역으로 점차 회복의 물결을 확인할 수 있다. 상반기 동안 아코르는 86개 호텔 약 1만 2000객실의 문을 열며 그룹과 호텔 오너사에 그 매력을 보여줬다. 2020년 6월 말까지 그룹은 5099개 호텔, 74만 7805객실의 포트폴리오를 갖추고 있으며 1197호텔, 20만 6000객실의 추가 개발 계획도 가지고 있다. 개발 계획 중 75%가 신흥 시장에서 이뤄질 예정이다. 8월 3일 기준, 그룹의 81%에 해당하는 호텔(약 4천 개의 호텔)이 문을 열고 운영 중에 있다. 2020년 상반기 통합 매출은 9억 1700만 유로로, 동기간 대비 48.8% 줄어든 수치이며, 결산 보고 대비 52.4% 감소한 수치다. 유로 백만 단위 2019 상반기 2020 상반기 성장률 (결산보고 대비) 성장률 (지난해 대비)(1) HotelServices 1,366 650 (52.4)% (52.8)% Hotel Assets 519 237 (54.4)% (40.2)% New Businesses 77 46 (40.3)% (40.5)% Holding & Intercos (36) (16) N/A N/A Total 1,926 917 (52.4)% (48.8)% (1) 전체 매출과 환율의 일정한 범위 해당 기간 보고된 매출은 모벤픽 리스 호텔의 처분으로 5700만 유로 상당의 부정적인 영향과 호주 달러(-4.6%) 및 브라질 헤알화 등 환율에 있어 마이너스 1300만 유로의 영향을 받았다. 위탁 경영과 프랜차이즈 수익을 포함한 호텔 서비스 부분의 매출이 6억 5000만 유로를 기록하며 동 기간 대비 52.8% 하락을 나타냈다. 이는 가용 객실당 매출 (RevPAR)의 감소를 반영하며 세계적으로 실행된 봉쇄 정책과 건강에의 위협이 가져온 결과로 볼 수 있다. 매니지먼트 및 프랜차이즈 매출은 1억 3900만 유로로 동 기간 대비 72% 하락했으며 이는 오텔 운영 마진에 있어 발생하는 인센티브의 하락으로 기인한 것이다. 가용 객실당 매출 (RevPAR)은 상반기 전체 59.3% 떨어졌으며 2분기에는 88.2% 하락했다. 아시아 태평양 지역의 매니지먼트 및 프랜차이즈 매출은 70.8% 하락했으며 가용 객실당 매출은 54.7% 떨어졌다. 중국은 가용 객실당 매출에 있어 주목할 만한 회복을 보여주며 6월에는 51.9% 하락을, 올 상반기에는 65.2% 하락을 보였다. 호주의 상반기 가용 객실당 매출은 49.3%까지 떨어지며 다른 지역에 비해서는 다소 낮은 폭의 하락세를 보였다. 이는 1분기 호주의 코로나 19 영향력이 제한적이었고, 정부 주도의 격리 조치가 호텔 영업에 영향을 주었기 때문으로 보인다. 호텔 자산과 기타 부분 수익은 동 기간 대비 40.2% 하락하며 2억 3700만 유로의 매출을 보여줬다. 1분기 호주에 코로나19의 영향력이 상대적으로 덜 했다는 것과 브라질로의 유행병이 확산이 늦어진 점이 상대적으로 완곡한 하락세를 미친 것으로 보인다. EBITDA는 153.7% 감소하며 마이너스 2억 2700만 유로를 보였다. 위기가 발생함에 따라 아코르는 이에 따른 충격을 완화하기 위해 과감한 조치를 취했다. 운영 비용 감축을 비롯해 6000만 유로의 연간 일반 관리 비용 절약 프로그램 역시 이에 포함되며 2020년 6월까지 계획의 60%를 달성했다. 두 번째 단계로 그룹은 보유 자산을 가볍게 하는 에셋 라이트 모델에서 완전히 자산이 가벼운(에셋 라이트) 기업으로 변모하기 위해 분석을 통해 조직을 검토할 예정이다. 운영 구조를 단순화하고 재정비하며 반복되는 절차를 위한 자동화 등을 포함하는 계획이다. 2021년 말까지 2/3의 비용 절감이 실행될 것이며 2022년 말까지 100%를 달성할 계획을 가지고 있다.