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2024.07.09 (화)

호텔&리조트

[32nd Special Hospitality Story] 호텔에 새로운 패러다임 가져올 젊은 리더십을 조망하다

- 실력과 트렌디함 둘 다 갖춘 이들이 이끄는 호텔가

 

리더가 젊어지고 있다. 이전에는 조직 내에서 긴 경력을 자랑했던 일원이 리더의 자리에 오르는 일이 자연스러웠지만 현재는 정량적인 경력은 짧더라도, 풍부한 경험과 성과를 내는 구성원들이 리더의 자리에 앉는 경우도 많아졌다. 이들은 기업의 철학과 시대를 읽어내는 젊은 DNA로 그동안 상상하지 못했던 조직의 혁신들을 조금씩 이뤄나가고 있다. 이는 호텔업계에서도 마찬가지다. 기존의 호스피탈리티 철학을 지켜 나가면서, 자신들만의 관점으로 조직 문화를 새롭게 만들어 나가는 리더들을 이번 지면에서 만나봤다.

 

조직의 혁신 가져오는
젊은 리더


기업은 이윤창출의 집단이다. 원하는 수익구조를 내기 위해서는 사업을 발굴하고 확장하는 과정이 필요하며 그만큼 구성원들 각각의 성장도 함께 수반해야 한다. 그리고 이 두 가지의 영역을 발전시키기 위해서는, 리더의 역량이 무엇보다도 필수적이다. 때문에 ‘리더십’은 어떤 자료를 읽어도 회부되는 핵심적인 키워드며, 시대에 따라 그 역할도 조금씩 바뀌어 간다. 


1930년 발간돼 현재까지 미국의 최장수 비즈니스 매거진으로 손꼽히는 <포춘>의 한국지부 <포춘코리아>가 발표한 2023 글로벌 리더십 트렌드에 따르면, ‘아는 것이 힘’인 시대는 지났다. 많은 정보와 함께 빠른 생각의 전환이 이뤄지는 기술경쟁력의 시대는 무언가를 ‘하는 것이 힘’인 시대다. 조직에 대한 가치와 같이 일하는 구성원 간의 일하는 방식에 대한 혁신, 일하는 환경에 대한 긍정 경험, 효율적으로 문제를 해결할 수 있는 업무환경의 기술과 도구 제공 등을 재정립하는 것이라고 분석한다. 이에 이전에는 다양한 현장 경험을 지니고 두터운 연륜을 쌓은 이들이 리더가 되는 경우가 많았다면, 현재는 실력과 동시에 트렌드에 대한 민감함을 갖춰 혁신적인 사업과 사내문화를 이끄는 젊은 리더들을 살펴볼 수 있다. 이미 네이버나 야놀자, 위메프 등 디지털 플랫폼 기업은 1980년대생 리더들이 선임됐으며 LG전자나 삼성바이오로직스와 같은 대기업에서도 이와 같은 현상이 나타난다. 


호텔업계도 마찬가지다. 1980년대생 총지배인과 총괄 셰프들이 선임되고 있다. 아직 그 수가 많지는 않지만 관록과 경험이 무엇보다 중요했던 호텔업계에서 새로운 시도로 일컬어지는 셈이다. 이들은 빠르게 변화하는 트렌드를 민첩하게 파악하고 그동안 관례적으로 행해왔던 문화들을 새롭게 개편해 간다. 또한 젊은 나이에 선임 됐다는 것은 그만큼의 능력을 갖췄다는 뜻으로 해석할 수 있는 가운데, 실제로 이들은 높은 업무 효율과 성과를 내며 조직에 활기를 더하는 중이다. 그렇다면 이들은 어떠한 시선으로 호텔을 바라보고 있을까?

 

 

 

@전통 살리면서 현대적인 트렌드도 반영한다, 밸런스의 미학
이들은 호텔의 기본이 되는 호스피탈리티는 물론이고, 지속가능한 이슈와 트렌드를 반영해 조금씩 운영을 바꿔 나가는 중이다. 그랜드 하얏트 서울은 지난 2021년 일식 총괄로 김성훈 셰프(이하 김 셰프)를 영입했다. 김 셰프는 1987년생 만 35세로 일식 레스토랑 스시바 ‘카우리’, 이자카야 ‘텐카이’를 총괄 담당한다. 2008년부터 요리를 시작, 2012년 파크 하얏트 서울 더 팀버 하우스에서 호텔업계의 경력을 쌓게 됐다. 양식으로 시작했지만 일식 레스토랑 선임들에게 조리 실력을 인정받으면서 현재는 일식 전문 셰프로서 커리어를 이어나가고 있다. 


김 셰프는 파크 하얏트 서울에서 Sous Chef를 역임하고 해비치 호텔 스시메르 오프닝을 담당 후, 그랜드 하얏트 서울에 합류하게 됐다. 그랜드 하얏트 도쿄와 파크 하얏트 도쿄에서 직접 일식 주방 체계와 기술을 전수 받고 현재까지도 교류하는 등 하얏트와 오랜 인연을 쌓아왔다. 중간 관리자급 이상이 받는 HYATT Global 리더십 매니저 트레이닝을 거치는 등 젊은 리더로서 업장을 총괄 중이다. 김 셰프는 “카우리의 경우 기존의 아카사카 다이닝 업장에서 리뉴얼한 공간이다. 이전부터 굵직한 셰프들이 자리를 역임하던 곳이라 이전부터 일해보고 싶다는 욕심이 있었다.”면서 “또한 텐카이는 코로나19로 인해 영업 중단을 감행했다가 엔데믹 이후 리오픈을 진행하며 총괄을 맡게 됐다. 이전 파크 하얏트 서울에서 근무할 때부터 인연을 맺었던 백영민 총주방장의 권유로 기회를 얻었으며 현재 그랜드 하얏트 서울의 웅숭깊은 전통을 살려 완성도 높으면서도 개성이 살아있는 요리를 선보이는 중”이라고 설명했다.


김 셰프는 리오프닝을 하면서 식기를 비롯한 기물을 바꿨다. 호텔의 레스토랑 특성 상 단골들이 자주 방문하는데다가 그랜드 하얏트 서울 자체가 역사가 깊은 호텔이기 때문에 클래식한 기물을 활용하는 편이었다. 리뉴얼을 거치면서 김 셰프의 결단에 따라 메뉴에 어울리는 트렌디한 식기로 바꾸게 된 것. 퀄리티와 전통을 계승하고자 직접 일본 현지에서 수입하기도 했다. 김 셰프는 “호텔의 레스토랑은 본질과 청결함이 무엇보다 중요한 장소인 만큼, 청결도와 기술에는 자신이 있었으나 새로운 기물이나 식재료를 들이는 데 까다로움이 존재했다. 그러나 현재는 로컬 레스토랑도 독자적인 개성으로 완성도를 드높이며 고객들에게 다가가고 있기에, 잘 쓰지 않았던 식재료를 들여 신메뉴를 개발하는 데 집중했다.”며 “일식은 플레이팅이 중요하다. 그렇기 때문에 식재료와 어울리는 식기들의 카달로그를 직접 보고, 또 일본에 방문했을 당시의 기억을 되짚으며 직접 기물을 구매, 개인 비용을 들여서까지 트렌드와 완성도, 둘 다를 잡으려고 노력했다.”고 설명했다. 

 

 

호텔업계에서 일을 시작하게 된 계기가 궁금하다.
현재 뷔페를 제외한 일식 레스토랑 제반의 총괄을 맡고 있다. 셰프로서 커리어를 쌓게 된 배경은 로컬 레스토랑에서 프랑스 요리를 한 것이 시작이었다. 그러다가 일식 셰프들과 지내며 요리를 돕고, 손이 빠르고 디테일에 강하다는 칭찬을 받아 일식 요리를 시작하게 됐다. 처음에는 큰 흥미가 없었지만 도구의 테크닉 하나하나가 정갈하면서 섬세하고, 균형 잡혀야 하는 일식에 경도된 것이다. 2012년부터 2020년까지는 파크 하얏트 서울에서 스시와 이자카야 다이닝을 담당했고, 2021년에는 해비치 호텔의 하이엔드 스시야 업장인 스시메르 광화문점 총괄을 맡았으며, 그 뒤로 다시 그랜드 하얏트 서울과 인연이 돼 일식 레스토랑 브랜드인 322 소월로에서 카우리와 텐카이 총괄 셰프를 맡게 됐다. 

 

이른 나이에 총괄 셰프가 됐다. 어떤 과정을 거쳤는지 듣고 싶다.
이른 나이에 이 자리까지 오르게 된 것은 아이러니하게도 하루에 16시간 씩 일했던 경험 때문이지 않을까 싶다(웃음). 힘들기는 했지만 실력도 빠르게 상승하는 것을 보니 기분이 좋더라. 현재의 나는 동료들을 그렇게까지 근무시키지 않고, 시킬 계획도 없지만 당시에는 위에서 하라면 하고, 하지 말라면 마는 동료들이 몇 없었다. 실력도 실력이지만 ‘일단 해보고 안 되면 그때 가서 생각하자’라는 평소의 인내심과 의지가 있었기에 이 자리까지 빠르게 올라온 것 같다.

 

다이닝 업장을 총괄하면서 가장 주안점을 두는 부분은 무엇인가?
기본에 충실하면서도 항상 고객의 입장에서 생각하는 것. 아무리 좋은 식자재를 들여온다고 해도 기술과 실력이 없다면 무용지물이다. 이에 더해 항상 트렌드에 민감하게 대처하고자 한다. 예를 들어 아직 기획 중인 단계지만, 현재 외식은 스토리텔링이 중요한 상황이다. 어디서 어떻게 누가 잡거나 캤는지 생산지를 알려주고, 업장에서 고안한 먹는 메뉴를 전달하는 방식 등이다. 때문에 카우리 오마카세 같은 경우 태블릿 PC를 업장에 설치, 그날 들어오는 해산물 등 식재료를 직접 보여주면서 현장감을 보여주고, 그 재료로 만든 요리를 바로 보여주며 특별한 경험을 선사하고 싶은 아이디어도 있다. 또한 동료들과의 관계가 중요하다. 특히 주방은 팀워크가 필수적이기 때문에 서로 존중하고 배려하는 마음을 지니고 있어야 각자의 입장도 이해가 가능하고, 더 나은 작업 방식을 고려하게 되더라.

 

동료들과는 어떻게 지내고 있는지 궁금한데.
내가 주니어 시절 때만 하더라도 복리후생이라는 게 딱히 없었다. 그런데 지금 동료들은 휴무에 민감하고 자신의 시간을 챙기는 것도 중요하다. 제한된 인원으로 업장을 운영해 나가고 있기 때문에 이들의 요구를 들어주는 게 선행돼야 한다고 본다. 때문에 원하는 휴가나 오프 시간을 정확하게 전달하고 있다. 또한 힘든 일이 있으면 먼저 물어보기도 하고, 1:1 미팅을 요구했을 때도 꼭 챙기는 편이다. 이런 시스템을 만드니 업무 효율성 증대 및 이탈률도 적고, 업무 자체에 집중하는 동료들도 더 생겨나더라. 홀과 주방의 팀워크 강화도 도모하고 있다. 호텔인 만큼 고객이 메뉴판에 없는 음식을 만들어 달라고 할 때가 적지 않은데, 홀 직원들이 당황하는 경우가 많다. 그럴 때는 손이 많이 가지 않는 선에서 만들어 주면서 돕는 편이다. 한편 그랜드 하얏트 서울 자체가 업력이 오래됐고, 전통이 있는 호텔인 만큼 나보다 연령층이 높은 동료들도 많다. 이들에게 어떻게 다가갈지 고민을 많이 했다. 안부도 물어 보고, 먼저 오픈할 수 있는 이야기들을 공유하면서 다가오는 걸 기다리는 게 아니라 능동적으로 대화에 참여하고자 했다. 어리지만 예의 있는 친구의 이미지였달까(웃음). 젊은 동료들에게는 공감과 이해를, 경력이 오래된 동료들에게는 먼저 다가가는 모습과 배려를 통해 소통하는 중이다.

 

총괄 셰프가 갖춰야 하는 핵심 역량은 무엇이라고 생각하나?
모든 상황을 포용할 수 있는 끈기와 인내다. 또한 트렌드에 민감한 직업이기 때문에 로컬 레스토랑을 자주 방문하며 레퍼런스를 체크하고, 트렌드를 읽으려는 배움의 자세를 갖추는 것이 무엇보다도 중요하다고 생각한다. 후배들을 위해 조언하고 싶은 것은 현재 생활에 만족하고 주어진 일만 하는 것 보다는, 조금 더 능동적으로 행동하는 것이다. 부지런함은 가장 기본이 되면서도 동시에 요즘은 가장 지키기 어려운 영역이라고 본다. 더불어 호텔 다이닝의 경우 글로벌한 고객들이 많이 오는 곳이다. 시야를 넓히기에도 좋고 다양한 고객층을 만날 수 있어 동료와 고객과 어떻게 잘 지내는지 커뮤니케이션 스킬을 갖추는 것도 중요하다. 특히 젊은 리더의 경우에는 시대가 전혀 달랐던 이전 세대와 현세대의 갈등을 조절하는 리더십도 갖춰야할 덕목 중 하나다. 결국은 일을 잘해야 한다. 아무리 기획이 좋고 아이디어가 좋아서 신메뉴를 만들어 내더라도 기본적인 실력 및 업무 능력이 없다면 업장을 총괄하기 어렵지 않을까? 나 또한 앞으로도 성실하고 부지런한 태도로 솔선수범하고, 동료들과 함께 성장해 나가는 총괄 셰프가 되려고 한다.

 

 

 

@각 개인의 고유성 살릴 수 있는 호텔에 집중한다
메리어트 인터내셔널은 최근 홍대에 위치한 라이즈오토그래프컬렉션(이하 라이즈 호텔)에 박보람 총지배인(이하 박 총지배인)을 선임했다. 박 총지배인은 1988년생 만 34세로 국내 32개 메리어트 계열 호텔 중 최연소 총지배인이다. 한국 태생의 뉴질랜드 국적으로 2010년 Novotel Christchurch Cathedral Square 호텔의 Food and Beverage Attendant 담당을 시작하고 Mercure Hotel Auckland & Mercure Windsor Hotel, Mercure Hotel Dunedin을 거쳐 2017년에는 Grand Mercure Bangkok Fortune 호텔의 룸 디렉터를 역임, 라이즈 호텔에 오기 이전에는 Swissôtel Nankai Osaka에서도 룸 디렉터로 근무했다. 아코르 그룹에 10년 간 몸담고 있다가 라이즈 호텔의 총지배인이 되면서 처음으로 메리어트 인터내셔널 소속이 된 것. 


박 총지배인은 “12살에 뉴질랜드로 이민을 가 한국과 인연이 없었다. 태어난 국가라서 늘 궁금함이 있었고, 그리움도 있던 찰나에 라이즈 호텔에서 총지배인 자리가 비었다는 이야기를 듣고 합류하게 됐다.”면서 “라이즈 호텔에서는 나를 하나도 숨기지 않아도 된다는 사실이 마음에 들었다. 일례로 모든 호텔이 그렇지는 않지만, 호텔리어는 품위 있고 젠틀해 보여야 한다는 시선이 있어 차분한 스타일의 유니폼이나 정장을 입곤 했다. 그러나 라이즈 호텔에서는 복장 문제도 자유로운 편이었고, 조직 문화나 업무처리 방식, 호텔에서 지향하는 콘셉트가 특히 의미 있게 다가왔다.”고 합류 이유를 밝혔다.


라이즈 호텔은 박 총지배인이 오기 전부터 제로 웨이스트에 진심인 호텔이었다. 일회용 슬리퍼를 없애고 다회용 슬리퍼로 바꿨을 뿐만 아니라 페트병에 담긴 물이 아니라 유리병에 담긴 물을 준비한다. 물론 유리 다회용 용기에 담긴 물은 엄격한 수질검사를 거친다. 박 총지배인은 이러한 라이즈 호텔의 정신을 인터뷰 당시부터 들었다고 전한다. 그는 “세계 각지의 호텔을 돌아다니면서 이렇게까지 제로 웨이스트에 진심인 호텔은 보기 드물었다. 인터뷰 당시에도 제로 웨이스트를 어떻게 하면 더 고도화 시킬 수 있을지 미션을 받기도 했다. 호텔이 교육 기관은 아니지만 기후 변화에 대한 경각심은 알릴 필요가 있다고 생각한다.”면서 “특히 라이즈 호텔은 럭셔리를 표방하는 4성임에도 불구하고 먼저 솔선수범하고 나서고 있어 그러한 정신을 잇고자 했다. 고객 의견과 호텔 경영상의 신념을 절충할 수 있는 방안을 고민 중이다. 일회용품 제공을 줄이고 호텔의 가격을 낮춰보는 건 어떨까? 이러한 기획을 생각했을 만큼 제로 웨이스트에는 어느 누구보다도 진지하게 접근하는 중이다. 기업은 새로운 시대와 그 시대를 살아가는 이들을 위해서 사회 환원에도 집중해야 한다고 생각한다.”고 소회를 밝혔다. 박 총지배인은 기존 호텔의 정신을 계승함과 동시에 호텔의 고유 개성과 콘셉트를 살릴 수 있는 기획을 해나가고 있다.

 

좋은 리더들의 방향성은 같다
미래 기대되는 이유


이번 기획은 4월호에 게재된 총지배인 양성 프로그램 과정을 다룬 32nd Special–Hospitality Story와 연결되는 흐름이다. 지난 지면에서는 호텔의 총지배인이 되는 과정 및 이들이 거친 정량적인 프로그램을 다뤘다. 프로그램을 경험한 총지배인들에게 프로그램을 거쳐 어떤 비전을 지닌 리더가 됐는지, 그 역량에 대해서 물어보는 것이 핵심인 지면이었다. 이에 이번 5월호에서는 리더십 패러다임의 변화로 경력, 연륜이 아닌 시대의 감수성과 함께 자라며 젊은 시선으로 호텔을 읽는 리더들을 다루는 지면이고자 했다. 


인터뷰를 진행하면서 젊은 감각도 감각이지만, 업장을 운영하고 동료들과 관계를 형성할 때 ‘왜’, ‘어떻게’ 바꿔야 하는지를 정확히 파악하고 있다는 인상을 받았다. 특히 이들은 캐주얼한 복장이나 직원들의 복지, 관계 등 다양한 면을 염두하고 있었으나 한편 그에 맞는 명확한 성과를 내야한다는 의견 또한 피력했다. 과월호 지면의 리더들이 시대의 트렌드를 읽고 평등한 조직 구성과 명확한 소통, 정확한 성과를 내는 것을 중요시 여긴 것과 비슷하다는 감상을 받았다. 연령에 상관없이 각 리더들이 좋은 리더십을 발휘하고자 노력할 뿐만 아니라, 좋은 리더의 역량이란 강조점의 차이가 있을 뿐 비슷한 내용을 공유하고 있기 때문이기도 할 것이다. 실제로 젊은 리더들은 윗세대 리더들과 의견을 공유하며 한층 나은 업장을 만들기 위해 주력하는 모습이었다. 

 

소통 스킬 고민하는 젊은 리더들


두 리더들의 리더십에 공통점이 있다면 소통에 주안점을 둔다는 것이다. 앞서 박 총지배인이 이야기한 것처럼, 업장을 총괄하는 직무를 맡고 있다 보니 부서의 입장을 이해하고 업무를 서포트 해야 하기 때문이다. 호텔업계가 사람을 상대하고, 또 사람에게서 생성되는 비즈니스인 만큼 함께 지내는 동료들을 많이 신경 쓰고 있는 것. 반얀트리 클럽 앤 스파 서울 인사교육팀 오수진 부장은 현재 리더십 교육의 트렌드는 질문과 경청이 근간이 되는 코치형 리더 및 팀원의 육성 강조와 상황에 따라 다양하게 발휘되는 상황적 리더십이라고 말한다. 즉 동료들의 이야기를 경청하면서 상황에 따라 고정된 룰을 탈피, 유연한 사고로 대처하는 리더의 면모를 보이는 셈이다. 김 셰프는 지난 2월 그랜드 하얏트 서울 인사부에서 매달 실시하는 <HyCare (내 동료를 칭찬합니다) 2월의 가치 - Integrity 직업적 진실성>에 선정됐다. 여기서 주목할 점은 김 셰프를 추천한 직원이 늘 공간에서 부닥치며 도움을 주고받는 주방 동료들이 아니라 홀 직원의 의견으로 올랐다는 점이다. 김 셰프는 “주방은 주방의 일로 혼잡하고, 또 홀은 홀의 일대로 혼잡하다 보니 업장이 바쁠 때는 부딪히는 일이 종종 있다.”면서 “특히 호텔 전반적으로 인력이 많은 상황도 아니고, 서로 교류하며 바쁜 일을 공유해야 한다는 생각으로 홀에서 오는 업무 요구들을 내가 들어줄 수 있는 선에서 많이 들어주고 있다. 너무 정신이 없을 때는 서빙을 조금씩 도와줄 때도 있다.”고 이야기했다. 


업장의 현황에 따라 업무를 조금씩 수정하며 직원들을 지원한 것이다. 이에 더해 그는 이른 나이에 일식 총괄 셰프로 오른 비결을 묻는 질문에 “다른 사람들에 비해 요리하는 속도가 빨랐고, 어떤 일이 든 우선 시작한 다음 참고 견디는 힘이 있었다.”면서 “그러나 관계가 가장 중요한 것 같다. 선배와 후배 상관없이 먼저 다가가서 소통하고 레퍼런스를 공유하면서 친근감을 형성하기 위해 노력했으며, 현재도 업장을 책임지는 셰프로서 소통을 강조하는 편”이라고 덧붙였다. 이처럼 젊은 리더들은 수평적인 생각을 근간으로 고정된 리더의 자리를 수행하는 것이 아닌 상황에 따라 움직일 수 있는 유연한 리더를 표방, 이를 행동으로 선보이고 있었다. 이렇듯 앞으로도 리더와 동료들이 만들어가는 조직을 통해, 한층 긍정적인 호텔의 미래를 그릴 수 있기를 바라본다.

 

 

호텔업계에 발 딛게 된 계기가 궁금하다.
사람들과 같이 부딪히면서 말을 섞고 이야기할 때마다 힘을 얻었고, 여행도 너무 좋아해서 여권 종이가 바닥이 날 때까지 돌아 다녔다. 여행을 다녀도 유적지 보고, 맛집 방문하고, 박물관 방문하는 평균적인 과정이 아니라 사람들을 관찰하는 걸 좋아했다. 이 나라의 사람들의 보폭은 얼마나 넓고 속도는 얼마나 빠른지, 어떤 옷이 유행하는지, 각 나라의 엘리베이터 속도는 어떤지, 그 앞에서 한줄 서기를 하는지…여행도 여행이지만 사람들의 삶을 궁금해 했던 것이다. 사람들과 어울리고 즐기면서, 내가 좋아하는 일을 하면서 돈을 벌 수 있는 일은 무엇일까에 대해 늘 생각했다. 한국에서 태어나 뉴질랜드에서 자랐으니 다문화적인 환경에서 생활했고, 사람들의 삶의 방식과 이들이 좋아하는 것은 무엇일까에 대한 고민이 있었다. 돌이켜 보면 경영적인 관점을 구비하고 있었던 거다. 그러다 호텔리어가 적성에 맞겠다는 판단이 섰다. 때문에 글로벌한 호텔 체인인 아코르 그룹에서 커리어를 처음으로 시작해 10년을 근무했다.

 

해외 근무 중 한국으로 진출한 이유가 무엇인가?
사실 주변에서 한국으로 갈 때 두 가지의 문제가 생길 수 있다고 말해줬다. 첫 번째는 많은 꿈을 품고 갔다가 한국이라는 나라에 적응하지 못해 ‘한국이 싫어!’라고 외치며 떠날 수 있다는 것이다. 두 번째는 문화에 관한 이야기였다. 교포들이 한국으로 진출하면 타국의 문화와 한국의 문화를 결합해 보다 혁신적인 업무를 진행할 수 있을 것이라 기대하게 되는데, 한국에 적응하고 살아가며 기존의 가치를 잃을 수도 있다는 이야기였다. 그래도 우선 해보자는 생각이 있었다. 때마침 라이즈 호텔에 총지배인 제안을 받고 인터뷰를 하게 됐는데 대표님과 이야기가 아주 잘 통했다(웃음). 이걸 치환해서 보면 ‘사람이 좋아서’ 오게 된 셈이다. 그리고 라이즈의 문화를 공부하는데 기존 호텔의 형식을 벗어나는 갤러리 같은 호텔의 구성과 인테리어, 젊고 스피디하며 혁신적인 문화가 마음에 들더라. 이런 상사와, 그리고 라이즈 호텔처럼 민첩하고 젊은 조직과 일했을 때의 내 모습이 절로 기대됐고, 내 고유성을 지킬 수 있을 것이란 확신이 생겼다.

 

동료들과의 관계를 중요하게 생각하는 것 같다. 주안점을 두는 부분도 알려 달라.
회사를 떠날 때는 회사가 별로라서 떠나는 게 아니라 상사가 싫어서 떠난다는 이야기가 있다. 특히 자리가 높아지면 높아질수록, 그리고 총지배인이 되면 특히 고객을 최접점에서 만날 일이 많이 없다. 고객과 대화가 길어진다면 그건 화난 고객일 거다(웃음). 총지배인의 자리에서 가장 많이 대화하는 이들은 동료다. 또 호텔이라는 공간이 사람을 대하는 일이다 보니 우선 동료들과의 관계를 잘 만들어 가야만 시너지가 난다고 생각한다. 사실 꽤 오래 전부터 나를 다 좋아할 것이라는 기대는 버렸다. 그래서 팀워크, 혁신적인 매니지먼트 스타일 다 좋은 말이고 멋진 말인데, 동료를 대할 때는 내가 대우 받고 싶은 것처럼 그들을 대우해야 한다고 생각한다. 흔히들 회사를 위해서, 혹은 상사나 대표를 위해서 일하겠다, 이 한 몸 불 싸지르겠다는 이야기를 한다. 나는 반대다. 나도 샐러리맨이고 비서도, 프런트 직원도, F&B 직원도 모두 샐러리맨이다. 각자 자기 자신을 위해 일하는 것이다. 


또한 선을 잘 지키는 것도 중요하다. 수평적으로 대하는 것은 당연하지만 친구가 아니라 동료인 만큼 대우를 받기 위해서는 합당한 업무 발전성과 태도 또한 지녀야 한다고 본다. 그걸 지켜보면서 이해하고, 응원하고, 헤맬 때는 도와주는 것이 총지배인의 역할 중 하나다.

 

최근 관심을 지니고 보는 이슈가 알고 싶다.
Next Generation에 대한 고민이다. 수질 체크 및 어메니티 품질 관리를 제대로 실시하니 추가적인 비용이 드는 것은 사실이지만, 그러한 손실을 안고서라도 앞으로의 세대를 위해 럭셔리 호텔에서부터 모범을 보여주려고 한다. 또한 육아 때문에 커리어를 이어가기 어려운 여성들을 위한 제반의 여건을 만들어주려고 한다. 출산으로 호텔을 나와야 하는 경우가 있는데, 이는 아이를 낳은 여성이라면 누구라도 겪을 수 있는 과정이기도 하다. 총지배인이 되면서부터 오너사와 같은 고민을 나누며 제도를 기획 중이다. 예를 들어 현재 총지배인 비서직의 경우 이전에 프런트에서 근무하던 직원을 채용, 다른 이들과 똑같이 9to6로 근무하고 있지만 아이에게 일이 생기면 복잡한 절차 없이 반차와 휴가를 자유롭게 사용하도록 하고 있다.

 

총지배인이 되기 위해 갖춰야하는 핵심 역량은 무엇이라고 생각하나?
말 그대로 General하게 모든 것을 이해하는 역량이다. 나는 객실부 출신이다. 객실부 부장일 때는 이 호텔의 객실에 대한 모든 부분을 알고 있는 것이 당연하다. 하지만 라이즈 호텔에서의 나는 객실부가 아닌 총지배인이다. 때문에 객실을 누가 제일 잘 알고 있냐고 물어보면, 우리 객실부의 부장이라고 하겠다. 내가 모든 걸 완벽하게 다 알아서 조율하는 것이 아니라 각 부서마다 전문가들이 있고, 그들을 어떻게 잘 조율하느냐가 총지배인의 역량이라고 생각한다. 그리고 월급을 더 많이 받는 이유는 책임을 내가 다 져야 하는 것이니까. 그들의 전문성을 더 개발하도록 지원해야 하는 것이다. 개인적으로는 한 달 간 자리를 비워도 정상적으로 굴러갈 수 있는 조직을 만드는 것이 좋은 총지배인의 조건이라고 이야기하고 싶다. 그게 되지 않는다면 불필요한 정도로 마이크로 매니징 한다는 뜻이다. 그렇기 때문에 호텔에서 가장 똑똑한 사람이 총지배인이 되는 것이 아니라, 호텔 전반을 이해하고 있는 이가 총지배인이 되는 것이라고 생각한다.
 



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