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상세검색한국 여행 산업 생태계를 총망라한 여행 산업 생태계 지도가 공개됐다. 호스피탈리티(Hospitality) 테크기업 온다(ONDA)는 한국 여행 산업에 진출한 국내외 다양한 기업들을 한 눈에 볼 수 있도록 영역별로 세분화한 ‘2022 한국 여행 생태계 맵(2022 Korea Travel Landscape Map)’을 국내 최초로 발표했다고 30일 밝혔다. 이번에 공개한 ‘한국 여행 생태계 맵’은 국내 여행 산업을 리드하고, 여행산업 발전을 위해 끊임없이 노력하고 있는 국내외 주요 기업들을 대상으로 구성했다. 코로나19로 타격을 입었던 여행산업이 최근 회복세 조짐이 보이면서 항공, 호텔, 여행 등 산업 종사자들이 다시 업계 발전을 위해 속도를 낼 수 있도록 길잡이 역할을 하길 바라는 마음으로 제작하게 된 것. 특히 이번 생태계 지도를 통해 여행 산업과 협력을 원하는 다른 기업이나 정부기관, 지방자치단체들이 원하는 파트너를 쉽게 찾을 수 있을 것으로 기대가 되고 있다. 온다는 여행 산업의 발전을 위해 지속적으로 생태계 맵을 업데이트해 시장에 공유할 예정이다. 한국 여행 생태계 지도는 △여행플랜플랫폼 △검색포털 △메타서치 △국내외OTA △숙박공유기업 △커머스 △여행사 △호텔솔루션기업 △투어∙액티비티 △국내외호텔체인브랜드 △국내외항공사 △지상이동 △여행∙숙박 미디어 등 총 23개의 카테고리, 295개의 브랜드로 세분화했다. 검색 포털, 항공, 호텔, 이동수단 등 여행의 기본적인 여정을 제공하는 기업 외에도, 개별여행자 및 소규모 여행 증가 추세와 함께 여행의 디지털화 흐름에 따라 온라인을 기반으로 한 OTA, 커머스, 메타서치사 등도 눈에 띈다. 더불어, 생태계 맵을 통해 호텔 산업의 디지털화를 선도하는 호스피탈리티 테크기업, 여행∙숙박 미디어 등 여행 산업 활성화에 기여하고 있는 전국의 다양한 기업도 카테고리별로 쉽게 확인할 수 있게 된 셈이다. 여행 플랫폼의 급성장으로 채널 수수료 절감 및 자체 수익 극대화를 지원하는 D2C(Direct to Customer) 기업들의 모습도 주목된다. 세계 최대 검색엔진 구글이 론칭한 구글호텔은 구글의 방대한 빅데이터 기술로 이루어진 숙소 검색 서비스로, 온다는 작년 7월 구글호텔의 국내 첫 파트너 중 한 곳으로 선정돼 파트너 숙박업체들에게 호텔 예약 서비스를 제공중이다. 호텔 D2C 솔루션의 대표 기업으로는 구글호텔과 온다를 포함한 5개 기업으로 이루어져 있다. 온다 황성원 이사는 “북미나 유럽의 여행업계에서는 이미 업계의 ‘생태계 맵’이 보편화 되어 있고 이를 통해 업계의 다양한 협업이 이루어지고 있다.”며 “이번에 온다가 대대적으로 발표한 한국 여행 생태계 맵을 통해 국내에서는 여행 업계의 활발한 협업이 진행되고, 해외 기업에게는 한국 진출에 도움이 될 수 있는 정보 제공의 창이 될 수 있길 기대한다.”고 전했다. 한편, 온다는 국내 최초로 온라인 부킹 솔루션(OBS), 숙박상품판매중개(GDS), 호텔매니지먼트(HM)를 동시에 전개중인 호스피탈리티 테크 기업이다. 현재 야놀자, 여기어때, 네이버, 쿠팡, 11번가, 에어비앤비, 아고다, 호텔스닷컴, 익스피디아 등 34개 이상의 기업이 온다를 통해 판매 경로를 확보하고 있다.
이라크는 티그리스강, 유프라테스강 사이의 고대 메소포타미아, 바빌로니아 문명이 있던 나라다. 이란의 페르시아 제국에 의해 신바빌로니아 왕조가 멸망하기 전까지 중동, 메소포타미아 지역을 장악, 오늘날 아랍 문화권의 초석을 다진 나라기도 하다. 그 뒤 13세기 몽골족에게 수도 바그다드가 함락되고, 오스만투르크 제국의 통치로 동서양의 교류가 활발해지면서 터키로 가는 실크로드의 길목으로서 티를 마시던 관습이 성행해 오늘날 이라크 사람들은 티를 생활처럼 마시는 것으로도 유명하다. 여기서는 고대 바빌로니아의 후예 이라크의 티 문화와 티의 명소들을 호텔, 레스토랑, 티하우스와 함께 소개한다. 이라크의 티 문화 이라크는 동양에서 터키로 가는 실크로드(또는 티로드)의 경유지다. 티는 카라반을 통해 처음 육로로 전파돼 ‘차이(Chai)’라고 한다. 그리고 티하우스는 ‘차이카나(ChaiKhana)’라고 부른다. 이때 카나(Khana)는 ‘집’, ‘장소’를 뜻한다. 따라서 차이카나는 ‘티를 마시는 집(장소)’인 셈이다. 이라크 사람들은 예전에도 그랬지만, 오늘날에도 티를 집에서 쉴 때나, 손님을 맞이할 때, 또는 미팅을 진행 중일 때 등 일상생활 속에서 홍차를 많이 마시기로 유명하다. 최근에는 스리랑카티협회(Sri Lanka Tea Board)가 “그동안에는 이라크가 스리랑카 홍차의 최대 수입국인 터키, 러시아의 다음으로 2~3위의 수입국이었지만, 2018년도에는 이라크가 수입량 1위국으로 올라섰다.”는 통계 결과를 발표했다. 이 발표에 따르면, 2018년 10월 기준, 자국 홍차의 수입량이 이라크가 3만 2979톤, 터키가 2만 9700톤, 러시아가 2만 5978톤이었다고 한다. 또한 인구수가 이라크는 약 3730만 명, 터키는 7950만 명, 러시아는 1억 4430만 명인 것을 설명하면서 이라크인들은 1인당 티의 소비량이 세계 1위인 터키 사람들 못지않게 많이 마시고 있음을 시사했다. 이라크식 홍차 이라크에서 티(이하 홍차)를 준비하는 전통적인 방식은 터키와 크게 다르지 않지만, 나라마다 약간씩의 차이점은 있다. 이라크에서는 홍차를 ‘우려내는 것(Brewing)’이 아니라 ‘조리하는(Cooking)’ 방식이다. 전통적으로는 2단으로 구성된 사모바르를 사용하는데, 아래쪽이 물주전자이고, 그 물주전자의 개구부에 티포트가 올려지는 구성이다. 먼저 하단의 물주전자에 물(6잔 정도 분량)을 넣고 끓인다. 전통적으로는 화덕에 갈탄을 넣고 가열하지만 오늘날에는 가스레인지나 인덕션도 사용한다. 그리고 상단의 티포트에는 홍차 찻잎(보통 3테이블스푼)과 끓인 물을 적당량(보통 4잔 정도 나올 분량) 넣는다. 그 뒤 물주전자를 가열하는 불의 세기를 중간 정도로 낮춘다. 티포트를 물주전자 개구부 위로 올려놓고 약 10~15분간 서서히, 그리고 진하게 우려내면서 티를 준비한다. 이렇게 홍차가 모두 준비되면 이제는 이라크의 전통 방식으로 마신다. 이라크에는 홍차를 매우 달게 마시는 문화가 있는데, 찻잔 또는 튤립꽃 모양의 유리잔에 설탕을 먼저 넣은 뒤 거기에 준비된 홍차를 부어 사람들에게 낸다. 터키 사람들이 각설탕을 입에 머금고 홍차를 마시는 것과는 다른 방식이다. 물론 진하게 우려낸 홍차인 만큼 이라크 사람들은 전통적으로 우유(지방 함유율 0~2%)를 넣어 ‘밀크 티’로도 많이 마시는데, 전통적인 티하우스인 차이카나에서는 물담배, 즉 ‘후커(Hookah)’와 함께 즐기곤 한다. 참고로 녹차는 티 애호가들이나 즐기는 정도로 이라크에서는 그리 흔하지 않다. 사진 출처_ https://iniraq.net/language/en/iraqi-tea/ 바빌로니아 제국의 옛 영화로움을 연상시키는 호텔 바빌론 로타나 바그다드 이라크의 수도 바그다드에는 이라크식 티를 즐기면서 여유롭게 보낼 만한 유명 호텔들이 여럿 있지만, 여기서는 그중 바빌로니아 제국의 옛 영화로움을 연상시키는 5성급의 특급 호텔, ‘바빌론 로타나 바그다드(Babylon Rotana BAGHDAD)’를 소개한다. 실제로 호텔명에서 사용된 바빌론은 바빌로니아 제국의 옛 수도였기도 하고, 호텔도 바빌로니아의 옛 영광인 바벨탑 떠올리게하듯 피라미드형으로 설계 및 건축돼 있다. 이 호텔은 수도 바그다드 한복판에 위치하며 메소포타미아 문명의 발상지인 티그리스강의 둑과도 지리적으로 매우 가깝고, 바그다드공항과도 약 30분 거리에 있다. 호텔 바빌론 로타나는 ‘세계 최고의 다이닝(정찬)’을 표방하고 있어 전 세계의 음식을 실내의 레스토랑, 룸식 가든, 야외 가든에서 즐길 수 있다. 특히 티애호가들은 멋진 정찬을 즐긴 뒤 ‘알 야스민 로비 라운지(Al Yasmine Lobby Lounge)’에서 이라크식 홍차, 커피, 간식 등을 즐길 수 있다. 그리고 바빌론 빌리지(Babylon Village)에서는 가벼운 식사로 ‘샤와르마(Shawarma)’를 비롯해, 최고급 물담배인 ‘시샤(Shisha)’도 즐길 수 있다. 샤와르마는 이라크 전통 샌드위치로 소고기, 양고기 등을 양념해 불에 구운 뒤 야채로 싸서 먹는 음식이다. 그리고 샤나실 레스토랑(Shanashil Restaurant)에서는 전 세계의 향신료가 든 다양한 풍미 음식들과 이라크 전통 음식들을 온종일 제공한다. 이라크의 수도 바그다드에 들른다면, 이곳 호텔 바빌론 로타나에 머물면서 이라크식 홍차를 즐겨 보는 것도 좋다. 또한 그 옛날 서아시아의 패권자인 아시리아 제국을 멸망시키고, 페니키아를 정복했으며, 구약성경에서 유대인들로 하여금 바벨탑을 쌓도록 한 그 바빌로니아 제국의 흥망성쇠도 잠시 떠올려 보길 바란다. 사진 출처_ www.rotana.com/rotanahotelandresorts/iraq/baghdad/babylonrotana 레스토랑형 카페 컵웨이 수도 바그다드에는 티와 커피, 그리고 아랍 음식으로 유명한 카페, 레스토랑, 그리고 레스토랑형 카페들도 많다. 최근에는 젊은 세대들이 전통적인 티하우스인 차이카나보다도 가볍게 식사와 함께 음료도 즐길 수 있는 레스토랑형 카페를 더 즐겨 찾는다. 그중 큰 인기를 끌고 있는 곳이 ‘컵웨이(Cup Way)’다. 컵웨이는 2017년에 탄생했으며, 지금은 이라크에서도 이라크식 음료와 전통 요리의 최고 브랜드 중 하나로 자리잡았다. 컵웨이는 레스토랑형 카페로서 이라크에서 유럽풍으로 티와 커피 그리고 요리를 실내외에서 즐길 수 있다는 큰 특징이 있기 때문에 젊은 세대들에게서 큰 인기를 끌고 있다. 다양한 음료와 이라크 전통 음식들을 메뉴로 선보이고 있어, 티 애호가라면 이라크의 젊은 세대들에게 떠오르고 있는 이곳에 들러 이색적인 요리들과 함께 다양한 티 메뉴들을 즐겨 보는 것도 좋을 듯하다. 사진 출처_ www.facebook.com/cupway/?ref=page_internal 이라크에서 가장 오래된 티하우스 마코 차이카나 이라크에는 티 애호가라면 꼭 들러 보아야 할 티하우스가 있다. 수도 바그다드를 벗어나 이라크 북부의 쿠르드족 자치주의 주도인 아르빌(Arbil)에서도 가장 유명한 티하우스다. 바로 82년째 가족들이 대를 이어오는 ‘마코 차이카나(Machko ChaiKhana)’다. 이 전통 티하우스는 마코 무하마드(Machko Muhammed)가 1940년에 카페를 처음 설립한 뒤로 가족들이 3대째 운영하고 있다. 현재는 그의 손자가 운영하고 있다고 한다. 이곳은 약 8000년 전 지구상에서 인류가 가장 오래전부터 거주한 곳으로서 ‘유네스코세계문화유산 보호지(UNESCO World Heritage Site)’로 지정된 ‘시타델(Citadel, 성채)’ 내의 한복판으로 옮겨져 명맥을 잇고 있다. 약 80여 년간 단 한 번도 문을 닫은 적이 없다고 전해지는 곳으로, 티 애호가라면 꼭 들러 봐야 할 ‘이라크 티 성지의 순례길’인 셈이다. 이라크 북부의 쿠르드족 사람들은 1인당 연간 티(홍차) 소비량이 1.5kg에 달할 정도로 티를 많이 즐긴다. 이슬람 전통에 따르면, 여성들은 차이카나에 들어가지 않지만, 이곳 마코 차이카나는 쿠르드족들에게는 전통과 문화의 상징적인 명소로서 남녀노소 구분 없이 들러 홍차를 마신다. 이곳 쿠르드족 전통 방식의 ‘차이 티(Chai Tea, 홍차)’에는 설탕이 항상 들어간다. 튤립 모양의 전통 유리 찻잔인 ‘피얄라(Piyāla)’에 담고 여기에 티 소스인 ‘제르 피얄라(Piyāla)’를 넣어 마시는 것이 독특하다. 또한 마코 차이카나는 그 오래된 역사를 증명이나 하듯이, 정부의 고관대작, 그 지역을 비롯해 해외의 유명 정치인들까지 그동안 수없이 방문해 기록이나 사진을 남긴 곳이기도 하다. 지금도 쿠드드족 지성인들이나 활동가들이 이곳에 들러 벽에 방문 증거로 사진을 남기고 있다고 한다. 지구 역사상 가장 오래된 인류 거주 유적지로서 ‘유네스코 세계문화유산의 보호지’ 내 이곳 마코 차이카나에 들러 쿠르드족 전통의 ‘차이 티(Chai Tea)’를 마시면서 중동을 움직인 역사상의 인사들이 남긴 방문 기록 사진들을 감상하거나, 아니면 전통 주사위 놀이인 ‘백가멈(Backgammon)’을 체험해 보자. 사진 출처_ www.aljazeera.com/features/2015/12/27/the-teahouse-that-holds-the-history-of-iraqs-erbil 튤립형 전통 유리잔 사진 출처_ https://threeteaskitchen.com/tea-traditional-iraqi-chai 이라크 북부의 정치 및 예술의 핵심지 티하우스 차이카나 사브 이라크 북부의 상업 도시인 술라이마니야(Sulaymaniyah)로 가면, 티 애호가라면 그냥 지나칠 수 없는 티하우스가 있다. 바로 ‘차이카나 사브(Chaikhana Shaab)’다. 이 티하우스는 1950년에 설립돼 약 70년의 역사를 자랑하고 있다. 오늘날에는 이 도시의 예술과 정치의 기반이 되는 장소로서 매우 중요한 위상을 차지하고 있다고 한다. 이 지역에서는 티하우스가 정치, 경제, 예술의 대표 인사들이 회합을 갖는 매우 중요한 기능을 하는 장소라는 점이다. 평화로운 시대의 이라크 티하우스는 시민들이 설탕을 듬뿍 넣은 홍차를 마시면서 소통하는 장소로, 또는 서로 만나 즐기는 사교의 장소로서 기능을 한다. 그러나 이라크는 이란, 미국, 쿠웨이트와의 전쟁을 비롯해 여러 민족들 사이에서 내전을 겪은 가운데 티하우스가 정치적 비밀 결사의 장소가 되기도 해 종종 반대파의 공격 대상이 된 적도 있다. 이같이 이라크에서는 국내 상황에 따라 티하우스가 중요 인사들의 비밀 사령부가 되기도 해 반대파의 공격 협박을 받은 역사도 있다고 한다. 그런데 최근에는 젊은 세대들이 전통적인 티하우스보다는 세련되고 가족들이 함께 가볍게 음식과 티, 커피 등을 즐길 수 있는 카페를 찾는 경향이 더 많아지고 있다고 한다. 이라크에서도 새로운 ‘티 바람’이 불고 있는 것이다. 이라크를 방문하는 티 애호가라면 미리 이라크 국내 상황을 파악한 뒤 가능하면 평화로운 시기에 방문해 볼 것을 권장해 본다. 사진 출처_ www.sadiasteaparty.com/category/around-the-world-in-tea
최근 호텔 테크에 기반을 둔 비즈니스 모델이 주목을 받고 있다. 호텔 테크는 투자, 운영 그리고 수익 관리에 이르는 일련의 과정을 테크놀로지에 기반을 둔 형태를 말한다. 마치 아마존이 주문, 물류 그리고 배송에 이르는 과정을 인공지능, 로봇 그리고 플랫폼으로 처리하는 것처럼 말이다. 이번 호에서는 최근 호텔 테크에 주목한 비즈니스 모델의 선구자로 ‘호텔 아닌 호텔’을 지향하는 ‘NOT A HOTEL’에 대해 살펴보고자 한다. 테크놀로지의 미개척 분야, 호텔업계 ‘NOT A HOTEL’을 설립한 하마우즈 신지(濱渦伸次)는 고등전문학교(한국에서는 고등학교와 대학 2학년 과정을 합친 기술인재 양성학교)를 졸업한 후 바로 의류업계에 최적화된 EC 시스템과 WEB 마케팅, 물류 서비스 등을 제공하는 벤처기업을 창업했다. 그 후 하마우즈는 순조롭게 사업을 확대해 나갔고, 그러던 가운데 의류업계의 EC분야의 리더를 꿈꾸던 ZOZO그룹의 마에자와 대표의 러브콜을 받고 ZOZO 그룹에 인수합병됐다. 이후 ZOZO 그룹에서 EC분야를 총괄하며 이사로 일하던 하마우즈는 마에자와 대표가 회사를 매각한 2년 전까지 ZOZO에서 일했다. 회사를 그만둔 후 하마우즈는 자신의 가장 좋아하는 분야를 일로 하는 것이 가장 행복한 삶이라는 마에자와 대표의 말을 되씹으며 자신이 좋아하는 것을 일로 하는 방법이 무엇이 있을까 고민했다. 그리고 그는 호텔과 테크놀로지를 융합하는 비즈니스를 만들고 싶다고 결심했다. 왜냐하면 호텔은 10년 전의 의류업계처럼 여전히 테크놀로지의 불모지라고 생각했기 때문이다. 그는 그 이유로 첫째, 호텔은 사람의 시간과 능력을 낭비하는 경우가 많기 때문이다. 예를 들면, 숙박객들은 “체크아웃은 몇 시에 해야 하지?”, “헤어 드라이어는 어디에 있지?”와 같은 비슷한 질문을 자주하는데, 이럴 경우 직원들은 ”11시 체크아웃입니다.”, ”드라이기는 세면대 옆의 옷장에 있습니다.”와 같은 대답을 고객이 바뀔 때 마다 무한반복해야 한다. 뿐만 아니라, 프런트에 24시간 누군가가 대기하는 것과 같은 일도 일상적이다. 이를 오모테나시의 일환으로 볼 수도 있지만 하마우즈의 관점에서 이것은 일하는 사람의 부담을 전제로 하고 있는 비즈니스 형태로 인건비 낭비일 뿐이었다. 그래서 이를 대체할 수 있는 DT(디지털트랜스포메이션)와 D2C를 활용할 필요성이 있다고 봤다. 둘째, 많은 호텔들이 예약의 대부분을 자사 사이트로부터가 아니라, OTA를 경유하고 있다는 점에 주목했다. 하마우즈는 호텔의 이익률은 평균 10% 정도인데 OTA에서 매출의 15%가 수수료로 가져가기 때문에 수익률이 낮아질 수밖에 없다. 따라서 이 부분을 호텔 테크를 활용해 D2C의 자사 직판 형태로 전환하면 비용을 줄일 수 있다고 파악했다. 이러한 기존의 호텔들이 가진 문제를 테크놀로지로 해결하고자 하마우즈는 호텔의 D2C 사업을 전개하는 NOT A HOTEL을 설립했고, 지금까지의 호텔과는 다른, ‘호텔 아닌 호텔’을 전개해 호텔 업계에 새로운 패러다임을 제시했다. 에어비앤비와 무엇이 다른가? 그렇다면, NOT A HOTEL의 비즈니스 모델은 어떤 것일까? NOT A HOTEL이란 별장이나 자택으로서 구입한 주거를 여행이나 출장 등으로 집을 비울 때에 다른 사람에게 이를 호텔로서 제공하고 수익을 창출할 수 있는 서비스다. 언뜻 보면 에어비앤비와 같은 플랫폼과 비슷해 보인다. 하마우즈는 에어비앤비와의 차이점을 다음과 같이 설명하고 있다. NOT A HOTEL이 기존의 호텔이나 에어비앤비와 같은 비즈니스 모델과 결정적으로 다른 점은 호텔을 직접 지어서 판매하고 그리고 판매한 호텔을 오너가 이용하지 않을 경우 사용하지 않는 기간 동안 예약, 운영 및 회계에 관한 모든 부분을 도맡아 한다는 것이다. 모든 건물이 NOT A HOTEL의 계획에 따라 설계되고 운영된다는 점에서 호텔로서의 서비스와 공간 가치를 보장하고 있다는 점은, 에어비앤비에서 발생할 수 있는 예상과 다른 숙박 시설과의 만남이 이뤄질 리스크를 최소화했다는 측면에서 다른 점이라고 할 수 있다. NOT A HOTEL이 운영되는 과정을 보다 상세히 설명하면, 먼저 NOT A HOTEL은 자신들의 사이트에서 잘나가는 건축가와 작업한 건축 플랜을 판매한다. 호텔의 건축 계획을 보고 마음에 든 고객은 인터넷 쇼핑 사이트에서 물건을 카트에 담아 구매하듯이 사이트에서 이를 결제한다. NOT A HOTEL는 고객이 결제한 자금으로 건축을 시작한다. 그렇게 고객이 구매해서 지불한 자금을 바탕으로 호텔을 세운 후에는 오너가 호텔을 별장으로 사용할 수 있고, 사용하지 않을 때는 NOT A HOTEL이 호텔처럼 운영해서 얻은 수익을 오너에게 돌려주는 시스템이다. 별장을 사이트에서 구매하고 관리는 원격으로 사실 NOT A HOTEL의 이러한 비즈니스 모델이 처음 주목받기 시작한 것은 현재 완성된 건축물도 없는 상황에서 가격이 8억 엔(80억 원)이 넘는 상품을 마치 온라인에서 라면 한 박스 구매하듯 간단하게 앱이나 홈페이지에서 카트에 담아 결제할 수 있기 때문이었다. NOT A HOTEL이 온라인으로 판매한 구체적인 사례를 살펴보자. 먼저, 미야자키(宮崎)에 있는 아오시마(青島)의 별장. 미야자키의 아오시마는 도쿄로부터 비행기로 1시간 반 거리에 있다. 이곳에 NOT A HOTEL은 첫 번째 별장의 마스터플랜을 세워 고객에게 판매했다. 하마우즈는 이곳에서 첫 프로젝트를 진행하면서 미야자키가 겨울에도 따뜻해 오키나와처럼 유명하지는 않아도 숨겨진 좋은 장소로 매력이 있을 것으로 예상했다. 두 번째로 선택한 곳은 도쿄에서 차로 2시간 반 거리에 있는 나스(那須)다. 일본의 유명한 별장지인 카루이자와와 비슷한 거리에 있음에도 불구하고 토지의 가격은 카루이자와의 10분의 1이어서 그만큼 건축에 투자할 수 있다고 판단해 이곳을 선택했다고 한다. 즉 싸게 땅을 매입해서, 좋은 건축가와 함께 좋은 소프트웨어를 담아 판매하면 충분히 승산이 있다고 본 것이다. 이렇게 지역을 고른 후 NOT A HOTEL은 건축물의 열쇠부터, 온도, 조명, 음악, 청소 등 모든 것들이 스마트폰 앱으로 조작이 가능하도록 만들었다. 즉, 원격으로 모든 실내시스템이 관리될 수 있도록 함으로써 그야말로 현재 호텔 테크로 구현이 가능한 모든 것을 공간 안에 담았다. 호텔과 무엇이 다른가? 그렇다면 NOT A HOTEL을 기존의 호텔 사업과 비교했을 때 가장 큰 차이점은 무엇일까? 첫째로, 리스크를 최소화했다는 점이다. 하마우즈는 기존의 호텔들은 평균 객실 가동률이 연간 50%를 넘는 경우가 드문데도 불구하고 엄청난 초기 투자를 해서 호텔을 짓게 되면, 손익분기선을 넘기기까지 너무 많은 시간이 요구되며 이것이 결국 호텔 경영의 구조적인 문제로 자리잡는다고 봤다. 실제로 이러한 구조적인 문제는 자신이 예전에 몸 담았던 의류업계에서 플랫폼 비즈니스가 정착되기 이전에 재고를 안을 것을 각오하고 제품을 생산한 것과 비슷했다. 하지만, 하마우즈는 의류업계의 플랫폼 기업인 ZOZO를 통해 지금은 재고 없이 의류를 판매하는 것이 상식으로 자리잡은 경험이 있었다. 그는 이를 바탕으로 호텔 분야도 리스크를 최소화하고 그것을 실현하기 위해 테크놀로지를 적극적으로 활용하는 것이 가능할 것이라고 본 것이다. 둘째로, NOT A HOTEL은 기본적으로 오너가 자신이 머물고 싶은 공간의 가치를 충분히 향유하고 그에 대한 만족도를 기저에 두고 있다는 점을 들 수 있다. 즉 호텔로 운영되지만 원래 자신의 별장으로 건설했기 때문에, 설사 아무도 묵지 않는다고 하더라도 기존의 호텔들과는 달리 자산 가치는 그대로 유지되고 있어 오너 입장에서 손해를 볼 것이 없다. NOT A HOTEL, 과연 성공할 수 있을까? NOT A HOTEL은 오너가 시설을 소유하고 향유하며 수익을 배분 받는다는 점에서 호텔, 별장, 분양제 콘도미니엄과는 모두 차이가 있다. NOT A HOTEL이 기존의 호텔의 구조적인 문제를 해결하면서 기존의 호텔과는 차별화된 호텔 아닌 호텔을 꿈꾸고는 있지만, 이 비즈니스 모델에 걱정되는 부분도 있는 것이 사실이다. 그 이유는 첫째 초기에 NOT A HOTEL이 기획한 건물 건축에 들어가는 막대한 비용을(물론 12명까지 공유할 수 있어 초기 투자 비용을 분담할 수 있지만) 투자하는데, 도면만 보고 구매를 하는 것은 쉽지 않다. 그리고 토지, 건축, 운영 등에 관해 오너가 자신의 의견을 반영시킬 수도 없다. 둘째, NOT A HOTEL을 공동으로 소유했을 때 오너간 원하는 이용 시기가 겹칠 수 있다는 점이다. 셋째, 그리고 호텔의 운영을 전부 원격으로 이뤄진다는 점이 편리해 보이기도 하지만, 최소한 NOT A HOTEL의 숙박 요금이 1인 1박 10만 엔(100만 원) 이상 책정될 것이라는 점을 고려하면 고객이 일본 특유의 오모테나시 서비스 없이 그 비용을 지불하는 것에 납득하기 어려운 부분이 있다. 하지만 NOT A HOTEL이 내세우는 호텔 테크를 기반으로 본인이 사용하지 않는 동안 호텔로 운영한다는 방식은 다분히 설득력이 있으며, 비즈니스 모델로서의 가능성이 있다고 생각된다. 이제 아오시마, 나스를 시작으로 한 이들의 비즈니스 방식이 어떤 식으로 뻗어나갈 수 있을 것인지 귀추가 주목된다. https://notahotel.com
2022 전국 주요 4성 호텔 경영 전략 및 비전 - 1편에 이어 - 위 기사를 클릭하시면 1편을 보실 수 있습니다. 인제스피디움 휴식과 레저 스포츠의 서비스 브랜드 입지 강화로 세계적 호텔 도약 강원도 내설악권에 위치한 인제스피디움은 ‘Rest in the Motor–Life(모터스포츠와 휴식)’이라는 대한민국의 새로운 패러다임을 제시하고, 아름다운 자연 풍광이 어우러진 호텔과 다양한 모터 레저 프로그램을 결합한 새로운 레저 트렌드를 선도하고 있다. 지난해에는 문화체육관광부와 한국관광공사가 선정하는 코리아 유니크베뉴 40선에 2년 연속 선정되고 강원도 최초의 4성급 호텔로써 꾸준히 규모와 서비스를 유지 중이다. 2017년 서울-양양 간 고속도로 개통으로 서울과 수도권에서 1시간 20분대로 접근성이 좋아져 호텔, 콘도, 레포츠, 모터스포츠 등 다양한 프로그램을 한 번에 누릴 수 있는 ‘복합 자동차 문화 테마파크’로서의 인제스피디움 브랜드 입지가 한층 올라갔다. 위드 코로나 시대에 맞춰 스마트 체크인 및 오더 시스템, 무인 서빙 및 컨시어지 로봇을 도입하고, 전문 방역 업체를 통한 바이러스 케어 등 고객에게 안전한 환경과 독립적인 환경을 제공해 안전한 스마트 호텔로 발전했다. 107만㎡(약 33만 평) 부지에 FIA Grade 2 인증을 받은 국제공인규격인 3908km 트랙의 상설 자동차 경기장과 카트장을 보유한 인제스피디움은 ‘1인 액티비티 스포츠’라는 최근 트렌드를 맞춰 스포츠주행, ATV, 서킷카트 등을 운영해 새로운 모터스포츠 문화를 선사한다. 또한 클래식카박물관과 타임갤러리 등은 고객에게 신선한 재미와 호텔의 과거를 볼 수 있는 색다른 볼거리를 제공한다. 세계 속의 신흥 레저 스포츠 메카 인제스피디움은 2022년에 WTCR 등 국제자동차경주대회 개최를 앞두고 있으며, 세계 최고 수준의 레이싱카와 국내외 선수 및 관광객들이 대거 유입될 전망이기에 올 한해 그 기대가 크다. 호텔 코리아나 개관 50주년 맞아 서울의 중심에서 진정한 휴식과 문화 제공 개관 50주년을 맞이한 호텔 코리아나는 교통의 요지인 광화문 최고의 입지조건과 넓은 객실로 많은 인기를 받아왔다. ‘내 집 같은 편안함’이라는 가치를 제공하며 고객의 니즈에 맞춰 다양한 객실을 보유하고 있는 호텔 코리아나 전 객실에는 편안한 실리 매트리스와 넷플릭스 포함한 인터넷 스트리밍 서비스를 즐길 수 있는 40~55인치 LED 스마트 TV가 갖춰져 있어 호캉스를 즐기기 충분하다. 행사 규모 및 용도에 맞게 다양한 크기의 연회장도 갖추고 있어 인센티브 그룹 및 소규모 학술 대회, 세미나, 결혼식, 가족 모임 등의 행사도 적극적으로 유치할 수 있다. 2022년 50주년을 시작으로 호텔 코리아나는 미술작품과 음악 공연을 통해 쉼과 문화를 동시에 즐길 수 있는 콘셉트로 내외국인들을 위한 마케팅 전략을 펼칠 예정이다. Peer 라운지에서 이뤄지는 역량있는 뮤지션의 노래부터 팝, 재즈 등의 공연과 각 객실, 복도에 설치돼 있는 신진 미술 작가들의 미술 작품 등을 통한 문화 콘텐츠의 새로운 서비스로 고객의 감성을 깨우고, 비즈니스를 위한 고객, 가족, 친구, 연인 간의 잊지 못할 추억을 남기고 싶은 고객층에게 맞춘 다양한 문화 콘텐츠를 기반으로 한 패키지 및 프로모션을 선보일 예정이다. 한 공간에서 미술과 음악 다양한 문화를 접할 수 있는 기회를 제공하며, 고객의 맞춤형 서비스, 그리고 헤리티지를 기반으로 서울의 중심에서 진정한 휴식과 문화를 제공할 것이다. 코모도호텔 경주 어린이 동반한 가족이 편안하게 머무르며 아름다운 추억 만드는 장소 개관 43년을 맞이하는 2022년, 코모도호텔 경주는 코로나19가 지속되는 가운데서도 어린이를 동반한 가족이 편안하게 머무르면서 아름다운 추억을 만드는 장소로서의 입지를 더욱 확대하고자 한다. 싱글 침대 4개로 구성된 쿼드룸과 함께 더블 침대 1개, 싱글 침대 2개로 구성된 디럭스 트리플룸을 새롭게 선보이며 4인 가족이 선택할 수 있는 객실의 종류를 확대했다. 어린이를 동반한 가족에게 많은 혜택이 갈 수 있도록 올해도 어른이 조식 뷔페를 이용할 경우 2013년 이후 출생 어린이는 어른 1명에 어린이 1명이 무료로 이용할 수 있는 이벤트를 지속적으로 진행한다. 경주보문단지 중앙에 위치해 보문 호수로 접근하기 가장 편리하며 넓은 정원을 가지고 있어 코로나19가 지속되고 있는 가운데 몸과 마음을 편안하게 쉬며 힐링할 수 있는 최적의 장소인 코모도호텔은 호수 전망 객실에서 숙박을 하고 아침에 보문호수에 피어오르는 물안개를 보며 마음에 평온함을 느낄 수 있는 곳이다. 일식 메뉴를 메인으로 하는 아사카와 레스토랑에서는 일식뿐만 아니라 한식과 양식 메뉴를 합리적인 가격에 이용할 수 있다. 로비라운지에서는 시즌별로 프로모션 메뉴와 함께 사계절의 변화하는 아름다움을 느끼면서 휴식을 취할 수 있다. 올해는 최상층 스위트 객실과 상설뷔페 레스토랑을 리뉴얼할 계획을 가지고 있어 한층 더 업그레이드된 시설로 고객의 휴식처가 되기를 희망한다. 코오롱호텔 트렌디한 콘텐츠 및 서비스 개발 통해 라이프 스타일 거점으로 도약 코오롱호텔은 지난해 코로나19가 지속되는 상황 속에서 안전 및 방역은 물론 비대면·프라이빗 서비스를 구축하며 고객이 안심하고 머무를 수 있는 ‘세이프 트래블 데스티네이션’으로 자리매김했다. 또한 주 소비층으로 급부상한 MZ세대를 중심으로 ‘미닝아웃’, ‘친환경’ 등의 가치가 대두됨에 따라 지속가능한 호캉스 경험 제시에 집중했다. 올해는 포스트 코로나 시대 대응 전략으로 시설 리뉴얼은 물론 시그니처 콘텐츠를 보다 강화하고, 급변하는 여행·호텔업계 트렌드를 반영한 서비스를 지속 개발해 나갈 계획이다. 먼저, 고객들에게 보다 편안한 투숙 경험과 높은 퀄리티의 서비스를 제공할 것이다. 코오롱호텔은 2019년부터 객실 리뉴얼을 진행하며 가족 및 단체 위주의 고객에서 개인 여행객까지 타깃을 확장한 바 있다. 지난 2월 전 객실 리뉴얼을 완료, 올 벚꽃 시즌부터 여름휴가, 추석 등 주요 시즌별 고객 방문 유도 하기위해 보다 많은 노력을 기울이고자 한다. 자연부터 전통, 휴식, 레저 등 경주의 모든 것을 경험할 수 있는 호텔로서의 차별화된 경쟁력 또한 한층 더 강조할 것이다. 2019년부터 코오롱호텔은 ‘달빛포차’, ‘문라이트 페스티벌’, ‘신라의 황금빛 달밤 패키지’ 등 ‘신라의 달밤’에서 영감을 얻은 콘텐츠를 도입하고 경주 지역 특색을 강화한 호텔 베이커리 ‘옳온’을 리브랜딩하는 등 코오롱호텔에서만 체험할 수 있는 경험을 제공하기 위해 힘썼다. 올해도 불국사와 석굴암 인근에 위치한 지리적 이점과 수려한 자연환경을 활용한 다채로운 콘텐츠를 개발하며 다시 한 번 도약을 준비 중이다. 이와 함께 새로운 트렌드에 민감하게 반응하고 발 빠른 대응을 펼칠 것이다. 지난해의 경우 랜선 여행 및 골프가 큰 인기를 얻음에 주목해 ‘VR 패키지’를 새롭게 마련하고 국내 최초로 ‘AI 골프 카트’를 전면 도입한 바 있다. 이에 초등생을 동반한 가족 단위 고객은 물론 MZ세대 방문율이 늘어나며 ‘스테이케이션(Stay+Vacation)’, ‘골캉스(골프+바캉스)’ 등의 트렌드를 선도했다. ‘착한소비’, ‘그린캉스’ 등이 주목받음에 따라 친환경 어메니티 및 무라벨 생수도 도입했다. 2022년에도 골프 열풍과 ‘가치소비’ 트렌드가 지속될 것으로 예상돼 골프장 코스 퀄리티 지속 개선, 비건 메뉴 확대 등의 시도를 이어갈 것이다. 이 밖에도 연 2회 진행됐던 지역농가 상생 협업을 확대할 계획이다. 지역농가 식재료를 조식 뷔페에 활용하는 등 경주 특산물을 호캉스와 결합시켜 다양한 방법으로 소개하고자 한다. 2019년부터 지역 중소기업과의 협업으로 시그니처 해장국 5종 밀키트를 출시한 바 있는 간편 호텔식 사업도 확장할 것이다. 코오롱호텔만의 전통적인 한국의 맛을 그리워하는 고객들을 위해 올해는 1978년부터 사랑받고 있는 코오롱호텔 소곱창전골 밀키트를 출시할 예정이다. 코트야드 메리어트 서울 남대문 차별화된 포지셔닝 위해 큰 변화 준비 코트야드 메리어트 서울 남대문은 서울의 심장부이자 교통 중심지인 중구 남대문로에 위치하고 있으며, 서울의 역사, 문화, 비즈니스의 중심지에서 메리어트의 품격 있는 글로벌 서비스를 합리적인 가격에 제공하고 있어 비즈니스 고객과 레저 고객 모두 만족도가 높은 호텔이다. 국보 숭례문 앞에 위치해 덕수궁, 경복궁을 비롯해 남대문시장, N서울타워, 명동 등 주요 관광지의 접근이 용이하다는 점, 호텔 객실 안에서 숭례문 또는 N서울타워를 한눈에 바라볼 수 있다는 점, 가격 대비 만족도가 높은 이그제큐티브 라운지 혜택 등 코트야드 메리어트 서울 남대문만의 강점을 레저 고객 대상으로 적극적인 홍보와 마케팅에 활용할 예정이다. 특히 레저 고객 중 MZ세대를 주요 타깃으로 해 시그니처 패키지 및 시즌별 객실 패키지를 매력적으로 구성하고 메리어트 다이렉트 부킹 및 국내 OTA 채널을 통한 객실 판매를 강화하고자 하며, 트렌드를 반영해 다양한 라이프 스타일 브랜드와의 컬래버 패키지 및 프로모션도 기획하고자 한다. 또한 2021년에 새롭게 론칭한 평일 한정의 데이 유즈(Day Use) 패키지의 반응이 좋아 2022년에도 지속적으로 판매할 예정이다. 한편 코트야드 메리어트 서울 남대문은 현 코로나 사태를 극복하고 포스트 코로나 시대에는 시장에서 차별화된 포지셔닝을 위해 크나큰 변화를 준비하는 단계에 있다. 이런 준비의 일환으로 우선 고객과의 ‘공감과 소통’을 이끌어낼 수 있는 신선한 마케팅 콘텐츠를 기획할 계획이다. 영업 마케팅 전략으로는 변화무쌍한 시장의 트렌드에 민감한 고객들을 대상으로 고객의 기대에 신속하게 공감하고 소통하는 방향을 수립, 최신 트렌드를 반영하는 기업을 지지하고 그 트렌드를 반영한 스토리텔링 상품에 열광하는 고객들을 위한 유기적인 소통 채널을 형성할 예정이다. 더불어 포스트 코로나 시대의 새로운 트렌드인 스몰 웨딩 트렌드를 반영해 2022년에도 프라이빗한 루프탑 혹은 연회장에서의 스몰 웨딩으로 웨딩 고객을 적극적으로 유치해 소규모 프라이빗 웨딩의 명소로 확실히 자리잡고자 한다. 코트야드 메리어트 서울 타임스퀘어 영등포의 대표적인 돌잔치 및 소규모 프라이빗 웨딩 명소로 코트야드 메리어트 서울 타임스퀘어는 프리미엄 서비스를 제공함에 있어 필수적인 시설을 우선적으로 제공함으로써 합리적인 소비를 지향하는 고객에 특화된 맞춤형 호텔 컴플렉스로 자리매김하고 있다. 메리어트 인터내셔널에서 한국에 선보인 첫 번째 코트야드 메리어트 브랜드 호텔로, 대한민국의 대표적인 쇼핑, 엔터테인먼트의 중심지인 영등포 타임스퀘어몰 내에 자리잡고 있는 One-Stop Multi-Complex 호텔로 탄탄한 주변 인프라 및 편리한 접근성을 자랑한다. 지난 2020년 상반기까지 진행된 레노베이션을 통해 283개의 편안하면서도 모던한 인테리어의 객실과 이그제큐티브 라운지, 식음업장, 다양한 행사 목적에 부합될 수 있는 연회장 등의 부대시설이 한층 더 업그레이드 됐기에, 특화된 맞춤형 서비스뿐만 아닌 최신시설 및 장비, 인테리어 등 하드웨어까지 더욱 더 경쟁력을 갖춘 디럭스 호텔이다. 2022년도에는 신년 마케팅 중점 키워드인 ‘ESG 경영’, ‘메타버스’ 등을 고려한 다양한 패키지 및 프로모션 상품 기획을 통해 MZ세대는 물론 다양한 연령층에 맞는 상품을 선보일 예정이다. 여러 고객층에게 보다 의미 있는 스테이와 도심 속에서 누리는 완벽한 휴식을 제공하기 위해 다양한 이벤트로 즐거움과 가치소비의 경험을 제공하고자 한다. 더불어 뉴노멀, 언택트 시대가 지속되는 가운데, 고객 니즈에 맞춰 보다 합리적인 돌잔치, 웨딩 상품을 재구성해 고객의 수요를 더욱 강화해 영등포의 대표적인 돌잔치 및 소규모 프라이빗 웨딩 명소로 굳건히 거듭날 것이다. 포포인츠 바이 쉐라톤 서울 구로 호텔의 강점을 극대화하고 고객 니즈가 잘 반영된 패키지 상품 강화 포포인츠 바이 쉐라톤 서울 구로는 코로나19로부터 위드 코로나 시대로의 전환기인 2022년도 또한 국내 여행자, 특히 MZ세대를 중심으로 취향을 반영한 ‘도심 속 안전한 휴식처’를 제공하는 동시에 포포인츠 브랜드의 핵심인 ‘비즈니스 라이프’를 전달하고자 한다. 오미크론과 같이 다양한 변이 바이러스 등장으로 2022년 상반기에도 비대면 여가 활동 및 재택 트렌드에 맞게 맞춤형 패키지 상품을 더욱더 개발해 나갈 것이다. 또한 넓은 객실, 꿀잠을 위한 토퍼 매트리스, 강화된 룸서비스 메뉴 55인치 LED 스마트로 즐기는 스트리밍 서비스 및 효율적인 업무를 위한 넓은 책상 등의 포포인츠 구로만의 강점을 극대화하는 동시에 고객 니즈가 잘 반영이 된 패키지 상품을 강화할 것이다. 올해 개관 3주년이 되는 포포인츠 구로는 재방문 고객 증가 및 한정판 굿즈를 선호하는 세대의 취향을 반영해 시그니처 가방 등의 호텔 굿즈를 개관 이래 시리즈로 출시, 고객으로 하여금 호텔에서의 즐거웠던 숙박 경험을 더 오래 간직할 수 있도록 하고 있다. 이 밖에도 세밀한 고객 분석을 통해 다양한 프로모션 및 굿즈 개발로 고객 만족도를 증진시킬 예정이다. 하반기 리노베이션 예정인 테이블 32 레스토랑은 변화된 모습으로 구로디지털단지 인근 주민 및 직장인의 미식 경험을 리딩할 계획이다. 또한, 중, 소 규모의 기업 연과 웨딩, 가족 연 패키지를 합리적으로 기획해 적극적으로 행사 고객을 유치할 것이다. 아울러, 정부 지침 및 메리어트의 청결 가이드에 따라 청결 및 방역에 지속적이고 심층적으로 관리해 안심하고 머무를 수 있도록 만전을 다할 것이다. 포포인츠 바이 쉐라톤 서울 구로는 활기찬 젊은 에너지로 가득한 구로디지털단지에 위치해 쇼핑, 관광을 동시에 즐길 수 있는 주요 거점에 위치하고 있다. 서울 주요 관광지로 이동할 수 있는 지하철 2호선 구로디지털단지역에서 도보 2분, 1호선 및 7호선과 인접해 편리한 접근성을 자랑한다. 수페리어, 프리미어, 간이 주방을 갖춘 레지던셜 및 스위트 객실의 총 202객실, 다양한 인터내셔널 메뉴를 구비한 테이블 32 올데이 다이닝 레스토랑, 기업 연회, 웨딩 및 가족 모임 등 행사를 위한 약 400석 규모의 연회장의 시설을 갖추고 있다. 해밀톤호텔 활기와 젊음이 넘치는 호텔 이미지 및 브랜드 각인에 총력 기울일 터 24시간 365일 언제나 다이나믹하고 활기와 젊음이 넘치는 이태원에 위치한 해밀톤 호텔은 1974년에 개관해 2021년 현재까지 48년 동안 많은 외국인들 및 국내 젊은이들에게 안락함과 추억을 선사하며, 명실상부 이태원 최고의 랜드마크로 자리매김하고 있다. 2014년도에 전 객실 및 내부 인테리어를 리모델링한 후, 정식 4성 호텔로 새롭게 태어나 48년 동안 이태원을 찾는 수많은 외국인들 및 국내 젊은이들에게 안락함과 추억을 선사했다. 하지만 2019년 말 세계적인 팬데믹과 더불어 이태원 상권도 덩달아 위축되면서 해밀톤 호텔 역시 직접적인 타격을 피해 갈 수는 없었다. 이를 타개하기 위해 그 동안 바쁘다는 핑계로 제대로 진행하지 못하던 ‘고객 관리’에 중점을 둬 친근한 이미지를 심어주며 재방문율을 늘려 호텔의 기존 충성 고객을 더욱 만족시키고, 새로운 충성고객을 확보해 어려운 상황을 극복하기 위해 노력했다. 또한 이태원에서 가장 핫한 클럽 및 라운지를 보유하고 있는 장점을 살려 업장들과 적극 연계 한 프로모션을 진행해 업장을 방문하는 고객들도 호텔 또한 이용할 수 있는 동선 및 프로그램을 개발해 고객의 만족 및 매출의 증진에도 기여할 수 있도록 노력하고 있다. 이에 럭셔리한 분위기의 프리미엄 와인바 ‘W178’을 론칭, 고객에게 한 발자국 더 다가갈 수 있도록 적극적인 마케팅으로 고객을 맞이하고 있다. 전국적으로도 희소성이 있는 야외 풀장을 보유한 해밀톤 호텔은 해마다 유명 DJ들을 섭외해 풀파티를 진행함으로써 젊음이 넘치는 여름밤에, 호텔을 찾는 고객들에게 화려함과 열정으로 장식할 수 있는 잊지 못할 추억을 이용객들에게 선물했다. 2021년에는 야외 풀장이 있는 건물 외벽에 대형 LED 화면을 설치해 풀파티가 이뤄지는 날 LED 화면을 십분 활용, 시각적인 화려함으로 젊음과 열정을 증폭시켜 풀파티에 있는 사람들뿐만 아니라 지나가는 행인들의 시선마저 주목 시킴으로써 이태원의 특색에 걸맞도록 호텔에 대한 이미지 또한 활기와 젊음이 넘치는 이미지 및 브랜드를 각인시키는데 총력을 다하도록 기획 중에 있다. 홀리데이 인 광주 고객 경험 가치 극대화 및 타깃 확장 위한 변화와 혁신 광주·호남지역을 대표하는 인터컨티넨탈호텔스그룹(IHG) 브랜드 호텔 ‘홀리데이 인 광주’는 2022년 ‘고객 경험 가치 극대화’ 및 ‘고객 타깃 확장’에 집중한다. 코로나19 장기화로 올해 역시 해외여행이 불투명해져 전년도 여행 트렌드 중 하나인 국내 호텔 ‘호캉스’ 선호 기조가 지속적으로 유지될 것으로 전망하며 변화와 혁신에 초점을 맞춘 것이다. 먼저, 가성비와 가심비가 공존하는 고객 친화적 접근을 통한 이용만족도 상승을 위해 조경 디자인 리뉴얼을 시작으로 객실과 연회장, 레스토랑의 단계적 리노베이션을 실시하고 있으며, 객실 어메니티 업그레이드 및 스위트 객실 입욕제 비치로 한층 더 향상된 투숙 경험을 제공한다. 작년과 마찬가지로 IHG 청결 약속(IHG Clean Promise)과 위생·청소 프로그램(IHG Way of Clean)을 엄격히 준수해 업계 최고 수준의 청결상태를 유지한다는 방침이다. E-Registration 도입을 통한 비대면 서비스와 호텔 스마트화도 적극 추진 중에 있다. 고객 체험가치가 소비 트렌드의 중심으로 부각되면서 로비에 문화체험공간을 신설해 여가는 물론 문화콘텐츠도 함께 경험할 수 있는 신개념 콘텐츠 플랫폼으로서의 스펙트럼 확장을 전개해나간다. 더불어 현대미술의 거장 ‘데이비드 호크니’ 작품을 포함한 미술관급 아트 컬렉션 전시뿐만 아니라 아트 옥션, 신진 작가 및 지역청년 작가 팝업 전시·컬래버 굿즈 제작 등 새로운 아트 프로젝트 기획도 지속한다. 해를 거듭할수록 세분화되는 여행 취향을 반영해 고객 니즈를 충족시키기 위한 다채로운 맞춤 상품 개발에 박차를 가하고 있다. 특히 호텔 주 고객층이 40대에서 20~30대 중심으로 개편되고 있는 상황을 고려해 트렌드 세터로 군림하고 있는 MZ세대 공략을 위해 펀한 스토리가 가미된 패키지와 프로모션을 운영하고, 호텔의 MZ세대 직원들이 선정에 참여해 세대 감성을 반영한 트렌디한 리테일 제품을 호텔 라운지에서 선보일 계획이다. ‘미식의 도시’ 광주의 정체성을 살리기 위한 노력에도 매진한다. 메뉴 엔지니어링을 통해 맛의 기준이 높은 지역 주민들의 미각을 만족시키는 동시에 타지 또는 해외고객들이 남도의 맛을 경험할 수 있도록 더욱 수준 높은 퀄리티의 음식이 제공할 예정이다. 홀리데이 인 광주호텔에서만 맛볼 수 있는 수제 맥주, 와인 등 지역과 브랜드 특성을 반영한 차별화된 PB상품도 개발 중에 있다. 이 밖에도 홀리데이 인 광주는 지역사회 발전 및 사회공헌 활동도 중점적으로 추진해 나간다. 지역주민 및 의무병역 군인, 국가유공자 등을 위한 혜택을 제공하고, 광주관광재단 등 지방자치단체와의 협업을 통한 매력 있는 콘텐츠 발굴을 바탕으로 지역문화의 특색을 살린 관광활성화 도모에 힘을 보탠다. 또한 지속가능한 환경조성을 위한 글로벌 서스테이너블 트렌드 동참을 위해 호텔에서 사용하는 1회용 플라스틱 어메니티를 벌크식 대용량 용기로 교체하고 있으며, 일회용품 사용 자제 및 리유저블 용품 상용화에도 앞장설 예정이다. 홀리데이 인 인천 송도 송도 지역의 글로벌 브랜드 호텔로서의 입지 견고히 할 전망 송도국제도시에 위치한 홀리데이 인 인천 송도는 인터컨티넨탈호텔그룹(IHG) 산하의 글로벌 비즈니스 호텔로 도시 혹은 바다 전망을 선택할 수 있는 200개의 모던하고 넓은 객실을 보유하고 있다. 송도와 인천대교의 아름다운 전망을 바라보며 식사를 즐길 수 있는 수라채 다이닝이 19층에 위치해 있으며, 20층에 위치한 야외 루프탑 바에서는 인천 서해바다의 아름다운 낙조를 즐길 수 있다. 또한 기업 미팅, 웨딩 및 가족 행사 등 다양한 행사에 적합한 3개의 연회장을 갖추고 있어 비즈니스 및 여행 목적의 고객을 모두 아우르는 호텔로 자리매김하고 있다. 홀리데이 인 인천 송도 호텔은 방문객이 안심하고 이용할 수 있도록 인터컨티넨탈호텔그룹의 청결 약속인 IHG Clean Promise를 통해 이전보다 더욱 철저한 청결 가이드라인을 준수하며, 방문 고객의 안전을 위한 방역에 최선을 다해 고객을 맞이하고 있다. 또한 코로나 팬데믹 이후, 내국인 수요가 뚜렷하게 증가함에 따라 내국인 레저 고객의 니즈를 반영할 수 있는 객실의 변화를 다각적으로 모색하고 있다. 연인 및 가족으로 구성된 방문 고객이 많아지면서 트윈 베드보다 더블 베드 수요가 크게 늘었고, 이를 위해 헐리우드 베드 타입의 킹 사이즈 침대를 세팅해 가족 단위 고객도 편안하게 호텔을 이용할 수 있도록 객실 타입을 변경했다. 또한 실내 활동이 선호되고 있는 점을 토대로 미디어 스트리밍 서비스 제공을 위해 객실 내 TV 교체를 진행해 보다 업그레이드 된 서비스를 제공할 예정이다. 이와 더불어 장기적으로 지역 사회의 인재를 선발해 지역 사회에 공헌할 수 있는 채용을 확대해 나갈 계획이며, 체크인아웃 시스템의 단순화 및 식음업장 내 AI 로봇 시스템 도입을 통해 방문객의 안전과 만족을 위해 더욱 끊임없는 노력과 다양한 방법을 시도할 것이다. 위기를 기회로 삼을 수 있도록 이에 알맞은 서비스로 숙박 이상의 경험을 제공하고 송도 지역의 글로벌 브랜드 호텔로서의 입지를 견고히 할 전망이다. 힐튼 가든 인 서울 강남 차별화된 콘텐츠, 도심 속 힐링 공간으로서 확고한 입지 구축 힐튼 가든 인 서울 강남은 지난해 7월, 서울 서초구 강남대로 양재역 인근에 신규 오픈한 힐튼 월드 와이드의 업 스케일 호텔이다. 강남지역 인터내셔널 호텔 중 유일하게 루프탑 수영장을 갖춘 호텔이며, 전체 객실의 40% 이상이 10평형 이상의 넓은 객실로 구성돼 있어 비즈니스와 레저 고객 모두에게 매력적인 투숙 환경을 제공한다. 이러한 힐튼 가든 인 서울 강남만의 강점을 필두로, 2021년간 단기간에 성공적인 시장 진입을 이뤄냈으며, 2022년 호텔은 고객이 즐길 수 있는 콘텐츠의 범위 및 서비스의 다양화를 시도, 시장 내 브랜드 인지도를 제고하고 강남지역 ‘도심 속 힐링 공간’으로서의 입지를 확고히 할 계획이다. 루프탑 야외 수영장은 힐튼 가든 인 서울 강남만의 차별화된 시그니처 콘텐츠로 많은 사랑을 받고 있다. 이미 강남지역의 핫플레이스로 자리매김한 루프탑 야외 수영장의 장점을 살려 콘텐츠를 강화하고, 시설 내 서비스 범위를 넓혀 고객에게 더욱 완벽한 도심 속 힐링을 선물할 예정이다. 객실의 부분에 있어서도, 전체 객실의 40% 이상이 10평형 이상의 넓은 객실을 보유한 호텔의 강점을 극대화, 특정 테마를 주제로 한 객실 다양한 패키지 상품을 선보이고자 한다. 특히, 시너지를 낼 수 있는 브랜드와의 유기적인 협업을 통해 2030, MZ세대를 겨냥, 객실에서의 편의는 기본, 재미와 추억거리까지 사로잡을 콘텐츠를 기획해 한층 더 업그레이드된 도심 속 힐링 공간으로 고객에게 다가가고자 한다. 더불어 식음료의 경우 시그니처 상품을 기획, 전 세계 오직 ‘힐튼 가든인’ 브랜드에서만 즐길 수 있는 메뉴의 도입 및 계절별 특선 메뉴 운영을 통해 식음료 업장만의 특색을 확고히 할 계획이다. 홍보 및 판매 채널에도 변화를 주고자 한다. 코로나19로 인해 닫혀 있던 하늘길이 위드 코로나로 체제로 일부 개방됨에 따라, 국내 고객 유치에 집중했던 콘텐츠 개발 및 홍보 활동을 해외 시장까지 확장, 힐튼 그룹 본사와의 지속적인 마케팅 협업을 통해 외국인 고객 유치를 위한 대비를 철저히 할 예정이다.
올해 호텔들의 주요 화두는 MZ세대임이 분명해 보인다. 지난해에 이어 올해 5성 호텔은 물론 4성 호텔들도 대부분 MZ세대를 타깃으로 한 전략을 제시하고 있기 때문이다. 이들이 매력적으로 느낄만한 브랜드와의 컬래버레이션, 중요하게 생각하는 가치인 친환경 활동, 선호하는 콘텐츠에 주력하겠다는 것이 거의 모든 호텔들의 전략에 담겨있다. 코로나 시대 내국인을 타깃으로 시장을 확보해야하는 4성 호텔들은 호텔이 가지고 있는 장점을 면밀히 파악하고 이를 콘셉트로 극대화해 개성 있는 호텔로 변모하고자 하는 전략도 준비하고 있다. 또한 브랜드 본질에 집중해 이를 구현하기 위한 활동에도 주력하겠다는 계획을 밝히고 있다. 규모에 맞춰 비대면을 발 빠르게 접목해 효율성을 높일 것을 밝힌 4성 호텔들도 많다. 코로나19라는 악재 속에 맞이한 2022년, 5성 호텔만큼 화려하진 않아도 규모가 작은 만큼 더욱 알차게 계획을 세우고 있는 4성 호텔들의 구체적인 전략을 살펴봤다. ※ <호텔앤레스토랑>은 매년 초 ‘국내 주요 특급호텔의 경영 전략 및 비전’을 게재하고 있습니다. 올해는 1월과 2월에 5성 호텔을, 3월에는 4성 호텔의 경영전략과 비전을 게재합니다. 지난해 12월, 호텔업등급결정 현황에 게재된 리스트에 근거해 4성급 호텔들에 관련 내용을 요청한바 있습니다. 호텔 게재 순서는 가나다순입니다(편집의 용이성을 위해 순서가 변경되기도 함). 글래드 호텔앤리조트㈜ 고객 경험이 최우선 가치, 친환경을 넘어 필환경으로 라이프 스타일 큐레이터로 3년 연속 ‘올해의 라이프 스타일 호텔’에 선정된 글래드 호텔은 ‘Every GLAD Moment!’를 슬로건으로 내세우며 최고의 가성비로 고객이 머무는 모든 시간과 공간이 기쁘고 만족스러운 호텔을 추구하고 있다. 코로나19로 인해 고객의 이동과 활동이 제한되는 어려운 시기에도 새로운 시도와 다양한 컬래버, 기존의 틀을 깨는 피보팅을 통해 글래드만의 방식으로 새로운 라이프 스타일을 큐레이팅해 주목을 받았다. 특히, 코로나19 이전부터 선보인 HMR 제품 ‘글래드 셰프’s 에디션’의 메뉴를 마켓컬리, SSG.COM, 홈쇼핑 등 다양한 채널을 통해 선보여 시장에 빠르게 안착했다. 또한, 베딩부터 타올, 배스로브, 디퓨져, 룸스프레이까지 호텔 객실에 투숙하며 사용했던 제품들을 구매하고 싶어 하는 고객들을 위해 ‘글래드샵’을 오픈, 다양한 호텔굿즈를 판매해 호텔에서 경험했던 특별한 순간을 집에서도 즐길 수 있도록 마련했다. 이외에도 고객 및 직원 안전을 위한 방역/위생 관리부터 사회적 거리두기 시행 시 재택근무가 늘어남에 따라 객실에서 업무를 할 수 있는 재택근무 패키지를 최초로 출시해 좋은 성과를 이루기도 했다. 2022년 글래드 호텔의 경영 화두는 고객 경험이다. 그동안 가성비 있는 혜택을 통해 고객이 머무는 모든 순간의 공간과 시간의 만족에 초점을 뒀다면 앞으로는 고객이 글래드를 선택하고 즐기며 추억하는 매순간의 경험을 특별하게 만들겠다는 복안이다. 여행이 아닌 여정, 결과가 아닌 과정의 동행을 통해 고객이 글래드를 선택하는 매순간에 편의와 즐거움을 제공하겠다는 포부를 밝혔다. 제주도를 모태로 한 기업으로서 ‘Save Earth, Save Jeju’ 캠페인을 지속해 온 글래드는 친환경을 넘어 필(必)환경을 경영 철학이자 글래드의 의무로 삼고 경영 전반에 반영할 계획이다. 대표적인 친환경 활동으로 객실 내 무라벨 생수 제공 및 대용량 디스펜서 설치를 통해 일회용품 사용을 줄이기 위한 노력을 하고 있으며, 페트병 수거를 위한 ‘에코환전소’를 설치해 친환경 캠페인에 고객 동참 유도, 호텔에서 회수한 페트병을 업사이클링해 제작한 친환경 유니폼 착용, 친환경 브랜드와의 컬래버를 통한 패키지 상품 출시 등 다양한 활동을 지속적으로 진행하고 있다. 노보텔 앰배서더 수원 비즈니스부터 레저까지, 모든 것이 가능한 호텔 노보텔 앰배서더 수원은 첨단 산업 인프라와 유네스코 문화유산인 수원 화성을 가지고 있는 도시, 수원에 위치해 있으며 미팅, 출장, 여행을 계획하는 모든 이들에게 맞춤 서비스와 시설을 제공하고 있다. 노보텔 앰배서더 수원을 더욱 특별하게 만드는 것은 바로 교통이다. 수원지역의 중심부에 위치하고 있으며 국제공항이 자리한 김포, 인천과의 접근성이 편리하다. 뿐만 아니라 기차역, 지하철 등 수원과 각 지역을 연결하는 교통의 심장부인 수원역에 위치해 수원시 안팎으로 이동하기에 용이하다. 또한, 수원시 최대의 쇼핑센터 AK TOWN과 연결돼 있어 날씨에 구애 받지 않고 실내에서 호텔 투숙과 쇼핑, 식당가, 영화관 등 다양한 즐길 거리를 이용할 수 있다. 비즈니스 고객의 주요 관심사인 ‘이동’과 레저 고객의 주요 관심사인 ‘엔터테인먼트’를 동시에 제공할 수 있는 호텔인 것이다. 이러한 차별점을 바탕으로 노보텔 앰배서더 수원은 경쟁력을 갖춘 MICE 부문의 성장을 꾸준히 도모할 수 있는 전략을 강화하고 기업체 별, 프로젝트 별, 팀별 숙박 시 필요한 사항을 철저하게 맞춤 기획, 기존의 서비스에서 한층 업그레이드된 서비스로 고객들을 사로잡을 예정이다. 특히 팬데믹을 계기로 높아진 내국인의 수요를 충족할 수 있는 프로모션과 상품을 꾸준히 개발할 것이다. 또한 2022년은 3 Friendly(Local, Family, Eco) 정책 하에 완공 예정인 수원 수목원, 영흥 수목원과의 협업을 계획 중이며 수원 화성과 행리단길, 의왕 레일바이크 등 내국인들의 국내 여행 수요에 발맞춘 관광 상품 역시 꾸준히 기획, 진행할 예정에 있다. 고객의 만족도를 상승시킬 수 있는 다양한 방면의 서비스와 상품 기획으로 2022년을 준비하고 있는 노보텔 수원은 ‘집보다 편안하고 다시 방문하고 싶은 노보텔 수원’이라는 목표 하에 호텔만의 시그니처 상품과 서비스를 만들어 수원을 방문할 때 가장 먼저 떠올릴 수 있는 호텔이 되기 위해 분투하고 있다. 더위크앤 리조트 언택트 시대에 걸맞는 테크놀로지 도입과 진심 어린 ESG 경영으로 국내 리조트 문화 선도 더위크앤 리조트는 대대적인 리모델링 후 2020년 11월 그랜드 오픈한 국내 최초의 어반 라이프 스타일 리조트다. 영종도 대표 휴양지인 왕산해수욕장과 을왕리해수욕장 사이에 위치해 지하 2층부터 지상 10층까지 높이에 연면적 3만 3000㎡, 180여 개 객실, 레스토랑, 엔터테인먼트존, 아쿠아벤처, 컨퍼런스 및 회의 시설 등을 보유하고 있다. 더위크앤은 MZ세대를 대상으로 기존에 리조트가 가지고 있던 스테레오타입에서 벗어나 유니크하고 새로운 숙박 경험을 할 수 있는 진정한 차세대 리조트로서 자리매김하고 있다. 수도권 전역과 1시간 내외의 뛰어난 접근성으로 기업 행사 유치뿐만 아니라, 시간적인 부담 없이 바다를 즐기러 오는 레저 고객 유치가 용이하다. 또한, 리조트계의 트렌드 세터로서 객실 타입 별로 각기 다른 독창적인 인테리어 디자인을 하고, 펫팸 족을 타깃으로 한 펫 프랜들리 객실을 제공하는 등 다양한 객실 상품과, 기업 행사와 가족 연회가 모두 가능한 부티크 멀티펑션(Multi-Function) 이벤트 룸 등도 제공하고 있다. 특급 호텔 출신 셰프들과 F&B팀이 만들어낸 유럽식 캐주얼 다이닝 ‘위캔다인(WE CAN DINE)’과 을왕리의 유일한 와인 & 칵테일 라운지 ‘위캔바(WE CAN BAR)’에서 5성급 서비스와 맛을 느낄 수 있으며, 실내외 워터파크 ‘아쿠아벤처,’ 대한민국 최초 블랙라이트 미니골프 ‘글로우펏,’ 족구장, 바베큐장 등의 All-in-One 엔터테인먼트 옵션도 즐길 수 있다. 더위크앤 리조트는 대한민국 최초의 공정무역 인증 숙박 기업으로서 전 객실에 공정무역 타올을 비치하고 비건 어메니티를 제공하고 있으며, 모든 식음 업장에 공정무역 커피를 사용하는 등 진심어린 ESG 경영을 실천하는 착한 리조트로 자리매김하고 있다. 또한 2022년을 맞이해 코로나19가 바꿔놓은 여행 문화에 발맞춰 언택트 테크놀로지 도입을 시도하고자 펫 객실이 있는 테라스 동 등에 무인 체크인/체크아웃 시스템 설치를 추진하고 있다. 더위크앤리조트는 물과 같이 유연한 서비스를 제공한다는 운영철학처럼 급격히 변화하는 코로나 시국의 트래블 니즈와 트렌드에 맞는 서비스와 상품으로 고객들에게 안전하고 행복한 여행을 선사할 계획이다. 라마다 프라자 수원 호텔 차별화된 노하우로 고객을 최우선시 하는 호텔 라마다 프라자 수원 호텔은 지난해 코로나19로부터 고객 안전을 중점으로 그간 쌓아온 경험과 노하우를 바탕으로 정부의 방역 지침과 함께 호텔 내부적으로도 방역을 강화, 고객이 안심하고 방문할 수 있는 호텔이 될 수 있도록 전력을 다해왔으며 코로나19의 종식 시까지 최선을 다할 예정이다. 또한 사회적 거리두기로 인한 언택트서비스가 떠오르면서 룸서비스를 강조한 지속적으로 상품 개발을 해오고 있으며, 철저한 방역 시스템과 고객의 안전과 만족을 최우선으로 한 결과 기존 비즈니스 여행객과 스포츠 마켓에 더해 FIT 온라인 고객이 증가했다. 2022년도 라마다 프라자 수원 호텔에서는 코로나19의 장기화를 대비한 대책과 코로나19 종식 이후의 시장 선점을 위한 다양한 대책을 마련 중이며, 매년 증가하는 OTA 고객과 2030세대, 가족단위를 중심으로 한 내국인 고객의 성장세에 맞춰 다양한 OTA 콘텐츠 개발 및 채널의 다양화, SNS마케팅을 통해 고객의 니즈를 충족할 예정이다. 아울러 고객 기호의 다양화와 증가하는 가족 단위 고객들을 위한 다채로운 이벤트와 프로모션을 통한 차별화된 서비스 제공에도 힘써 호텔을 찾는 모든 고객들에게 편안한 휴식 공간을 제공하고 문화와 여가를 함께 즐길 수 있는 지역 내 대표 리딩 호텔로서의 명성과 시장 경쟁력을 강화할 것이다. 2022년 라마다 프라자 수원 호텔을 방문하는 모든 고객이 안전하고 편하게 머물 수 있도록 방역을 철저히 하며 서비스에 최선을 다할 계획이다. 라이즈 오토그래프 컬렉션 숙박 공간의 개념을 넘어 다양하고 유니크한 경험 제공 홍대 지역 특유의 젊고 에너지 넘치는 문화를 담은 라이즈 오토그래프 컬렉션은 메리어트 인터내셔널 ‘오토그래프 컬렉션’의 브랜드 가치에 스트리트 감성을 더한 호텔로, 영국에서 발행하는 저명한 트렌드 매거진 <모노클(Monocle)>이 선정하는 ‘2018 트래블 톱 50’ 명단에 한국에서는 유일하게 소개된 바 있다. 2021년 라이즈 호텔은 라이프 스타일 호텔로서 다양한 패키지를 선보이고 컬래버를 진행했다. 특히 코로나19 팬데믹 속에서도 뷰티 브랜드 논픽션(NonFiction), 아트 커머스 브랜드 카바 라이프(Cava Life), 풋볼컬처를 기반으로 하는 스트리트 브랜드 니벨크랙(NivelCrack) 등 크고 작은 로컬 브랜드와 손잡고 색다른 경험을 제공해 높은 게스트 만족도 평가를 받았다. 이외에도 ‘희망’을 주제로 한 사회 공헌 캠페인을 진행해 홍대 지역 발전에 기여하는 패키지를 선보이고 기부하는 등 이례적이고 독특한 행보를 이어갔다. 라이즈 호텔 직화 그릴 레스토랑 ‘차르(CHARR)’는 1주년 및 홀리데이를 기념해 다양한 미식 프로모션을 선보였다. 지속적으로 프리미엄 식재료를 활용하고 아메리칸 클래식 메뉴에 한국식 터치를 가미한 새로운 메뉴 개발에 나설 예정이다. 새롭게 오픈한 토끼 소주의 ‘토끼 바(Tokki Bar)’는 아메리칸 이탈리안 음식과 스픽이지 바(Speakeasy Bar)를 콘셉트로 새로운 문화를 대중화시키기 위한 준비를 마쳤다. 2022년 새로운 모습과 미식 경험을 제공해 MZ세대의 이목을 사로잡을 예정이다. 스포츠 라이프 스타일 브랜드 ‘반스’의 최상위 브랜드 볼트(Vault)만을 취급하는 ‘반스 바이 웍스아웃(Vans by Worksout)’ 매장 또한 1층에 새롭게 자리하면서 홍대의 문화적 허브로서 한 단계 더 나아갔다. 앞으로도 라이즈 호텔은 숙박하는 공간의 개념을 넘어 다양하고 유니크한 경험을 제공할 것이다. 라이즈 호텔만의 특색 있고 차별화된 문화를 더욱 활발히 제안해 방문하는 고객 모두에게 특별한 휴식처를 즐길 수 있도록 할 계획이다. 밀리토피아호텔 남위례역 개통으로 편리한 접근성을 더하다 밀리토피아호텔은 지난 2020년부터 2년 동안 176개의 객실을 포함해 3개의 레스토랑, 피트니스센터, 연회장, 웨딩센터 등 부대시설을 모두 리뉴얼 완료했다. 서비스 품질이 절대우위의 경쟁력이라는 슬로건 아래 ESG 경영과 중대재해방지를 위한 시스템 구축과 무한책임경영 실천을 통해 고객의 만족을 넘어 고객이 감동 할 수 있는 가치창조를 추구하고 있다. 또한 리빙 위드 코로나 시대 대응전략으로, ‘철저한 위생과 청결 그리고 안전과 비대면 체크인 서비스를 지향하며 일상 속 진정한 휴식과 경험 제공’이라는 활동에 주력, 취향과 경험의 가치를 바탕으로 강력한 브랜드 팬덤을 형성하는 복합문화공간으로 서비스와 프로그램을 전개해 나갈 것이다. 특히 자신의 취향과 가치를 중시하는 MZ세대가 즐겁게 방문할 수 있도록 다양한 콘텐츠를 구성해 새롭고 흥미로운 경험가치를 제공할 것을 주요 과제로 삼고 있다. 잊지 못할 가족여행, 특별한 친구들과 우정여행, 소중한 사람과 커플 로맨틱여행 등의 상품 서비스 제공으로 트립 어드바이저를 포함한 이용자 리뷰에서 성남시 1위를 지속적으로 유지하는 것이 목표다. 그랜드볼룸 대연회장과 중연회장, 소연회장 등 동시에 600여 명 수용 가능한 시설을 보유하고 있으며 맞춤형 서비스를 통한 행사유치와 안전한 행사 진행을 목표로 코로나19로 인한 사회적 거리 두기에 따른 행사 참석자 인원 분산 수용, 좌석배치, 도시락 메뉴 적용과 화상 회의시스템 활용으로 특히 판교지역의 MICE 행사를 성공적으로 진행할 수 있도록 노력하고 있다. 식음료 업장에서는 최근 트렌드 및 고객니즈에 맞춰 합리적인 돌잔치 고객 수요를 증대할 것이며, 탄소배출을 감소시키는 식물성 기반 식재료와, 면역력 증대를 위한 수퍼푸드를 적극 활용하는 신메뉴 개발에 박차를 가하고 있다. 또한 깔끔한 화이트 톤의 아이리스홀, 채플 느낌의 성스러운 카멜리아홀, 웅장하고 럭셔리한 그랜드볼룸까지 3개의 웨딩 홀을 여유롭고 감성적인 연회공간과 품격 있고 세련된 데코레이션으로, 가족과 같은 정성 어린 서비스로 하객에게도 특별한 감동을 선사한다. 2022년에도 지속적인 혁신을 추구하고 트렌드를 주도하는 활기찬 공간으로 고품격 서비스를 제공해 한국관광산업의 발전에 이바지하고 밀리토피아 호텔을 방문하는 모든 고객들에게 무한 감동을 제공할 것이다. 아스티호텔 부산 최고의 접근성에 놀라운 가성비로 평가받는 ‘부산역 바로 옆 호텔’ 부산을 방문하는 비즈니스 출장객 및 관광객들을 위한 거점 호텔을 표방하며 2018년 개관한 아스티호텔 부산은 부산역에서 도보로 불과 1분이라는 믿기 어려울만큼 놀라운 로케이션을 바탕으로 다양한 채널들을 통해 가성비 부분 최고의 부산 호텔로서 자리잡아 가고 있다. 2022년 임인년을 맞이해 아스티 호텔은 4성 호텔로서 해운대 지역 5성 호텔들과의 차별화를 위해 가격적 접근성을 높이고 ‘배려, 정성, 감동’으로 요약되는 호텔의 모토를 바탕으로 서비스 퀄리티를 한층 업그레이드 시켜나가며 고객들에게 만족감을 선사하기 위해 노력하고 있다. 최근 장기간 지속되는 코로나19 팬데믹 상황, 이에 연동해 이뤄지고 있는 일부 국내외 온라인 여행사들의 공격적인 마켓 확장 전략과 방대한 마케팅 비용, 디지털 서비스로 관광 숙박업의 패러다임이 또 한 번 바뀌고 있는 요즘, 아스티호텔에서는 아스티호텔 멤버십을 새롭게 정비해 공홈족(공식홈페이지 예약)들의 시선을 끌고 다이렉트 예약률 증가를 유도하기 위한 프로그램을 운영 중이다. 멤버십으로 예약한 고객들에게는 연중 최저가 판매가 보장되고 투숙 중 사용할 수 있는 다채로운 베네핏들이 주어지며 매달 아스티멤버 매거진의 SMS 서비스를 통해 부산역 근처 맛집 및 최신의 여행코스, 마케팅 제휴 베네핏을 제공함으로서 아스티 멤버들의 만족도를 높여 나가고 있다. 또한 아스티호텔은 부산역 옆에 위치한 입지의 장점을 십분 발휘, 비대면 서비스를 지향하는 여행객들의 편의를 도모하기 위해 국내 유명 렌터카 업체와의 MOU를 통해 체크인 후 호텔 지하주차장에서 렌터카를 빌려 부산을 여행할 수 있도록 ‘아스티 원스탑 서비스’를 제공하고 있다. 매력적인 국제 관광도시인 부산의 새로운 랜드마크가 될 것으로 기대 받으며 오페라 하우스의 개발이 한참 이뤄지고 있는 북항과 바로 인접하고 부산항 국제전시컨벤션센터 및 주요 교통 요지에도 밀접하게 위치해 있는 아스티호텔은, 미팅 및 학회 등을 유치하기 위한 최적의 이벤트 공간들도 가지고 있어 2022년 맞춤형 연회 서비스를 통한 해운대 지역 호텔들과 경쟁하며 행사 유치 확대도 꾀하고 있다. 아스티호텔은 급변하는 코로나 상황과 2022년 여행, 관광업의 활성화를 위해 끊임없는 변화와 노력을 통해 다양한 고객층의 니즈를 적극적으로 반영해 아스티호텔만의 차별화된 서비스를 제공, 도심 호텔의 아이콘이 될 수 있도록 최선을 다해 노력할 예정이다. 알로프트 서울 명동 메리어트의 노하우를 바탕으로 내국인 수요에 집중 세계적 호텔 체인 메리어트 인터내셔널 산하 독창적인 스타일 호텔 브랜드인 알로프트 서울 명동은 2017년 2월 1일 오픈했으며 올해로 개관 5주년을 맞이한다. 알로프트 서울 명동은 지상 20층 규모에 총 223개 객실과 뷔페 레스토랑, 바 & 라운지, 연회장, 피트니스 센터 등의 부대시설을 갖췄다. 또한 서울의 중심인 명동에 위치해, 서울 어디로든 접근이 편리하다. 오픈 후 중국과 일본 등 아시아 주요국 레저 고객에게 유독 사랑을 받았던 알로프트 서울 명동은 전례 없는 코로나19의 영향으로 많은 타격을 받은 호텔 중 하나다. 이에 메리어트 인터내셔널의 노하우를 바탕으로 서비스를 강화했고, 내국인을 대상으로 한 다양한 객실 및 식음 프로모션 그리고 판매채널 다양화를 통해서 위기를 극복해 나갔다. 이를 바탕으로 2021년 9월에는 한국 관광협회 중앙회에서 주관하는 호텔 등급 심사에서 기존 3성에서 4성으로 상향 조정되는 쾌거를 거뒀다. 2022년에는 4성에 걸맞은 고객 서비스와 다양한 프로모션을 통해 지속적으로 내국인 수요를 타깃하고자 한다. 주 고객층인 2030 젊은 층을 대상으로 알로프트 브랜드가 추구하는 ‘Unexpected Place(예상치 못한 공간)’으로 거듭나는 것을 목표로 하고 있다. 테크놀로지, 디자인, 라이브 뮤직을 테마로 하는 라이프 스타일 호텔인 만큼, 코로나로 중단됐던 W XYZ 바에서의 라이브 공연, 앱을 통한 모바일 체크인 그리고 타 브랜드와의 협업 등을 통해서 다양하고 새로운 경험을 선사하고자 한다. 더불어 위치적인 강점을 살려 비즈니스 출장 및 인근 직장인을 대상으로 소규모 미팅 패키지, 장기 투숙 프로모션 등을 구성해 레저 고객과 함께 비즈니스 고객 수요를 공략할 예정이다. 오라카이 청계산 호텔 베스트웨스턴 프리미어 컬렉션 소프트 브랜딩을 통한 차별화된 고객 서비스 강화 오라카이 청계산 호텔은 인사동 스위츠, 송도파크 호텔에 이은 오라카이 호텔앤리조트의 세번째 체인으로 2018년 10월에 오픈했다. 오라카이 청계산 호텔은 위치적으로 판교 테크노밸리와 강남을 잇는 지역에 있으며, 신분당선 청계산입구역 바로 앞에 자리 잡아 편리한 접근성을 자랑한다. 2022년 오라카이 청계산 호텔은 국내 최초로 베스트웨스턴의 ‘프리미어 컬렉션’ 소프트 브랜딩을 준비하고 있다. 글로벌 브랜드의 전문성과 로컬 호텔의 장점을 결합해 브랜드 이미지를 공고히 하고 고객 만족 서비스 극대화를 최우선 목표로 삼았다. 외부적으로는 글로벌 체인의 소프트 브랜드로 거듭나 오라카이 청계산 호텔만의 고유한 브랜드 가치를 정립해 나가며, 내부적으로는 객실과 F&B 서비스를 강화해 내실을 다지는 데에 힘쓸 것이다. 오라카이 청계산 호텔은 코로나19로 영업 상황이 좋지 않았던 2021년을 재도약의 기회로 삼아 고객의 니즈를 면밀히 파악해 전 객실 방음 공사와 프라이빗한 중정 옥외 영업 허가 및 레스토랑 대규모 공사 등에 과감한 투자를 감행했다. 그 결과, 레스토랑 Level B1과 연결된 더 오라 다이닝 가든이 입소문을 타기 시작해 요즘 웨딩 트렌드 중 하나인 스몰 웨딩의 명소로 자리잡기 시작했다. 나아가 2022년에는 오라카이 청계산 호텔만의 ‘Romantic Forest’ 콘셉트로 스몰 웨딩을 더욱 확대해 발전시켜 나갈 예정이다. 특히 호텔 구조를 활용한 자연 친화적 감성을 극대화해 계절마다 색다른 느낌으로 연출, 코로나19가 바꾼 웨딩 트렌드를 선도하고자 한다. 2022 전국 주요 4성 호텔 경영 전략 및 비전 - 1편 - 이곳을 클릭하시면 보실 수 있습니다.
조선호텔앤리조트의 최상급 호텔 ‘조선 팰리스 서울 강남, 럭셔리 컬렉션 호텔(이하 조선 팰리스)의 ‘이타닉 가든’이 한 달 여간의 준비를 마치고 리뉴얼 오픈한다. 호텔 최상층인 36층에 위치한 ‘이타닉 가든(Eatanic Garden)’은 헤드 셰프로 새롭게 합류한 손종원 셰프와 함께 한국 식재료에 대한 심도 있는 연구를 토대로 창의적인 요리들을 선보일 계획이다. 식물에 대한 깊이 있는 연구를 통해 식물의 가장 아름다운 모습을 선보이는 식물원(Botanic Garden)의 구성처럼, 이타닉 가든은 ‘식(食)물원’의 의미를 담아 아름다운 한국 식문화에 대한 역사, 재료, 조리법, 그리고 기물의 조화까지 깊이 있게 연구해 글로벌한 조리 스킬이 하나로 조화를 이루어 낸 이노베이티브 퀴진 레스토랑으로 고객들을 맞이한다. 헤드 셰프로 합류한 손종원 셰프는, 2년 연속 서울 미쉐린 1스타 레스토랑으로 선정된 레스케이프의 컨템포러리 레스토랑 라망시크레의 헤드 셰프를 맡고 있으며 로컬 식재료를 활용해 호텔 주변의 지리적 특성을 살린 창의적이면서도 위트 있는 서울 퀴진을 선보여왔다. 이타닉 가든에서는 계절에 따라 제철 식재료에 글로벌 퀴진 에센스를 가미한 현대의 한국음식으로 스토리텔링을 강화해 한층 더 심도 있게 선보일 예정이다. 또한 메뉴와 어울리는 장인의 전통주를 선별, 한국의 전통 음료 및 지역 특산물 등 한국의 식문화가 반영된 에센셜한 요소를 접목해 독창적인 시각으로 한국의 음식을 풀어나간다. 이번 리뉴얼 오픈 메뉴로는 유채꽃, 봄동, 봄나물 등을 이타닉 가든만의 스타일로 재해석한 요리들을 선보이며 싱그러운 봄의 계절을 느낄 수 있도록 구성했다. 메뉴판에도 이타닉 가든만의 철학을 담았다. 단순히 요리의 종류, 조리 방법이 담긴 메뉴 소개가 아닌, 해당 코스 요리에서 가장 주요하게 사용된 제철 식재료, 채소를 일러스트가 그려진 엽서 형태로 제공해 재미를 더해나갈 계획이다. 한편 이타닉 가든은 오픈 키친 구조로 셰프들이 음식을 조리하고 정성스럽게 담는 모습을 관찰할 수 있을 뿐만 아니라 음식의 향까지 가까이에서 접할 수 있는 등 사계절의 생동감을 온 몸으로 느낄 수 있는 특별한 경험을 선사한다. 품격 있는 전통의 미를 느낄 수 있도록 김상인, 김희종 작가의 접시와 백자, 안유태 작가의 자개함 등 한국 전통 기물들이 이타닉 가든만의 단아하면서도 섬세한 플레이팅을 한층 더 돋보이게 한다. 2월 14일(월) 발렌타인 데이 디너를 시작으로 런치 9코스, 디너 12코스 각 1종으로 구성한 코스 단일 메뉴로 운영하며 제철 식재료 반영을 위해 분기별로 메뉴는 변경된다. 이타닉 가든 손종원 헤드 셰프는 “한국 전통의 아름다움에만 머무는 것이 아닌, 전통을 토대로 현대적인 한국의 아름다운 식문화를 풀어낼 것.” 이라며 “이타닉 가든만의 철학으로 식재료에 대한 깊이 있는 연구를 통해 국내외에서 사랑 받는 한국 대표 레스토랑으로 거듭나겠다.”고 전했다. 조선 팰리스 서울 강남, 럭셔리 컬렉션 호텔은 서울 중구 소공동에 위치한 초기 조선호텔의 정신을 바탕으로 조선호텔앤리조트가 지난 100여년의 헤리티지를 계승해 최상급의 독자브랜드로 개발한 조선 팰리스의 첫 호텔로 서울의 스펙타클한 뷰를 다각적으로 즐길 수 있다. [이타닉 가든(Eatanic Garden)] 위치: 조선 팰리스 36층 가격: 런치 9코스 (19만원) / 디너 12코스 (32만원) 운영 시간: 화-일요일 (런치 12:00~14:30 / 디너 18:00~21:00) *매주 월요일 휴무 예약 문의: 02.727.7610
설 명절을 앞두고 칼럼을 쓰고 있자니 재작년 이맘때가 떠오른다. 뉴스에서 우한 폐렴이란 단어가 들렸지만 그다지 대수롭지 않게 넘겼던 때였다. 코로나19가 전 세계로 퍼지기 시작한지 어느덧 2년이 지났다. 전례 없는 팬데믹 상황으로 위기감이 계속됐던 시간이었다. 모든 이들에게 모든 것이 처음인 경험뿐이었고, 2년 동안 뉴노멀 시대에 순응하기 위한 각고의 노력을 기울였다. 공교롭게도 코로나19를 2020년 새해와 함께 맞이한 터라 2022년의 포문을 여는 신년특집 기사로 코로나 2주년(?)을 돌아봤다. 2년 동안 다뤘던 코로나19 이슈가 제법 돼 더 전해야 할 이야기가 있을까 싶었지만 호텔 전반의 경영 이외에도 인사, 인재양성, MICE & 연회, 관광, 세일즈, 마케팅, PR, OTA, F&B의 각 영역에서 대응해오고 있거나, 앞으로 해결해야 할 과제들이 많았다. 그리고 이를 극복하기 위한 전략에 대해 각 분야마다 심도 있는 고민이 이뤄지고 있었다. 경영 전반에 뿌리내리게 된 비대면 이슈와 사업다각화, 피보팅은 전통적 호텔의 모습을 시대 변화에 따라 탈바꿈시켰다. 그리고 코로나 위기를 타개하기 위해 효율적 인력 운용을 다각도로 시도해보면서 호텔리어의 직무와 역할도 달라지고 있다. 이에 명확한 직무 가이드와 업계에 대한 비전이 호텔 인재 유치에 무엇보다 중요해졌다. 팬데믹으로 해외 여행이 불가해지면서 국내 여행 수요를 이끌고 있는 로컬 OTA는 몸집이 계속해서 불어나고 있으며, 홈쇼핑과 라이브 방송을 비롯해 스타트업 여행 플랫폼까지 속속 등장함에 따라 수수료에 얽매는 호텔들의 시름이 깊어지고 있다. 코로나19로 MZ세대와 영앤리치가 호캉스의 큰 손으로 떠올랐다. 그리고 그들을 타깃하기 위해서는 이제 SNS는 필수인 시대다. 호텔 PR 매니저들의 역량은 마케팅 영역까지 확장되고 있으며, 로컬 OTA들의 기민한 국내 비즈니스 전환으로 내수 시장의 가능성이 커짐에 따라 내국인 관광객의 가심비를 채워줄 마케팅 키워드가 분화를 거듭하고 있다. 한편 인건비 비중이 높은 비즈니스 특성상 호텔에서 수익관리가 되지 않았던 F&B는 레스토랑 운영의 묘수로 찾았던 다양한 아이템들이 효자노릇을 톡톡히 해주고 있다. 그리고 코로나19로 속절없이 무너진 관광 생태계 속에서 위기관리시스템을 활용한 ‘회복력(Resilience)’을 갖추는 것이 전체 관광 인프라에게 제1순위의 과제로 주어졌다. 돌이켜보면 참 많은 변화들이 휘몰아쳤던 2년이었다. 앞으로도 어떤 기회와 위협요소들을 마주하게 될지 어떤 것도 예측하기 어려운 가운데 각 분야의 전문가들은 하나같이 입을 모아 말했다. 코로나 위기는 그 어느 때보다 호텔에 대해 고민하고 전략을 세우는데 진심을 다하게 했다고 말이다. 코로나19로 인해 호텔은 분명히 달라지고 있고, 다행스럽게도 변화될 모습이 점점 기대되기도 한다. 지난 2년이 앞으로의 2년이 될지도 모르지만, 우선은 호텔을 한마음으로 지켜온 이들과 이번 신년특집 기사를 함께 나누고 싶다.
조선호텔앤리조트의 최상급 호텔 ‘조선 팰리스 서울 강남, 럭셔리 컬렉션 호텔(이하 조선 팰리스)의 ‘이타닉 가든’이 한 달 여간의 준비를 마치고 리뉴얼 오픈한다. 호텔 최상층인 36층에 위치한 ‘이타닉 가든(Eatanic Garden)’은 헤드 셰프로 새롭게 합류한 손종원 셰프와 함께 한국 식재료에 대한 심도 있는 연구를 토대로 창의적인 요리들을 선보일 계획이다. 식물에 대한 깊이 있는 연구를 통해 식물의 가장 아름다운 모습을 선보이는 식물원(Botanic Garden)의 구성처럼, 이타닉 가든은 ‘식(食)물원’의 의미를 담아 아름다운 한국 식문화에 대한 역사, 재료, 조리법, 그리고 기물의 조화까지 깊이 있게 연구해 글로벌한 조리 스킬이 하나로 조화를 이루어 낸 이노베이티브 퀴진 레스토랑으로 고객들을 맞이한다. 헤드 셰프로 합류한 손종원 셰프는, 2년 연속 서울 미쉐린 1스타 레스토랑으로 선정된 레스케이프의 컨템포러리 레스토랑 라망시크레의 헤드 셰프를 맡고 있으며 로컬 식재료를 활용해 호텔 주변의 지리적 특성을 살린 창의적이면서도 위트 있는 서울 퀴진을 선보여왔다. 이타닉 가든에서는 계절에 따라 제철 식재료에 글로벌 퀴진 에센스를 가미한 현대의 한국음식으로 스토리텔링을 강화해 한층 더 심도 있게 선보일 예정이다. 또한 메뉴와 어울리는 장인의 전통주를 선별, 한국의 전통 음료 및 지역 특산물 등 한국의 식문화가 반영된 에센셜한 요소를 접목해 독창적인 시각으로 한국의 음식을 풀어나간다. 이번 리뉴얼 오픈 메뉴로는 유채꽃, 봄동, 봄나물 등을 이타닉 가든만의 스타일로 재해석한 요리들을 선보이며 싱그러운 봄의 계절을 느낄 수 있도록 구성했다. 메뉴판에도 이타닉 가든만의 철학을 담았다. 단순히 요리의 종류, 조리 방법이 담긴 메뉴 소개가 아닌, 해당 코스 요리에서 가장 주요하게 사용된 제철 식재료, 채소를 일러스트가 그려진 엽서 형태로 제공해 재미를 더해나갈 계획이다. 한편 이타닉 가든은 오픈 키친 구조로 셰프들이 음식을 조리하고 정성스럽게 담는 모습을 관찰할 수 있을 뿐만 아니라 음식의 향까지 가까이에서 접할 수 있는 등 사계절의 생동감을 온 몸으로 느낄 수 있는 특별한 경험을 선사한다. 품격 있는 전통의 미를 느낄 수 있도록 김상인, 김희종 작가의 접시와 백자, 안유태 작가의 자개함 등 한국 전통 기물들이 이타닉 가든만의 단아하면서도 섬세한 플레이팅을 한층 더 돋보이게 한다. 2월 14일(월) 발렌타인 데이 디너를 시작으로 런치 9코스, 디너 12코스 각 1종으로 구성한 코스 단일 메뉴로 운영하며 제철 식재료 반영을 위해 분기별로 메뉴는 변경된다. 이타닉 가든 손종원 헤드 셰프는 “한국 전통의 아름다움에만 머무는 것이 아닌, 전통을 토대로 현대적인 한국의 아름다운 식문화를 풀어낼 것.” 이라며 “이타닉 가든만의 철학으로 식재료에 대한 깊이 있는 연구를 통해 국내외에서 사랑 받는 한국 대표 레스토랑으로 거듭나겠다.”고 전했다. 조선 팰리스 서울 강남, 럭셔리 컬렉션 호텔은 서울 중구 소공동에 위치한 초기 조선호텔의 정신을 바탕으로 조선호텔앤리조트가 지난 100여년의 헤리티지를 계승해 최상급의 독자브랜드로 개발한 조선 팰리스의 첫 호텔로 서울의 스펙타클한 뷰를 다각적으로 즐길 수 있다. 이타닉 가든(Eatanic Garden) *위치: 조선 팰리스 36층 *가격: 런치 9코스 (19만 원) / 디너 12코스 (32만 원) *운영 시간: 화~일요일 (런치 12:00~14:30 / 디너 18:00~21:00) *매주 월요일 휴무 *예약 문의: 02.727.7610
한국호텔업협회에서는 문화체육관광부 관광정책관 관광산업정책과의 위탁을 받아 매년 <호텔업 운영현황(국가승인통계 : 승인번호 제113007호)>을 발간하고 있다. 이는 관광객의 호텔 내 객실 및 부대시설 등 이용현황을 정기적으로 조사·분석해 관광호텔업계의 경영환경을 파악함으로써 관광호텔 산업 진흥 정책을 수립하고 금융기관의 투자 및 융자 업무, 호텔업계의 경영계획 수립 및 학계의 연구를 위한 기초자료로 활용하기 위함이다. 이번 조사에는 참여한 701개 업체(총 8만 4659실)의 코로나19 상황이 반영된 2020년의 호텔별 내외국인 숙박객수, 부대시설 이용객수 및 수입현황, 2020년 등급별, 지역별 종사원 현황을 살펴보자. 편집자 주 / 자료제공_ 한국호텔업협회 호텔업 운영현황 통계 용어의 정의 •판매가능 객실수(12개월) = 객실수 X 365(일) •객실이용률(OCC_ Occupancy) = 판매객실수÷판매가능 객실수 X 100 •판매객실 평균요금(ADR_ Average Daily Rate) = 객실매출액 ÷ 판매객실수 •객실당 수입(RevPAR_ Revenue Per Available Room) = 판매객실 평균요금(ADR) X 객실 이용률(OCC) •부대시설 1인당 지출 = 부대시설 수입 ÷ 부대시설 이용객수 •총매출액 대비 인건비 비율 = (인건비 ÷ 총 매출액) X 100 통계 해석상의 유의사항 호텔업 운영현황은 보고통계로서, 통계제출 업체 수 및 호텔 매출액 비중에 따라 변동성이 있기 때문에 총량(Total Amount) 비교보다는 객실 이용률(OCC) 및 판매 객실 평 균요금(ADR), 객실당 수입(RevPAR) 중심으로 보고서가 작성됐음을 알린다. *OCC, ADR, RevPAR의 상관관계 - OCC(%) = 객실 판매실 수 / 판매가능 객실수 * 100 - ADR(원) = 객실 매출액(계) / 객실 판매실 수 - RevPAR(원) = OCC × ADR ex 1) 전년대비 OCC가 40%, 객실매출액도 40%일 경우 = ADR은 전년대비 변동 없음 ex 2) 전년대비 OCC가 40%, 객실매출액이 30%일 경우 = ADR은 전년대비 상승 -객실이용률(OCC)이 감소했으나, 객실판매실수 하락폭 보다 객실매출액 하락폭이 작기 때문에 ADR은 상대적으로 상승 ex 3) 전년대비 OCC가 40%, 객실매출액이 50%일 경우 = ADR은 전년대비 하락 -객실이용률(OCC)이 감소했으나, 객실판매실수 하락폭 보다 객실매출액 하락폭이 크기 때문에 ADR은 상대적으로 하락 *ex 1)~ex 3)의 경우, revPAR은 전년대비 모두 하락 * 조사표본(호텔 업체)의 자료제출이 매년 변동이 있기 때문에 호텔업의 객실 경영지표를 분석함에 있어, 전년도와 각각 단순 총량으로 비교하기 보다는 판매객실평균요금, 객실이용률, 객실당 수입(RevPAR) 등의 평균 지표로 분석하는 것이 바람직함(RevPAR = ADR * OCC). * 호텔업 운영현황 원데이터(raw data)의 모든 수입(매출액)단위는 천원 단위. * 관광진흥법상의 호텔업 업종 구분은 관광호텔업(5성급~미등급), 가족호텔업, 한국전통호텔업, 호스텔업, 소형호텔업으로 구분돼 있으며 전체 값은 관광호텔업(5성급~미 등급) + 가족호텔업 + 한국전통호텔업 + 호스텔업 + 소형호텔업의 각 요인별 총계로 구성. * 미등급(등급 미정) 호텔업은 해당 연도 당시에 호텔의 개별적인 사정으로 인해 한국관광공사의 등급심사를 받지 않거나 등급 유효기간이 만료된 등급체계 객실 운영현황 2020년 호텔들의 폐업과 오픈이 동시에 진행되면서 호텔수와 객실은 소폭 상승했다. 다만 호텔업 운영현황 객실부문의 판매객실 평균 요금(ADR)은 10만 8464원, 객실이용률(OCC) 39.10%, 객실당 수입(revPAR)은 4만 2412원으로, 2019년과 비교했을 때 큰 폭으로 하락했음을 알 수 있다. 시도별 객실 운영현황 2020년 시도별 객실 운영현황을 살펴보면, 판매객실 평균요금은 경북이 13만 7744원으로 가장 높았고 인천이 13만 7366원, 부산이 13만 447원, 강원 12만 7876원, 전남 11만 9965원, 서울 11만 224원 등의 순으로 나타났다. 객실이용률은 강원 50.44%, 전남 49.23%, 충남 48.43%, 울산 45.70%, 제주 45.49%, 인천 44.21%. 대전 44.11% 순이며 2019년과 마찬가지로 경남이 30.44%로 가장 낮은 것으로 분석됐다. 객실당 수입은 강원 6만 4505원, 인천 6만 735원, 전남 5만 9036원, 경북 5만 242원, 제주 4만 7058원, 전북 4만 6171원, 광주 4만 4756원 순으로 나타났고 충북의 경우 객실당 수입이 2만 7171원으로 가장 낮았다. 코로나19의 영향으로 매년 우위를 차지하던 서울지역의 모든 수치가 여타 지역과 비교해 하락한 모습이며 강원, 인천, 전남 등의 이용률이 높아졌음을 알 수 있다. 관광호텔업 성급별 객실 운영현황 2020년 관광호텔업 성급별 판매객실 평균요금은 5성급 19만 8258원, 4성급 10만 974원, 3성급(1등급) 7만 5504원, 2성급 6만 7623원, 1성급 6만 3120원으로 나타났다. 이외 미등급 7만 6813원(–18.8%), 가족 10만 5996원, 전통 28만 9118원, 호스텔 5만 7147원, 소형호텔 9만 537원이다. 객실 이용률은 5성급 39.31%, 4성급 40.51%, 3성급 39.56%, 2성급 36.65%, 1성급 40.13, 미등급 38.31%, 가족 40.89%, 전통 50.96%, 호스텔 31.53%, 소형호텔 38.22%로, 객실당 수입은 5성급 7만 7939원, 4성급 4만 906원, 3성급 2만 9869원, 2성급 2만 4783원, 1성급 2만 5328원, 미등급 2만 9730원 등으로 조사됐다. 지난해와 비교했을 때 판매객실 평균요금이 하락했으며 객실이용률은 5성급의 경우 반토막이 났다. 따라서 5성급은 물론 그 외 성급들도 객실당 수입은 크게 하락했음을 알 수 있다. 업종별 객실 운영현황 2020 호텔업 운영현황 통계자료 제출업체는 관광호텔업 488개, 가족호텔업 77개, 한국전통호텔업 4개, 소형호텔업 12개, 호스텔업 121개로 지난해 77개 업체였던 것과 비교했을 때 호스텔업이 큰 폭으로 증가했다. 업종별 판매객실 평균요금은 관광호텔업 10만 285원, 한국전통호텔업 28만 9118원, 가족호텔업 10만 5996원, 호스텔업 5만 7147원, 소형호텔업 9만 537원으로 분석, 코로나19 상황이 반영돼 지난해와 큰 차이를 보인다. 1) ( ) 안의 숫자는 업체수이며, 호텔등급은 해당년도 기준 2) 판매객실 평균요금 ADR =객실매출액(Room Revenue) ÷ 판매객실수(Number of Rooms sold) 3) 객실 이용률 OCC = (판매객실수 ÷ 판매가능 객실수) × 100 4) 객실당 수입 RevPAR = ADR × OCC
2020년 1월, 코로나19가 전 세계로 퍼지기 시작한 지 어느덧 2년이 지나 2022년을 맞이했다. 팬데믹 1년 차에는 종식만을 기다리며 하릴없는 1년을 우왕좌왕 보냈고, 종식이 그리 쉽지 않을 것이라는 실감하게 된 2년 차에는 방역에 만전을 기하는 한편 하루속히 일상으로 돌아갈 수 있도록 다방면의 노력을 기울여왔다. 국내도 마침내 백신 접종률이 높아짐에 따라 지난해 11월, 단계적 일상회복에 돌입했지만 변이바이러스의 출현으로 2개월을 채 버티지 못하고 위드 코로나의 불씨는 잦아들게 됐다. 하지만 지난 2년 동안 많은 변화가 있었고, 변화의 순응하기 위한 호텔업계의 노력은 지속돼 왔다. 종합적으로는 역시 인적 서비스의 정점인 호텔에 비대면의 바람이 불어온 것이 가장 큰 고민거리였고, 전반적인 경영 측면 이외에도 세일즈, 마케팅, PR, 인사, 인재양성, MICE, 관광, OTA, F&B의 각 영역에서 해결해야 할 과제들과 이를 극복하기 위한 전략이 논의됐다. 이에 지난 코로나 2년을 돌아보며 각 분야의 전문가들이 생각하는 그간의 이슈와 앞으로의 방향성에 대해 이야기를 들어봤다. *본 기사는 1월호(경영, 인사, 인재양성, MICE&연회, 관광), 2월호(세일즈, 마케팅, PR, OTA, F&B)로 나눠 2회에 걸쳐 게재됐습니다. 세일즈 거대해지는 OTA, 확장되는 채널 속에서 수수료에 얽매이는 호텔들 코로나19로 국내 여행객들을 포섭하기 위한 움직임이 분주했던 지난 2년. 한정된 수요를 여러 호텔에서 타깃하다 보니 각종 재기발랄한 전략들이 눈에 띄기도 했다. 그동안 일부 대형 OTA, 여행사 플랫폼에서 판매되던 호텔 상품들이 홈쇼핑과 라이브 커머스, 이외 크고 작은 채널들에서 적극적으로 어필됐던 것이다. 그렇게 채널 다변화 초기에는 그동안 호텔 세일즈 매니저들의 발목을 붙잡았던 OTA의 수수료 부담은 줄여주면서, 채널별 특징에 따라 상품을 보다 매력적으로 노출할 수 있는 선택지가 많아지는 듯 보였다. 그러나 수수료 대응의 돌파구가 돼 줄 것으로 기대되던 채널들은 6개월이 채 지나지 않아 소리 소문 없이 수수료를 올리기 시작했고, 다양한 구매 창구가 생겼음에도 고객들의 선택은 야놀자와 여기어때로 집중됐다. 이에 이리저리 수수료 부담만 가중되고 있는 상황이다. 하지만 지난해 하반기부터 일부 지역의 호텔들은 호황기를 맞이하고 있고, 그 호황을 주도하는 고객이 OTA를 통해 유입되는 국내 개별여행객이기 때문에 OTA가 가진 파급력은 인정할 수밖에 없다. 그러나 문제는 일부 OTA가 거대 공룡이 돼가고 있다는 점이다. 업계 관계자들에 따르면 수수료는 물론이고, 불공정한 하드블록 계약과 상품 노출을 이유로 한 광고 비즈니스가 이제는 공공연해지고 있다고 한다. 게다가 최근 OTA의 광고들을 보면 이제 호텔뿐만 아니라 레저상품까지 영역을 넓혀 플랫폼 사업을 확장하려는 모양새다. 라마다 프라자 제주 호텔 장진경 영업부장은 “일부 OTA들의 몸집이 순식간에 비대해지면서 브랜드 파워가 세지고 있다. 이러한 시점에서 호텔 세일즈 전략의 답은 다이렉트 부킹이지만, 부킹 엔진을 가지고 있는 호텔들이 많지 않은 데다 웬만한 브랜드 파워 없이는 다이렉트 부킹 유도에 어려움이 있다. 이처럼 앞으로 수수료 문제는 호텔 세일즈에 있어 계속해 안고가야 할 과제가 되고 있다. 보다 본질적인 전략이 모색돼야 할 때”라고 설파했다. 호텔 세일즈 팀의 해결되지 않는 숙제이자 앞으로도 지속될 난제인 수수료는 코로나19 이후 스타트업 플랫폼들까지 속속 등장하면서 더욱 복잡하게 얽히고 있다. 다변화하는 채널을 적극적으로 활용하고 싶어도 결국 조금씩 높아지는 수수료가 부담이 되고 있기 때문이다. 게다가 OTA와의 관계를 판매자와 판매 플랫폼의 이상적인 구조로 봤을 때, 호텔은 양질의 콘텐츠를 OTA에 제공하고, OTA는 해당 콘텐츠에 보다 매력을 느끼는 고객에게 어필해야 한다. 그러나 호텔 상품 고도화를 위해 부가서비스를 붙일수록 상품가 베이스로 책정되는 수수료 부담이 커질 수밖에 없고, OTA에서 상품력이 높은 콘텐츠는 호텔에서 제공하는 서비스에 비해 수지 타산이 맞지 않는 일이 많다. 이러한 이유로 OTA에서는 Room Only 상품만 취급하고 있는 호텔들이 대부분인 현실이다. 그러나 상품 세일즈뿐만 아니라 노출에 있어서도 OTA의 역할은 분명하기 때문에 OTA를 이용하되 다른 방법을 모색해보는 것이 중요해 보인다. 이를테면 객실은 OTA를 통해 판매하고, 조식이나 디너, 혹은 부대시설 이용이나 프로모션들은 현장에서 적극적으로 홍보, 업셀링을 유도하는 것이다. 어떻게 보면 호텔 세일즈도 하이브리드 형태를 띠게 될지도 모르겠다. 다만 우려되는 것은 호텔 세일즈에 있어 OTA의 비중이 커지고 있는데 호텔에는 이러한 OTA를 제대로 활용할 수 있는 전문가가 줄어들고 있다는 점이다. 코로나19로 호텔들이 어려운 시기에 전문 인력의 이탈이 많았기 때문이다. 주로 중간 관리자급의 직원들이 많이 부재한 상황인데다 채용은 신규밖에 없으니 상품 노출 및 판매 시 OTA 접근법에 대한 노하우를 가진 직원들이 부족한 실정이다. 비단 이러한 역량들은 책으로 배울 수 없는 부분이라 앞으로 호텔 세일즈의 방향성은 물론 이를 설정해갈 인재들에 대한 고민이 깊다. -라마다 프라다 제주 호텔 장진경 영업부장 끊겨버린 외국인 관광객의 발길로 타깃 고객과 세일즈 전략의 재설정 요구돼 한편 내국인 수요가 호캉스와 레저에 강한 서울 시내 특급호텔, 주요 관광지의 리조트에 몰리면서 외국인 관광객, 그중에서도 MICE, 비즈니스 고객을 타깃했던 비즈니스호텔들은 세일즈 돌파구를 찾는데 어려움이 있었다. 외국인 관광객뿐만 아니라 사회적 거리두기 제도로 집합 및 행사 인원 제한, 연회장 내 취식 금지 등의 조치로 비즈니스 미팅은 물론 MICE 행사 개최가 사실상 불가했기 때문이다. 게다가 코로나 여파가 장기화되며 기업 비즈니스의 형태가 온택트로 전환, 이제는 어느 정도 자리 잡힌 모양새로 거대 학술행사나 세미나, 미팅 등이 온라인으로 이뤄지고 있다. 더화이트호텔 세일즈 김범선 팀장은 “기존 더화이트호텔에서 타깃으로 했던 기업체 세미나나 학생과 관련된 단체들은 이제 거의 유치가 불가능한 상황이다. 세미나를 진행한다 하더라도 대단위로 가지 못하고 소규모로 진행되고 있다. 타깃이 완전히 바뀌어버린 것이다. 그러다 보니 세일즈 역량이 개별여행객을 대상으로 하는 OTA로 몰리고 있는 상황인데, OTA는 아무래도 수수료 이슈가 있어 세일즈 입장에서 새로운 타깃 설정과 전략에 대해 고민하지 않을 수 없다.”고 토로하며 “이에 지난 2년 동안 국내 단체고객을 유치할 수 있는 방향 모색이 이뤄졌다. 그렇게 한차례 자가격리시설로 제공했고, 최근에는 워케이션의 열풍에 따라 강원도관광재단과 함께 야놀자 임직원들을 유치하기도 했다. 그러나 이들 수요는 일정하지 않기 때문에 개별관광객을 타깃으로 한 콘텐츠 모색도 노력 중이다. 그동안 비즈니스 단체 고객을 타깃으로 운영해왔던 터라 개별관광객에 어필될 만한 부대시설이 부족한 점을 보완하고, 지역과 연계한 프로그램 등을 개발해보고자 한다.”고 덧붙였다. 한편 인터내셔널 브랜드의 경우 글로벌 멤버십을 기반으로 코로나 시기에도 끊임없이 다이렉트 세일즈를 진행, 아직까진 기존 타깃 고객들의 유입을 바라보는 모양새다. JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울 이유정 부장은 “메리어트 인터내셔널은 본사의 본보이 프로그램이나 자체 다이렉트 세일즈 채널을 통해 그동안 모객이 이뤄졌던 고객들을 대상으로 지속적인 세일즈가 이뤄지고 있다. 지금은 오미크론의 여파로 잠시 중단됐지만 싱가포르 VTL 체결 당시 방한을 계획하고 있던 출장객과 레저 고객들의 문의가 조금씩 증가, 입국 수요가 충분하다는 것을 알게 됐다.”고 귀띰하며 “당분간 VTL 재개는 힘들어 보이지만, 최근에 STO와 함께 외국인 전용 관광카드 ‘디스커버 서울 패스’를 포함한 VTL 패키지를 기획·제작했는데 입국 여부가 불분명한 상황에서도 지속적인 반응이 오고 있다. 그만큼 여건만 개선된다면 다시금 포지셔닝이 가능한 시장이므로 JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울은 기존 고객들의 동태를 주의 깊게 살피고 있다.”고 이야기했다. 코로나19로 전통적인 세일즈 역할이 모호해지고 있다. 대면이 어려워진 상황에서 그동안 기업체와 협·단체들을 대상으로 했던 오프라인 세일즈가 불가해짐은 물론, 비즈니스 고객들의 행사 또한 집행이 안 됐기 때문이다. 공급과 수요가 모두 전무한 현재, 개별관광객 세일즈도 OTA로 주도권이 넘어간 상태라 앞으로 호텔 세일즈의 방향성에 고민이 많은 것이 사실이다. 그러나 포스트 코로나를 기대한다고 해서 기존 비즈니스 고객들이 돌아오기도 쉽지 않아 보인다. 따라서 오히려 빠른 타깃 전환이 앞으로의 세일즈 전략이 될 것이라 판단했고, 코로나19로 사라진 수요를 대체할만한 새로운 시장을 모색하고 있다. 그런 의미에서 강원도에서 힘을 싣고 있는 워케이션의 첫 번째 데스티네이션으로서 더화이트호텔의 첫 스타트는 의미가 있는 시도였다고 본다. 물론 타깃이 바뀐 만큼 호텔 부대시설이나 세부적인 서비스가 이에 맞춰 변화해야하고, 시간이 어느 정도 소요될 것으로 보이지만 그동안의 피드백을 중심으로 빠르게 대처해 나갈 계획이다. -더화이트호텔 세일즈 김범선 팀장 앞으로 세일즈는 시장에 대한 빠른 대처가 가장 큰 전술이다. 단가 상승에 대한 기대감도 있으며 전략적인 상품으로 선점하는 것을 목표로 두고 있다. 현재로서는 신체적, 정신적으로 지쳐있는 고객들에게 잠시나마 휴식처가 될 수 있는 프로모션 출시에 집중하고 있다. JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울에서 코로나 이전 타깃으로 하던 외국인 관광객 유입은 이전처럼 돌아오는데 적어도 2~3년은 걸릴 것으로 전망하고 있다. 무엇보다 주중 객실 점유율을 상승시키는 것이 가장 큰 숙제며, VTL 국가들의 모객을 위한 빠른 대처가 점유율 상승의 열쇠라고 보고 있다. -JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울 이유정 부장 마케팅 MZ세대와 영앤리치 대상의 감성 마케팅 봇물 MZ세대는 코로나19 이전에도 소비의 주축으로 주목받은 세대지만 모든 것이 제한되는 코로나 시기에 MZ세대들의 플렉스 본능은 본격적으로 발현됐다. 자신에게 가치 있는 것에는 아낌없이 투자하려는 미코노미(Meconomy) 소비 특성이 반영된 모양새다. 특히 국내 고가시장의 큰손으로 떠오른 ‘영앤리치’의 구매력이 코로나19 보복소비로 인해 더욱 확장, 럭셔리 호캉스를 소비하는 이들이 투숙과 F&B는 물론이고 멤버십 회원권 구매를 통해 평소에도 피트니스나 골프 등을 즐기는 추세다. 이에 따라 호텔가는 MZ세대를 겨냥해 온라인 채널로 판매 접점을 넓혀가는 한편, 이색적인 브랜드와 협업 콘텐츠를 만들고, 프리미엄 미식 메뉴를 추가하는 등 취향 저격 상품을 확대 기획하고 있다. 반얀트리 클럽 앤 스파 서울 세일즈 & 마케팅 박준용 총괄은 “코로나19 이후 마케팅의 관점으로 보면 호텔 소비는 양극화가 더욱 확연히 진행되고 있는 듯 보인다. 프리미엄의 럭셔리 호텔들의 객실요금은 지속적으로 높아지고 있으며, 점유율은 코로나19의 영향이 크게 느껴지지 않을 정도로 좋은 성적을 유지하고 있다. 특히 MZ세대의 영앤리치 고객들이 늘어나고 있어 이들의 소비 트렌드에 주목하고 있다.”고 귀띔하며 “영앤리치 MZ세대는 ‘호캉스’를 즐기며 ‘플렉스’하는 것을 ‘인증’하는 삶을 살고 있다. 때문에 비주얼을 중요 요소 중 하나로 생각하므로, 반얀트리는 그들의 디자인에 대한 니즈를 충족시키고자 노력하고 있다. 이때 비주얼은 공간과 건축물에 대한 것일 수도 있고, 플레이팅과 같은 식음 상품이 될 수도 있다. 인스타그래머블한 요소가 있어야 하는 것”이라고 설명했다. 영앤리치 MZ세대 이외에도 다양한 취향과 가치관을 가지고 있는 MZ세대들의 여행 니즈가 세분화됨에 따라 이들을 타깃으로 하는 상품들도 다방면으로 분화되고 있다. 따라서 MZ세대들도 모르는 그들의 니즈를 반대로 호텔이 찾아주는 것도 마케팅 전략이 되고 있다. THE WE 마케팅팀 이인경 팀장은 “웰니스를 주 콘텐츠로 하는 헬스 리조트 THE WE의 경우 그동안 타깃 고객층이 비교적 건강관리에 관심이 많은 중장년층으로 구성돼 있었다. 그러나 방역, 위생이 강조되는 코로나 시대에 들어서면서 젊은 세대들에게도 건강관리가 중요해지고 있다. MZ세대가 앞으로 시장을 이끌어나갈 주요한 소비층이 됐다는 것에 공감하며, 이들을 대상으로 마케팅을 어떻게 해야 할지 고민이 많았던 차에 THE WE는 허니문을 계획하고 있는 MZ세대를 중심으로 마케팅을 실시해보고자 한다.”고 귀띔하며 “해외여행이 불가하며 제주도로 유입되는 허니문 고객이 많을 뿐 아니라 이들의 THE WE의 웰니스클럽에 대한 호응이 갈수록 좋아지고 있다. MZ세대는 개성있는 콘텐츠에 감성적인 부분까지 터치하는 상품에 반응하는 특성을 잘 겨냥해 코로나 시대 마케팅 전략으로 삼아볼 계획”이라고 전했다. 팬데믹 기간 동안 자의 반, 타의 반으로 프라이빗 서비스를 경험한 이들이 많아졌다. 호텔 프라이빗 서비스의 경우 프리미엄을 동반한 경우가 많아 고가 상품이 대부분임에도 불구하고 소비가 늘었다. 코로나19로 많은 부분이 비대면으로 전환됐지만 오히려 럭셔리 콘텐츠들의 경우에는 새로운 경험치들이 쌓이고 있다고 생각한다. 그리고 이러한 트렌드는 위드 코로나로 전환된다 하더라도 쉽게 가라 앉지 않을 것으로 보인다. 상황이 바뀌어도 한 번 경험한 것들에 대한 기대치가 낮아지는 일은 거의 없기 때문이다. 이에 따라 앞으로는 ‘한 단계 더 깊이’ 들어간 프라이빗이 호텔 마케팅에서 주목해야 할 키워드인 것 같다. 반얀트리의 경우를 예로 들면 건물 전체를 예식 장소로 쓰는 ‘통 대관 웨딩’ 같은 것들이다. 프라이빗 럭셔리를 지향하는 고객들은 대부분 트렌드에 민감하고 여가 생활을 즐기는 경향이 있다. 이러한 성향이 반영되고 있는지 최근에는 호텔 내에서 골프 레인지, 테니스 코트 등의 이용 빈도가 늘어나기도 했다. 이제 호텔은 하나의 라이프 스타일 공간이 돼 가고 있다. 따라서 코로나 시대에는 호텔의 정확한 타깃팅을 바탕으로 한 마케팅이 핵심이 될 것으로 보인다. -반얀트리 클럽 앤 스파 서울 세일즈 & 마케팅 박준용 총괄 위드 코로나 시대 마케팅 키워드를 한 가지 꼽자면 ‘웰니스’라고 할 수 있다. 신체와 정신은 물론 사회적으로 건강한 상태를 의미하는 웰니스는 포스트 코로나 시대에 가장 핵심적인 부분을 차지할 것이라고 생각한다. 시대적 이슈와 맞물려 웰니스의 중요성은 더욱 부각될 것이며, 유네스코가 지정한 생물권보전지역인 한라산 중턱의 THE WE는 고객의 니즈를 충족시켜줄 뿐 아니라 진정한 웰니스를 경험할 수 있는 접점이 되리라 생각한다. 코로나 초기에는 투숙률이 95%나 감소하는 등 힘든 시기를 보냈고, 여행의 니즈가 전무하고 사회적 분위기가 여행을 쉬쉬하는 상황에서 마케팅이 할 수 있는 역할에 제한이 많았다. 그러나 비대면과 사회적 거리두기가 활성화되며 청정자연 속 힐링 공간을 찾는 고객들이 늘었으므로, 헬스 리조트 콘셉트의 THE WE는 앞으로도 웰니스를 키워드로 적극적인 마케팅에 나설 것이다. -THE WE 마케팅팀 이인경 팀장 내국인 관광객의 가심비 채워줄 마케팅 키워드의 확산 코로나19로 호텔 마케팅 대상이 한정되며 내국인 개별 여행객에 집중적인 마케팅이 이뤄졌다. 수요는 한정돼 있는데 공급경쟁이 치열해지다보니 보다 세분화된 마케팅 전략들이 통하는 시대가 됐기 때문이다. 이러한 이유로 호텔 마케팅 키워드는 프리미엄, 럭셔리, 프라이빗, 친환경, 웰니스 등과 같이 확장을 거듭하고 있다. 앞으로도 이러한 키워드 마케팅이 지속될 것으로 보이는 가운데 해비치 호텔앤드리조트 마케팅기획팀 최수혜 과장은 “위드 코로나 시대, 호텔 키워드 마케팅의 핵심은 ‘가심비’라고 이야기하고 싶다. 가심비 신조어는 생겨났을 때부터 무엇보다 호텔과 잘 어울리는 마케팅 용어라고 생각했는데, 위드 코로나 시대에 접어들면서 호텔을 관통하는 더욱 강력한 키워드가 된 것 같다. 코로나19로 인해 스펜데믹이라는 용어가 탄생할 만큼 과잉소비가 일어나고 있다고 하지만 그 저변에는 시대가 주는 침체된 분위기와 불안감, 피로 속에 심리적 만족감인 가심비를 채우려는 소비 심리가 더욱 강력해졌기 때문”이라고 이야기하며 “가심비는 특급호텔의 기본이자 가장 중요한 영역인 ‘서비스’와도 직결된다. 가격을 기준으로 한 단순히 비싼 것, 럭셔리한 것이 아니라 그 안에 감동을 선사할 수 있는 상품과 서비스 퀄리티의 미묘한 차이가 가심비를 충족시킬 수 있느냐, 기대 이하가 되느냐의 결과를 가져오기 때문이다. 사치의 민주화가 이뤄졌다고 할 만큼 심리적 만족도의 기준을 충족한다면 소비를 적극적으로 하는 사람들이 늘어났다. 따라서 고객의 가심비를 자극할 수 있는 마케팅 노력이 지속적으로 요구될 것”이라고 전망했다. 코로나19로 호텔 마케팅은 고객들이 호텔에 와서 즐기는 프로퍼티(Property) 중심의 상품이나 마케팅에서 벗어나 고객들의 관심과 소비가 몰리는 시장에 뛰어들기 시작했다. 이제 호텔은 단순히 값비싼 것을 체험하는 장소가 아닌 그 이상의 감동과 서비스를 경험할 수 있는 ‘차별화된 고급화’가 고객들의 가심비를 충족해줄 것이라고 생각한다. 그리고 이러한 차별화는 휴머니티에서 답을 찾아가려고 한다. 언택트 시대가 길어지면서 더욱 그리워지는 것이 휴머니티에 있기 때문이다. 오늘날 기술의 성장과 함께 서비스 로봇, AI, 키오스크 등 비대면 서비스에 대한 기대가 커지고 있지만, 휴머니티에서 느낄 수 있는 감동까지 기대하기는 아직 어려운 수준이다. 하지만 위드 코로나 시대에도 존재하는 여전한 불안감 속에 비대면과 휴머니티의 융합을 찾으려는 노력은 지속해나갈 예정이다. 나아가 안심할 수 있는 거리에서 서로를 위하고 공감, 공유하며 즐길 수 있는 휴머니티 마케팅도 계획하고 있다. 그 전략의 일환으로 랜선을 통한 고객과의 소통을 지속 강화해 나가려고 한다. 온라인상에서 펼칠 수 있는 새로운 시도에 대해 고민 중이며 이로써 소비의 주역이 된 MZ세대와의 소통도 보다 확대하고자 한다. -해비치 호텔앤드리조트 마케팅기획팀 최수혜 과장 PR 호텔 PR 소재 발굴과 대중(Public)과의 관계형성 위한 소통 채널의 변화 PR의 영역은 단순히 기업이나 브랜드, 제품을 홍보하고 알리는 것에서 나아가 사회적 가치를 실현하는 보다 고차원적인 전략을 필요로 한다. 구전이 중요한 환대산업에 있어 미디어라는 제3자를 통한 PR의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 특히 매일 증가하는 확진자 수와 손바닥 뒤집듯 뒤바뀌는 방역 수칙으로 코로나 시대의 소비자들은 언론과 미디어의 정보에 민감할 수밖에 없어졌다. 호텔에서도 재난지원금 사용이 가능하단 보도에 ‘재난 시국에 호텔에서 호위호식을 누리라는 말이냐’는 볼멘소리를 얻기 십상이었고, 철저한 방역수칙 아래 프라이빗함을 강조한 연말 패키지에도 ‘사모임을 조장’한다는 오해만 가중될 뿐이었다. 서울드래곤시티 마케팅 커뮤니케이션팀 박정은 차장은 “코로나 시대가 막 시작된 2020년 초, 호텔 PR로서 어려웠던 부분이 우리의 주 활동인 언론홍보(Publicity)에 제약이 생겼다는 점이다. 바이러스 확산을 막기 위해 외부활동이 제한되는 시기에 집을 벗어나 호텔로의 방문을 홍보하고, 판매를 촉진하는 콘텐츠는 대중에게 공감을 받을 수 없는 소재였기 때문이다. 팬데믹 장기화는 코로나 블루 현상과 함께 안전하게 즐길거리를 찾는 대중의 관심과, 호텔의 주 타깃이 외국인 관광객에서 내국인 호캉스로 변화한 시기를 경험하게 했다.”며 지난 2년을 돌아보면서 “이에 ‘안전’하고 ‘프라이빗’한 호캉스라는 이야깃거리로 호텔의 상품과 서비스를 홍보, 대중과의 공감대 형성을 위해 노력해왔다. 그 결과 현재는 PR 소재 선정에 있어 유연성이 생기긴 했지만 ‘프라이빗’과 ‘비대면’이라는 소재는 코로나 2년 동안 호텔 PR에서 가장 많이 활용된 단어다. 그리고 이는 위드 코로나 시대에도 이어질 키워드라고 생각한다. 이처럼 호텔 PR에 있어 코로나 시기는 대중과의 관계 형성 및 유지를 위해 방향성을 다잡는 시간이 됐다. 제한된 여건과 환경 속 PR을 위해 기울였던 노력은 앞으로도 호텔 PR의 밑거름이 될 것”이라고 강조했다. 코로나 위기를 타개하기 위해 호텔 PR의 움직임 중 눈에 띈 변화는 PR이 활용하는 홍보 채널이 언론홍보(Publicy)에서 디지털 채널(SNS)로의 전환되고 있다는 점이다. 코로나19로 디지털 플랫폼은 기존 진화의 속도보다 빠르게 발전했으며, 다양한 성격의 SNS 채널은 코로나 시대를 경험하며 진화된 호텔의 PR 채널이 됐다. 조금은 소극적일 수밖에 없었던 언론홍보 활동을 대체하기 위해 활용한 PR 채널이 코로나 장기화와 함께 진화된 것이다. 이에 SNS 채널을 통해 노출되는 콘텐츠 개발, 시각적으로 전달되는 이미지 및 영상, 이벤트 기획 등은 호텔 PR과 마케팅의 경계를 무너트리며 대중과의 소통을 위한 채널로 활용되기 시작했다. 코로나19와 함께하는 기간 동안 PR의 활성화를 위해 요구되는 것이라면 안전하고 쾌적한 환경 속의 서비스 퀄리티 유지와 사회적 공감대를 살 수 있는 상품 및 서비스의 개발이다. 코로나19 이전에는 호텔에서 호텔 패키지 및 식음 프로모션을 홍보하는 데 집중했다면, 코로나를 경험하며 ‘비대면’, ‘프라이빗’, ‘프리미엄’ 등의 테마로 기획된 호텔 상품과 서비스를 PR하기 시작했다. 이처럼 앞으로 호텔 PR은 위드 코로나 시대의 대중과 공감대를 형성하고, 나아가 호캉스는 무엇보다 안전하고 위생적으로 즐길 수 있는 휴가라는 사회적 인식을 이끌어가는 노력이 요구돼야 할 것이다. -서울드래곤시티 마케팅 커뮤니케이션팀 박정은 차장 파급력 높아지는 SNS로 호텔 PR, 마케팅을 더하다 코로나19로 온라인의 영역이 급속도로 확대됐다. 전통적인 미디어와 언론은 홍보 채널로서의 기능이 줄어들고 있으며, 반대로 소비자가 생산하는 콘텐츠가 주가 되는 SNS 채널의 영향력이 갈수록 세지고 있다. 그런데 콘텐츠 생산 속도가 빠르고 단시간 내에 확산되는 특징을 지닌 SNS는 상품 기획과 홍보가 거의 동시에 진행, 이에 따라 호텔 PR의 영역이 마케팅까지 아우르는 방향으로 확대되고 있다. 노보텔 앰배서더 동대문 호텔 & 레지던스 마케팅 커뮤니케이션 이희정 지배인은 “내국인 수요가 증가하면서 인스타그램과 카카오 플러스친구와 같은 SNS 홍보 방안에 대한 관심이 높아지고 있다. 이러한 흐름에 맞춰 노보텔 앰배서더 동대문도 SNS 홍보에 주력했으며, 특히 온라인 참여가 절대적인 MZ세대 고객 수요가 높은 곳에 집중했다. 보다 다양한 채널을 통해 호텔을 소개하고 프로모션을 이용할 수 있도록 홍보하고 있다.”고 전하면서 “고객들의 숨은 니즈를 파악할 수 있는 SNS 채널을 접하면서 해외 여행 니즈를 비롯해 투 고, 비대면 서비스, 프라이빗 콘셉트 룸 등의 수요를 확인했다. 이에 벤딩 머신 플랫폼 서비스 ‘노봇 스토어’를 선보여 AI 호텔로서의 입지를 다졌으며, 힐링 & 웰니스 콘셉트룸을 론칭했다. 또한 루프톱을 동남아 콘셉트로 조경하는 등의 기획을 통해 보다 눈에 띄는 호텔 상품을 구성하는데 변화를 뒀다.”고 이야기했다. 한편 쉐라톤 그랜드 인천 호텔 마케팅 커뮤니케이션 노유경 지배인은 “SNS가 호텔의 주요 PR 수단으로 자리매김 함에 따라 쉐라톤 그랜드 인천 호텔은 ‘좋아요’, 라이크 커머스의 중심이 되는 호텔로서 한 편의 새로운 서사를 써나가고자 한다. 이는 호텔 직원과 고객, 더 나아가 지역사회로부터 호텔을 향한 애정과 관심을 기반으로 한다. 우리 호텔만의 서사, 즉 내러티브를 들려줄 수 있는 힘과 가능성을 가진 프리미엄 라이프 스타일 브랜드로서 쉐라톤 그랜드 인천 호텔만의 기반을 계속해서 다져갈 예정”이라고 귀띔하며 “위드 코로나 시대 호텔 PR의 키워드는 ‘집으로 온 호텔’로 두고 있다. 호텔에서 제공하는 서비스를 호텔뿐만 아니라 집이나 그 외 공간에서 자유롭게 누릴 수 있는 시대가 도래했기 때문이다. 이처럼 앞으로도 변화를 수용하고 새로운 여행 트렌드에 발맞춘 다양한 시도로 많은 이들의 발걸음을 호텔로 이끌 수 있도록 노력할 것”이라고 전했다. 방역과 위생에 대한 관심이 높아진 요즘, 고객들이 안전함과 청결함을 느낄 수 있도록 해당 부분에 집중된 PR이 필요한 때다. 또한 기업 이미지 구축을 위해 지속적으로 진행한 환경 보호, 기부, 지역과의 생상을 위한 활동들을 앞으로 더욱 확대할 수 있도록 세대별 니즈를 파악하고 상품에 적극적으로 반영하는 신속성 등이 요구되고 있다. 위드 코로나 시대 호텔 PR의 키워드는 ‘정성과 품격이 담긴 호텔 비대면 서비스’라고 생각한다. 호텔에서 투숙 또는 부대시설을 이용하지 않아도 호텔의 품격을 담은 제품을 어디서나 즐길 수 있어야 하는 시대가 됐기 때문이다. 한편 앞으로의 PR 전략으로는 고객의 관심을 유도할 수 있는 공모전, 이벤트와 같이 고객의 능동적인 참여를 이끌 수 있는 SNS 또는 현장 이벤트를 다수 진행할 계획이다. 그러한 면에서 올해의 계획은 가치 경영을 위한 비건 메뉴, 친환경 어메니티 등의 상품 개발과 출시에 박차를 가하고, 사회공헌을 위한 기부 프로젝트를 구체화할 예정이다. 앞으로도 고객의 니즈를 더욱 심도있게 파악, 서비스를 제공할 수 있는 상품 기획에 더욱 집중하고자 한다. -노보텔 앰배서더 동대문 호텔 & 레지던스 마케팅 커뮤니케이션 이희정 지배인 쉐라톤 그랜드 인천 호텔의 경우 코로나19 이전에는 송도국제도시의 특성이자 송도 컨벤시아 인근에 위치한 호텔로서 국제행사 또는 MICE 위주의 해외 비즈니스에 대한 수요가 높았다. 하지만 코로나19 이후 여행에 대한 인식과 트렌드 변화로 내국인 개별여행객을 타깃할 수밖에 없었고 호텔의 PR 키워드를 ‘프라이빗’과 ‘웰빙’에 초점을 맞췄다. 이에 따라 마케팅 전략과 상품 개발을 시도했으며 내국인을 겨냥한 다양한 액티비티를 기획, 진행했다. 대표적으로 위생 키트를 포함한 객실 패키지를 출시, 레스토랑에서는 ‘우리집 또는 개인 공간에서 즐기는 프라이빗 다이닝’을 콘셉트로 투 고 상품을 시작했다. 코로나 시대 관심도가 높아진 면역력도 전면으로 내세워 보양식과 제철요리를 선보이는 다이닝 프로모션도 있었다. 이처럼 코로나 시대에는 위기와 함께 계속해서 변화하는 상황 속에서 고객의 니즈를 파악하고 새로운 트렌드에 맞는 서비스를 제공하는 것이 호텔 PR의 과제가 될 것이라 생각한다. -쉐라톤 그랜드 인천 호텔 마케팅 커뮤니케이션 노유경 지배인 OTA 기민한 국내 비즈니스 전환으로 간과하고 있던 내수 시장의 가능성 모색 코로나19로 막혀버린 하늘길은 OTA업계도 좌절하게 했다. 글로벌, 로컬 할 것 없이 국내에서 활동하던 기존 OTA들이 대부분 아웃바운드 위주의 비즈니스가 이뤄져왔기 때문이다. 코로나19 이전에는 국내 해외여행 인구 3000만 명 시대까지 기대하던 차였다. 당연히 내수 시장에는 관심이 상대적으로 떨어질 수밖에 없었고, 국내 여행에 대한 데이터가 부족했던 OTA들은 빠른 비즈니스 전환만이 생존의 과제가 됐다. 메이트아이 강경원 대표는 “팬데믹으로 인해 해외로 나가기 어려운 상황이 장기화 되면서 비즈니스 고객과 인바운드의 수요가 줄고 타깃 자체가 내국인 위주로 바뀌었다. 코로나 초기에는 사회적 분위기로 여행을 자제하는 분위기였지만 조금씩 바이러스 대응과 사회적 거리두기에 익숙해지면서 일부 지역은 호황을 누리기도 했다.”고 전하면서 “이제 전통적인 오프라인 여행사가 아닌 기술과 여행 콘텐츠로 무장한 OTA들이 내국인 관광객의 수요를 충족시켜 주고 있으며, 변화에 기민하게 대응한 OTA들은 코로나19 이후에도 꾸준히 성장하고 있다. 위드 코로나 이후 여행시장은 더욱 세분화될 것이고, 이를 위해서는 개인화된 데이터를 중심으로 기술 기반의 OTA가 더욱 성장할 것으로 예상된다.”고 이야기했다. 그의 말처럼 변화에 빠르게 편승한 OTA만이 살아남게 된 가운데, 특히 국내에 기반을 둔 로컬 OTA들의 약진도 주목해볼 만하다. 아무래도 내수 시장 파악이 유리한 로컬 OTA였기에 그동안 간과하고 있었던 국내 비즈니스의 가능성 발굴에 집중할 수 있었던 것. 게다가 빠른 비즈니스 전환으로 국내 여행 콘텐츠들이 소비자들의 니즈에 맞춘 키워드를 달고 속속 등장하고 있다. 올스테이 조현수 대표는 “올스테이를 포함해 해외 의존도가 높았던 업체들이 굉장히 빠르게 국내 트랜스포밍에 이른 것은 코로나 기간을 돌이켜봤을 때 가장 인상 깊은 지점이 아닐까 싶다. 올스테이의 경우 라이브방송에 많은 공을 들였는데 결과적으로 성공적인 선택이어서 코로나 피해를 최소화하는데 많은 도움이 됐다. 그밖에 인바운드업체들이 역직구 커머스를 시행한다거나 전혀 새로운 영역인 뷰티 제품과의 컬래버레이션을 시도해보는 등의 모습을 보면서 한국 스타트업의 변화 대처 능력이 정말 빠르고 놀라움을 느꼈다.”고 이야기하며 “한편 코로나19로 인한 변화로는 국내 여행의 반사이익이라 생각한다. 그리고 그 흐름 속에서 눈여겨봤던 키워드는 ‘프리미엄’이다. 해외여행 대체욕구와 팬데믹이라는 외부환경이 주는 경각심이 복합적으로 작용, 더 안전하고 프라이빗한 여행의 선호도가 높아졌으며, 위생적으로 검증된 고급 호텔과 상위 룸 타입에 대한 수요가 급증하는 것이 흥미로웠다. 이러한 패턴은 일시적이 아닌 코로나 이후에도 유지될 것으로 보고 있기 때문에 기존의 단순 최저가 경쟁에서 벗어나 프리미엄 옵션에 맞는 전략이 유효할 것으로 보인다.”고 귀띔했다. 호텔엔조이는 코로나19 팬데믹 이후 기업회생절차를 겪으면서 다른 OTA보다 더 많은 어려움을 겪었다. 다행히 지난해 M&A를 통한 구조조정과 투자유치를 성공적으로 마무리 지어 2022년에는 재개를 바라보고 있다. 지난 코로나 기간 동안 OTA업계는 내국인을 상대로 한 국내 여행 상품을 위주로 구성 및 판매하고 있으며, 위드 코로나 이후 여행시장은 개별여행, 액티비티, 에어텔 등의 소그룹 여행으로 변화할 것으로 전망하고 있다. 따라서 이에 맞춰 시스템 개편과 인력 재편, 디지털 전환에 적극적인 투자를 진행하려고 한다. 여행은 일상에서 빠질 수 없는 요소로 위드 코로나를 맞이한 일정 시기에는 그 수요가 폭발적으로 증가할 것으로 예상된다. 때문에 이에 대응하기 위해서는 앞서 이야기한 콘셉트의 다양한 상품을 개발하고 전통적 여행구조에서 테크와 데이터 중심의 구조로 변화 해야 한다고 생각한다. 코로나19로 오프라인 여행사들이 몰락했고 온라인으로 여행 시장이 재편되고 있다. 특히 야놀자와 같은 OTA의 부각과 투자, 및 M&A를 통해 숙박뿐 아니라 인·아웃바운드를 모두 아우르는 거대 OTA 탄생을 주시하고 있다. -메이트아이 강경원 대표 위드 코로나로 전환된 지 2개월도 채 안 돼 다시 단계 높은 사회적 거리두기가 적용된 것처럼, 앞으로 OTA업계는 위드 코로나 자체의 지속 여부가 생존의 핵심이 아닐까 싶다. 비록 우리나라를 비롯한 많은 국가들이 국경 재개를 하고 있었지만 오미크론과 같은 변이바이러스의 여파로 모든 상황을 낙관적으로 보기는 아직까지 살얼음판에 서있는 모양새기 때문이다. 사상 최대치를 돌파한 확진자 수와 공급과 수요의 심각한 불균형은 여전히 큰 위협이고, 현 상황에서 추가 록 다운이나 새로운 변이가 발생하게 될 경우, 여행업계의 미래는 또 다른 국면을 맞이하게 될 공산이 크다. 따라서 앞으로도 지속적으로 위드 코로나 시대가 이어질 수 있는지의 여부가 여행업계의 가장 중요한 키워드가 될 것으로 보인다. 2년 동안 많은 일들이 있었고, 소감을 말하기엔 여전히 갈 길도 멀고 할 일도 많은 상황이다. 그러나 2년 간 포기하지 않고 생존한 모든 여행업계 관계자들에게 존경을 표하고 싶다. 여행업은 언제나 위기의 연속이었던 것으로 기억한다. 그리고 그보다 빠른 회복탄력성으로 언제나 폭발적인 성장을 해온 산업인 만큼 길고 길었던 코로나19의 끝에는 보다 훨씬 더 큰 성장이 따라올 것이라 믿는다. -올스테이 조현수 대표 플레이어 재편되는 OTA 시장과 질적 성장 추구하는 상품들 코로나19 이후 OTA를 처음 접했던 2000년대 중반에 비해 플레이어들의 변화가 그 어느 때보다도 역동적으로 이뤄지고 있다. 10년 전부터 미주와 유럽 중심으로 편성됐던 OTA는 치열한 전쟁터 속에 인수합병을 진행했고, 부킹홀딩스와 익스피디아그룹에서 전 세계 대표 브랜드들을 나눠 갖게 됐다. 단순히 OTA라고 하기에는 거대 기업이 돼 버린 것이다. TL린칸 채널매니저의 분석에 따르면 2019년도 한국에서 매출이 가장 높은 채널은 압도적으로 아고다, 부킹닷컴, 익스피디아였고, 여기에 에어비앤비라는 강력한 경쟁상대가 등장하기도 했다. 로컬 OTA의 경우 신흥 브랜드인 야놀자와 여기어때가 코로나19 이후 가장 강력한 브랜드 파워를 자랑하고 있으며, 특히 야놀자 의 경우 2019년에 싱가포르투자청과 부킹홀딩스로부터 총 1억 8000만 달러 규모의 투자를 유치, 기업가치가 10억 달러 이상인 유니콘 기업에 등극하기도 했다. 트립비토즈 정지하 대표는 “코로나19 이전의 여행은 어디론가 멀리 떠나 소비하고 즐기며 돌아오는 양적 팽창을 중심으로 성장했다면, 지난 2년간의 여행은 가까운 곳에서 휴식과 일을 병행하거나 생산적인 활동을 하며 지역에 녹아드는 등 행동반경과 양식이 지속가능성에 기반한 것으로 변화했다. 이러한 소비 패턴의 변화에 따라 앞으로 여행업계는 신뢰, 안전, 지속가능성의 키워드를 중심으로 위드 코로나 여행의 새로운 방향성을 전개할 것으로 보인다.”면서 “이러한 흐름 속에 코로나 위기를 타개하기 위한 에어비앤비와 같은 업체의 약진과 메타버스와 같은 신기술의 여행 콘텐츠 적용이 눈에 띈다. 에어비앤비는 ‘여행은 살아보는거야’와 ‘워케이션’이라는 ESG와 연관된 화두를 중심으로, 질적변화를 이끄는 마케팅을 통해 지역 생태계 기반의 여행을 이끌었다. 여기에 여행뿐만 아니라 금융, 모빌리티, 플랫폼, 소셜 등 전 산업에 걸쳐 가상의 생태계가 형성되고 있다는 점도 주목할 만하다. 사용자들이 가상공간 속에서 재화를 생산, 거래하고 서로 소통할 수 있는 세상은 빠르게 성장해나갈 것이며, 기존의 현실세계와 멀티버스라는 가상세계가 공존하는 작은 형태의 메타버스가 앞으로 5년 내 구축될 것”이라고 전망했다. 경제와 소비 전반에 걸쳐 ‘보복 소비’라는 표현이 널리 쓰이기 시작한 것처럼 여행업계에서도 ‘보복 여행’이라는 설레임에 대한 부채가 쌓여있는 상황이다. 위드 코로나 시대에 접어들면서 여행 수요는 폭발적인 회복세가 지속, 2022년부터 최소 3년 동안 이어질 것으로 전망하고 있다. 따라서 앞으로 3년 동안 변화한 여행자들의 트렌드를 잘 읽고, 그들의 새로운 니즈를 하나 둘 채우며 해결해나가는 것이 보복 여행에 의한 일시적 회복만이 아닌 진정한 활성화를 위한 준비라고 생각한다. 한편 기술의 발전으로 야기된 빅 블러(Big Blur) 현상으로 산업 간의 경계가 모호해지고 있다. 이종 산업 간의 전략적 협업은 필수가 됐고, 상호 신뢰를 기반으로 한 생태계 구축 전략이 위드 코로나 시대의 가장 중요한 성장 전략이 아닐까 싶다. 이러한 협업과 신뢰에 기반한 혁신은 ‘소통’에서 시작되기 때문에 앞으로 트립비토즈는 무엇보다 소통의 채널을 열어두고 적극적으로 다양한 기업 및 공공 파트너와 함께하고자 한다. 또한 여행을 즐기고 떠나고자 하는 고객과 호텔 등 파트너와의 소통, 그리고 고객과 고객 사이에서도 상호 교류와 때로는 경쟁을 통한 소통이 이뤄질 수 있는 서비스를 선보일 것이다. -트립비토즈 정지하 대표 F&B 효자 아이템 늘어나는 F&B 다양해지는 판매 채널 관리 중요해져 사회적 거리두기 여파로 레스토랑의 운영 제한이 생기자 호텔 F&B의 묘수로 떠오른 ‘투 고’와 ‘테이크아웃’, ‘도시락 서비스’, ‘드라이브 스루’, ‘인룸다이닝’과 같은 아이템들이 효자 상품으로 떠올랐다. 위생 관리와 방역, 비대면 서비스가 F&B에도 본격적으로 적용되며 취식에 제한이 생겼을 뿐만 아니라 소비자의 인식도 가급적이면 방문 외식을 자제하는 방향으로 바뀌었기 때문이다. 게다가 코로나19로 호텔 전반적으로 운용되는 인력이 축소되면서 정상적인 F&B 영업보다는 비교적 손이 덜 가는 작업들을 찾게 되면서 오히려 호텔별 차별화를 위한 상품 고도화가 이뤄지기도 했다. 그렇게 호텔 F&B 영역이 테이크아웃에서 투 고, 드라이브 스루에서 딜리버리로 확장됐다. 롯데호텔 서울 식음팀 이미향 팀장은 “위생과 안전이 최우선이 된 호텔 F&B 서비스는 비대면 트렌드에 집중하면서 위드 코로나 시대의 고객 니즈를 파악하는 것이 차별화의 관건이 됐다. 변화하는 환경과 상황에 적합한 F&B 상품을 개발, 여기에 호텔만의 특별한 양질의 인적 서비스를 지속 제공해야 할 때”라고 강조하면서 “롯데호텔은 호텔 최초의 드라이브 스루, 프라이빗 고메와 같은 상품 개발로 환경 변화에 신속하게 대응했다. 트렌드에 적합한 호텔 상품을 개발하고 홍보함으로써 기존 이용고객을 유지함과 동시에 트렌드에 민감하게 반응하는 MZ세대 유입에 많은 노력을 기울였던 것 같다. 코로나19로 빠르게 변하는 기술과 예기치 못한 상황들이 공존하는 시대가 됐다. 이에 호텔 F&B가 지속적으로 성장하기 위해서는 소비자 개인의 라이프 스타일이 반영된 특별한 ‘경험’을 제공하는 것이 중요해졌다. 이에 롯데호텔 서울 F&B는 ‘즐거움’과 ‘어떠한 것’이 합쳐져 잊지 못할 특별한 시간을 경험케 하는 ‘펀라보레이션(Funlaboration)’을 앞으로의 키워드로 두고자 한다. 모두가 어려운 시대지만 새로운 기준을 세워나가기 위해 다방면의 노력을 기울일 것”이라고 전했다. 위드 코로나로 일상으로 되돌아갈 수 있다는 기대도 변이 바이러스의 출현으로 2개월을 채 버티지 못하게 됐다. 이제는 코로나19를 이겨내기 위한 전략을 세우기보다 또 하나의 새로운 미래를 준비해야 하는 때라고 생각한다. 그런 의미에서 향후 20년간 베이비부머에서 MZ세대로 자산이 이동되며 MZ세가 본격적으로 주 소비층이 돼가는 과정에 주목하고 있다. 현 베이비부머 세대의 마음을 유지시키며 MZ세대의 유입을 위한 ‘투 트랙 전략’이 요구되고 있다고 본다. 이에따라 롯데호텔 서울은 각각의 라이프 스타일을 고려하고 트렌드를 반영한 상품개발 및 펀라보레이션한 프로모션 진행으로 환경변화에 빠른 대응과 지속 성장을 목표로 삼고 있다. 한편 지난 2년은 호텔에서 가장 기본적이면서도 제일 중요한 청결과 위생에 집중하며 본연의 역할의 중요성을 매순간 깨달았던 시간이었다. 또한 호텔산업이 한순간에 위태로워질 수 있다는 사실을 체감함과 동시에 국내 먹거리로 시선을 돌린 소비층을 집중 공략해야 했다. 소비자들이 변하는 환경에 얼마나 빠르게 반응하는지 다시 한번 실감했으며, 이를 대응하기 위해서는 지속적으로 미래를 준비해야 한다는 것을 절실히 느꼈다. 앞으로도 이러한 경험을 각인하고 어떠한 환경변화와 위기 상황이 오더라도 기본에 충실하며 서비스업의 본질을 어떻게 담아낼 것인지를 끝없이 생각하고 준비해 나가야 할 것이다. -롯데호텔 서울 식음팀 이미향 팀장 프라이빗, 프리미엄 안고 특화되는 호텔 F&B 한편 코로나19 첫 해와는 다르게 2년차에 들어서는 장기화에 지친 이들이 조금씩 움직이기 시작했다. 그러면서 해외여행을 통해 분출하지 못했던 여행과 소비에 대한 욕구를 특급, 럭셔리 호텔과 같은 프리미엄에 투자하고 있다. 게다가 비대면 서비스 도입이 F&B산업 전반에 일반화됨에 따라 오히려 호텔식 풀 서비스에 대한 니즈가 증가, 호텔 F&B를 떠나 로드숍에서 다이닝을 즐겼던 이들이 다시금 호텔을 찾게 됐다. 소피텔 앰배서더 서울 정하봉 식음 총괄 디렉터는 “호텔은 다른 F&B 베뉴와 다르게 차별화된 공간을 가지고 있다. 레스토랑과 라운지, 그리고 바와 같은 공간을 단순히 식음료만 즐기는 공간이 아니라 그곳에서 다양한 미식에 대한 클래스가 진행되고, 믹솔로지스트, 브루어, 소믈리에, 바리스타와 같은 전문 인력들이 대중과 만나 함께 이야기를 나누면서 각 분야의 전문성을 경험케한다. 따라서 이러한 호텔만의 프로그램을 통해 각 호텔의 지역 주민들에게 체험과 새로운 기회의 공간이 될 수 있음을 어필하는 것이 필요함을 느꼈다.”고 설명하며 “소피텔 앰배서더 서울은 오픈 때부터 미식 클래스, 와인 디너, 샴페인 디너, 매주 목요일 와인 테이스팅 등 소피텔만의 고유의 행사들을 시도해보고 있다. 코로나19로 인해 호텔 비즈니스를 계속해 영위해나가기 위해서는 지속가능성에 포커스를 둘 예정”이라고 전했다. 잠시 주춤했던 호텔 소비가 조금씩 활기를 띄는 가운데 코로나 시대 F&B의 키워드도 ‘프리미엄’과 ‘프라이빗’에 있다. 특히 사회적 거리두기 지침에 따라 호텔 레스토랑은 방역 수칙은 준수하면서 소규모 모임 장소로 적합한 곳으로 꼽혀 연말이나 연초, 연휴에는 수요가 몰리기도 했다. 메리어트 이그제큐티브 아파트먼트 서울 식음료 판촉팀 김명희 과장은 “길어진 코로나19로 인해 주변 사람들과 소규모 모임이 익숙해졌다. 이에 그동안 가정에서 즐겼던 다양한 식재료와 와인 경험을 바탕으로 레스토랑 이용 시 가격에 민감하게 반응하기보다 자신들의 취향에 맞춘 퀄리티 높은 식사와 프라이빗한 분위기에 더욱 가치를 두고 있는 추새”라고 전하면서 “위드 코로나 시대가 되면서 잠시 멈췄던 모임이 증가하고 자연스레 이전보다 넓은 고객층이 유입되고 있다. 따라서 이를 위해 호텔 레스토랑에서만 즐길 수 있는 음식과 분위기를 강조한 프로모션과 PDR에서의 소규모 모임, 웨딩과 가족연이 가능한 프라이빗 연회 상품도 함께 준비해놓고 있다. 그동안 홈 쿡, 테이크 아웃, 딜리버리 된 음식으로 외식을 대신했다면, 위드 코로나와 함께 다시 레스토랑 이용의 감동과 재미를 찾아갈 것으로 보인다. 특히 카카오 선물하기에도 호텔 레스토랑 별 상품 선물하기가 가능해진 것처럼 소비자에 접근 가능한 판매 채널이 다양해진 점도 고무적인 상황”이라고 앞으로에 대한 기대감을 밝혔다. 지난 2년간 국내 여행이 활발해지면서 호텔의 접근성이 좋아졌다. 특히 일부 한정돼 있었던 특급호텔의 고객 유입이 다양한 경험을 추구하는 소비 세대들의 등장으로 더욱 폭넓게 늘었고, 이러한 흐름은 호캉스의 대중화를 이끌었다. 해외여행을 계획했던 이들은 그 비용으로 호텔 보름 살기, 한 달 살기와 같은 시도를 시작했으며, 홈쇼핑 혹은 카카오 메이커스나 네이버 쇼핑라이브 등을 통해 호텔 조식을 포함한 객실들이 합리적인 가격으로 출시되고 있기도 하다. 한번 높아진 고객 경험치는 낮아지지 않기 때문에 앞으로 특급 호텔에서는 더 많은 고객들의 수용이 가능할 것으로 기대하고 있다. 한편 호텔 F&B의 경우 투 고 상품의 개발을 통해 호텔의 메뉴들을 차별화, 전문 셰프의 요리나 애프터눈티와 같은 차별화된 상품을 출시할 수 있었으며, 비대면 서비스 선호도로 인해 F&B 딜리버리를 AI로봇이 대체하게 됐다는 점은 서비스를 하는 사람 입장에서 주목할 수밖에 없었던 변화였다. -소피텔 앰배서더 서울 정하봉 식음 총괄 디렉터 아무래도 F&B는 사회적 거리두기 등으로 인한 사적 모임의 제약으로 인해 테이크아웃 & 딜리버리가 전반적인 화두였는데, 무엇보다 호텔 식음료를 사무실, 가정에서 즐기게 됐다는 점은 코로나 시대의 가장 큰 변화이지 않을까 싶다. 고객 입장에서는 호텔에서 선택할 수 있는 F&B 상품 폭이 넓어진 셈이다. 기존 뷔페 위주의 상품으로 구성됐던 온라인 채널은 호텔 레스토랑의 테이크아웃 프로모션으로 채워지기 시작했고, 한정돼 있던 고객층에서 나아가 보다 대중을 상대로 배달의민족 등 딜리버리 채널까지 확대한 점이 인상이 깊었다. 한편 영업시간 및 이용 인원에 대한 규제가 심해지면서 특히 주류의 매출이 큰 폭으로 하락, 레스토랑과 바 이용 대신 집, 사무실 등 프라이빗한 공간에서 배달, 포장 음식과 함께하는 주류 소비가 늘었다는 점은 주목해봐야 할 이슈인 것 같다. 그동안 호텔과 레스토랑에서 즐기던 와인이 온라인 동호회를 위주로 새로운 소비문화가 형성되면서 기존 판매처 이외 편의점과 소매점에서도 와인을 접할 수 있게 됐고, 와인 소비층의 연령대와 구매력 폭이 넓어지고 있다. 이에 따라 F&B에서는 감소한 레스토랑 매출을 대신해 테이크아웃, 와인 바자 판매로 그 자리를 채우고 있다. -메리어트 이그제큐티브 아파트먼트 서울 식음료 판촉팀 김명희 과장
<호텔앤레스토랑> 매거진은 1991년 4월 창간된 이래로 단 한 번의 결간 없이 호텔산업 및 외식산업과 희로애락을 함께한 국내 유일의 호스피탈리티 산업 전문지다. <호텔앤레스토랑> 외에도 다양한 사업을 통해 업계의 관계자들과 어깨를 나란히 해왔다. 2014년 킨텍스에서 시작한 ‘호텔쇼’는 2021년부터 ‘코리아호텔쇼’로 리브랜딩, 매년 약 2만 5000여 명의 업계 종사자들이 모이는 호텔 업계 최대 규모의 산업 전시회를 전시산업의 메카 코엑스에서 선보이게 됐다. 그밖에도 서울특별시관광협회와 함께 K-Hotelier 시상식을 개최해 우수한 호텔리어들의 자긍심을 고취시켜왔고, 실무자들의 직무능력 향상을 위한 전문교육기관 H Academy를 운영하고 있다. 앞으로도 <호텔앤레스토랑> 코로나19 이후 빠르게 변화하고 있는 호텔과 외식산업의 트렌드를 읽고 방향을 제시하며, 더욱 업그레이드된 양질의 콘텐츠를 선보일 예정이다. 2022년 검은 호랑이해를 맞이해 <호텔앤레스토랑>이 진행하고 있는 사업과 올해의 목표를 소개하고, 앞으로의 비전에 대해 정리해봤다. ‘호텔쇼’에서 한층 글로벌해진 코리아호텔쇼 올해로 10회를 맞이한 코리아호텔쇼는 <호텔앤레스토랑>의 주요 사업 중 하나다. 2014년부터 일산 킨텍스에서 호텔과 외식업계의 부가가치를 창출하는 일환으로 시작한 코리아호텔쇼는 <호텔앤레스토랑>이 업계 성장에 밑거름이 되는 양질의 콘텐츠 개발에 힘써오면서 쌓은 노하우를 최대한 적용해 보고자 고민한 결과 호텔산업의 대표 전시회로 성장했다. 매년 업계가 주목하고 있는 이슈들을 집대성한 자리니 만큼 확실한 인사이트를 얻어갈 수 있고, 현재 주목받고 있는 아이템과 기존의 우수 제품을 직접 경험해 볼 수 있어 만족도가 높다. 그동안 산업 전시회에 대한 업계 목마름이 있어왔던 만큼 제1회 호텔 & 레스토랑산업전 HOREX(현 코리아호텔쇼 전신)는 당시 60년 역사의 행남자기 등 업계 굴지의 회사들이 다수 참가해 산업 전시회로서의 성공적인 첫 발걸음을 내디뎠다. 큰 규모는 아니었지만 내실 있는 전시회로 포문을 열었다는 평가를 받으며, 4일간 총 2만 6000여 명의 참관객을 한자리에 모았다. 2회부터는 판매를 넘어 다양한 부대행사를 기획하기도 했다. 당시 인기 프로그램인 ‘냉장고를 부탁해’의 ‘미카엘 셰프 사인회’를 시작으로, 3회에는 ‘와인 & 주류 특별전: 굿 와인 페스티벌’ 등 다양한 부대행사가 참관객의 이목을 집중시켰으며, 이외에도 ‘디자인 쇼룸’, ‘비즈니스 매칭관’, ‘해외 국가관’과 같은 행사를 운영했다. 그뿐만 아니라 2018년에는 제주 호텔쇼, 2019년은 부산 호텔쇼를 개최하면서 전국 단위의 호텔산업 전시회로 자리했다. 한편 2020년부터는 코엑스와 손을 잡고 ‘코리아호텔쇼’로 리브랜딩, 한층 글로벌한 행사로 발돋움했다. 올해 6월에 있을 코리아호텔쇼 역시 선진 호텔 트렌드를 공유하며 업계 종사자들에게 유무형적 가치를 전달할 수 있는 호텔산업 전문 전시회가 될 예정이다. 코리아호텔쇼의 꽃, 호텔산업 전문 컨퍼런스 업계 관계자들의 연중행사인 만큼 코리아호텔쇼만의 부대행사 또한 전시회를 더욱 빛나게 하는 가운데, 호텔산업 전문 컨퍼런스는 업계 관계자들의 트렌드 파악과 정보 공유의 목마름을 해소해 주며 코리아호텔쇼의 대표 브랜드로 성장하고 있다. 강연은 당시 업계가 당면한 이슈와 최신 트렌드에 따라 주제를 정하고, 해당 분야 실무 전문가의 심도 있는 강의를 통해 일정한 퀄리티를 유지하고 있다. 일별 테마를 정해 전문가들이 1시간가량 컨퍼런스를 이어가기 때문에 실무에 바로 응용할 수 있는 정보 취득 및 트렌드 파악이 용이하며 전문가와의 인적 네트워킹 또한 활발히 이뤄진다. 한편 2021년 호텔산업 전문 컨퍼런스는 코로나19로 인해 2020년도 전시회를 열지 못한 아쉬움을 달래고자 코로나 시국을 반영한 주제들로 더욱 알차게 꾸려 진행했다. 대표적으로 ㈜에머슨 케이 파트너스 박기환 대표가 ‘뉴노멀 시대, 호텔 PR에 브랜드의 파워와 믿음을 담는 방법’이라는 주제로 신뢰감을 주는 호텔이 되기 위해선 소비자에게 사랑받는 호텔 브랜드가 되는 것이 지속가능한 호텔 산업을 위한 열쇠라는 인사이트를 나눴다. 이어서 호텔인네트워크 이정한 대표는 ‘코로나19 이후의 호텔산업 인력 운영 변화와 대응 전략’ 주제로 ‘헬퍼랜서’라는 호텔의 새로운 인력 운영 형태를 제시했다. ISSA KOREA 오병건 이사의 ‘포스트 코로나를 준비하는 호텔의 과학적인 청결관리방안’ 강의도 참관객의 시선을 끌었다. 오병건 이사는 세계청결산업협회에서 인증하는 소독과 청소를 결합한 성과 기반의 국제인증 프로그램인 GBAC STAR를 소개하며, 세균과 바이러스부터의 건강과 안전 보호, 직원들 업무 생산성 향상과 청결 및 위생수준 개선에 기여할 수 있다고 전했다. 최근 인기를 모으고 있는 빅데이터 활용법 관련 강의도 화제였다. OTA Insight 황성원 한국 총괄 매니저는 정확한 미래 예측을 위한 빅데이터 활용법이라는 주제로 지금까지 근무했던 OTA, 가격 비교 사이트, 리뷰 랭킹, 호스피탈리티 관련 부분을 융합해 강의를 이어나갔다. 코로나19로 인해 어렵게 다시 연 코리아호텔쇼인 만큼 코로나 시대에 호텔이 나아갈 방향을 제시하고 해결 방안을 모색할 수 있는 전문적인 컨퍼런스였다. 올해도 각 분야의 전문가를 초빙해 2022년을 이끄는 트렌드 인사이트를 나눌 예정이니 기대해도 좋다. 대한민국 호텔리어의 요람, K-Hotelier <호텔앤레스토랑>은 2016년부터 서울특별시관광협회와 함께 K-Hotelier 시상식을 운영하고 있다. K-Hotelier는 Korea의 K에 Hotelier를 더해 지은 이름이다. 민간 외교관으로서 사명감을 갖고 한국 관광산업 활성화에 이바지한 우수한 호텔리어를 찾아 동기부여와 자긍심을 고취시키는 제공하는 시상식으로, 대한민국을 대표하는 호텔리어에게 주는 관광호텔업계 최초의 표창제도다. 선정 대상은 3년 이상 관광호텔업에서 종사하고 있으며 내외국인 관광객 대상의 공적이 있는 자다. 서류 접수 후 전문가 심사를 진행, 최종 종합 평가를 통해 1~4위를 선발한다. 현재까지 배출된 K-Hotelier는 모두 17명이다. 이들에게는 표창장 및 14K K-Hotelier 배지를 수여한다. 더불어 수상자들은 <호텔앤레스토랑> 단독 인터뷰가 개재되며, 예비 호텔리어 대상 특강 및 K-Hotelier 간담회 참여 기회가 주어지고 있다. 2021년 11월에 열린 제5회 K-Hotelier 수상자로는 파라스파라 서울 정필립 팀장과 반얀트리 클럽 앤 스파 서울 성미연 과장, 롯데호텔 서울 조리팀 박원식 과장이 이름을 올렸다. 반얀트리 클럽 앤 스파 서울 구매팀의 성미연 과장은 본지와의 인터뷰에서 “K-Hotelier를 수상하게 돼 영광이다. 아무나 받을 수 없는 상이기에 수상에 굉장한 자부심을 느끼며, 더욱 열심히 좋은 영향력을 끼치는 호텔리어가 되겠다.”라고 소감을 밝히기도 했다. K-Hotelier는 서울시관광협회와 협력한 만큼 서울·경기권 호텔에 한정해 진행해 왔으나, 2022년에는 부산 지역에서도 K-Hotelier를 개최할 예정이다. <호텔앤레스토랑> 서현웅 대표(이하 서 대표)는 “부산시관광협회와 함께 관광산업 활성화를 위한 공동연구, 관광인재 발굴 및 격려 등 협력내용을 중심으로 업무 협약식을 체결할 예정이다. 이후 지속적인 실무회의를 통해 부산 호텔리어에 대한 동기부여 및 자긍심 고취를 위한 K-Hotelier를 부산에서도 운영하기로 했다. 관광산업이 우수한 부산 호텔리어들의 많은 참여가 기대된다.”고 언급했다. 제2의 수도, 외국 관광객뿐만 아니라 국내 관광객들도 즐겨 찾는 부산을 대표하는 호텔리어는 어떤 인물들일지 귀추가 주목된다. 호스피탈리티 인재육성 전문 교육기관, H Academy K-Hotelier와 코리아호텔쇼가 <호텔앤레스토랑>의 하드웨어 사업에 속한다면, ‘H Academy’는 <호텔앤레스토랑>과 더불어 소프트웨어 사업에 속한다. <호텔앤레스토랑>은 31년의 산업 전문지 경력을 통해 호텔업계 발군의 정보력, 홍보력, 전문 지식을 탑재할 수 있었다. 이러한 과정에서 자연스럽게 실무자들이 원하는 교육 니즈를 파악, 보유하고 있는 데이터를 통해 니즈에 부합하는 직무교육을 받을 수 있는 교육기관을 만들어 업계에 도움을 주고자 했다. 그 결과물이 2017년 8월, ㈜사람과서비스, 영진사이버대학교와 산학협력 MOU를 통해 설립된 호스피탈리티 인재육성 전문 교육기관 H Academy다. 기존 호텔리어 교육 관련 기관들이 예비 호텔리어와 학생들을 대상으로 교육을 해왔다면, H Academy는 업계 종사자들을 대상으로 현장에서 놓치기 쉬운 이론과 선배 실무진들의 노련한 경험, 전문 강사 강의를 통한 디테일한 교육 서비스를 제공한다. 현재까지 서비스퍼실리테이터부터 전통주 입문과정 등 수요자 니즈에 맞는 강의를 만들어 왔고, 업계 종사자 외에도 숙박산업에 관심을 두고 있는 이들을 대상으로 셰어하우스 창업 과정 수업을 진행하기도 했다. 서비스퍼실리테이터 1기 과정 수강생 A씨는 “서비스 회복, 기초 인사, MOT 등 서비스 분야에서 필요하지만 쉽게 간과할 수 있는 내용을 많이 배웠다. 어렴풋이 몸에 익숙해져 있는 것을 한번 정리해 볼 수 있는 계기가 됐다.”라며 만족감을 드러냈다. 서 대표는 “올해 3월 중 홈페이지 리뉴얼 작업을 마칠 H Academy는 전문 강사진과 함께하는 직무교육, 맞춤교육을 강화해 진행할 계획이다. 현직자를 대상으로 한 직무교육은 트렌드에 맞는 커리큘럼을 구성, 그에 맞는 강사진을 섭외한다면 맞춤교육은 교육 의뢰 호텔의 컨디션에 H Academy가 맞춰가는 방식”이라고 소개하며 “CS 및 F&B 등 직무 분야를 가리지 않고 호텔앤레스토랑의 업계 정보력을 통해 최고의 강사진을 꾸리고 장단점을 파악, 타깃에 맞는 교육을 선보일 계획”이라고 귀띔했다. 호텔 전문 채용 사이트, 호텔인네트워크 아카데미가 교육 중점이라면, ‘호텔인네트워크’는 호텔 전문 채용사이트로서 업계의 채용 안정화에 기여한다. <호텔앤레스토랑>은 2020년부터 호텔 전문 채용 플랫폼인 호텔인네트워크와 업무 협약을 맺고 플랫폼을 공동 운영하고 있다. 호텔인네트워크는 호텔 관련 전문 지식을 통해 보다 디테일한 맞춤형 인재의 구직과 채용을 연계하고 있다. 예컨대 F&B 산업이면 어떤 음식을 주로 취급하는 레스토랑인지, 각자 원하는 포지션은 무엇인지 정확히 기입할 수 있고, 맞춤형 인재를 직접 추천해 실무에서 진정으로 원하는 인재를 선별할 수 있도록 돕는 것이다. 또한 호텔인네트워크의 주요 사업 분야 중 하나는 시니어/주니어/경단녀 호텔리어들을 대상으로 호텔 및 관련 기업과 전문직 파트타이머인 헬퍼랜서 채용이다. 헬퍼랜서는 헬퍼+프리랜서가 결합된 인재로 호텔서비스 전문가를 뜻한다. 이처럼 전문 헬퍼랜서 고용을 통해 서비스 안정화 및 고객에게 최상의 경험을 선사하는 인크루팅을 진행하고 있다. 호텔인네트워크의 이정한 대표는 올해 1월 호텔인네트워크의 대대적인 홈페이지 개편을 실시하면서 새로운 도약을 위한 준비를 마쳤다. 그는 “이번 리뉴얼은 2019년도 12월에 오픈해 지금까지 운영하면서 개인 및 기업회원들의 의견을 종합적으로 반영한 것이며 향후에도 지속적인 업데이트와 개선 작업을 통해 호텔 및 관광서비스업에 종사하는 분들과 기업들 간의 브릿지 역할을 위해 최선을 다할 예정”이라고 이야기하며 “이번 홈페이지 개편에서 주목해볼만한 부분은 사이트 내 커뮤니티 공간 ‘호락호락’이다. 호락호락은 업계 정보를 공유하고 서로의 의견을 나누는 열린 소통과 지식의 장으로, 호텔인네트워크는 올 한 해 동안 호락호락을 지속적으로 활성화시키며 업계 전문성을 바탕으로 다른 채용사이트와의 차별성을 키워나갈 것”이라고 올해 포부를 밝혔다. 벌써 2022년의 첫 달이 지났다. 2022년이라는 글자에 아직 익숙해지기도 전에 훌쩍 떠난 1월처럼, 시나브로 가까워지고 있던 일상적 회복도 오미크론이라는 난제를 마주하면서 조금씩 멀어진 것처럼 보인다. 쉽지 않은 상황이지만 어떻게든 돌파구를 찾아낸 2021년처럼, 시국에 발맞춰 호텔업계의 새로운 의미를 창조하고, 코로나19 사태뿐만 아니라 다가오는 뉴노멀 시대에도 도입할 수 있는 호텔 콘텐츠를 찾아낼 수 있는 2022년이 되기를 바라본다. 서 대표는 “2022년에도 <호텔앤레스토랑>은 여태 희로애락을 함께 해왔던 것처럼, 업계의 발전을 위해 건전한 문화를 창단하는 데 주안점을 두고 달려 나갈 예정이다. 우선 <호텔앤레스토랑>을 통해 지식적인 측면을 강화, 업계 관계자들의 공부와 자기계발을 도울 것이며 코리아호텔쇼를 통해 호텔 트렌드를 결집하는 오프라인 장을 만들고자 한다.”라고 강조하면서 “또한 호텔과 외식업계에 도움을 줄 수 있는 공익성 있는 사업을 예의주시하면서, 코로나19 사태로 인해 침체돼 있는 업계의 든든한 동반자로 호텔업계의 가능성을 널리 알릴 수 있는 매체가 되기 위해 노력하겠다. 2022년의 <호텔앤레스토랑>도 많은 기대 바란다.”라고 전했다.
2020년 1월, 코로나19가 전 세계로 퍼지기 시작한 지 어느덧 2년이 지나 2022년을 맞이했다. 팬데믹 1년 차에는 종식만을 기다리며 하릴없는 1년을 우왕좌왕 보냈고, 종식이 그리 쉽지 않을 것이라는 실감하게 된 2년 차에는 각 국가는 방역에 만전을 기하는 한편 하루속히 일상으로 돌아갈 수 있도록 다방면의 노력을 기울여왔다. 국내도 마침내 백신 접종률이 높아짐에 따라 지난해 11월, 단계적 일상회복에 돌입했지만 변이바이러스의 출현으로 2개월을 채 버티지 못하고 위드 코로나의 불씨는 잦아들게 됐다. 하지만 지난 2년 동안 많은 변화가 있었고, 변화의 순응하기 위한 호텔업계의 노력은 지속돼 왔다. 종합적으로는 역시 인적 서비스의 정점인 호텔에 비대면의 바람이 불어온 것이 가장 큰 고민거리였고, 전반적인 경영 측면 이외에도 세일즈, 마케팅, PR, 인사, 인재양성, MICE, 관광, OTA, F&B의 각 영역에서 해결해야 할 과제들과 이를 극복하기 위한 전략이 논의됐다. 이에 지난 코로나 2년을 돌아보며 각 분야의 전문가들이 생각하는 그간의 이슈와 앞으로의 방향성에 대해 이야기를 들어봤다. *본 기사는 1월호(경영, 인사, 인재양성, MICE&연회, 관광), 2월호(세일즈, 마케팅, PR, OTA, F&B)로 나눠 2회에 걸쳐 게재됩니다. 경영 경영 전반에 뿌리내리게 된 비대면 이슈와 사업다각화, 피보팅이 최대 과제 전통적인 호텔은 인적자원을 활용한 최상의 대면 서비스를 제공, 이를 통해 부가가치를 창출하는 업종이었으나 바이러스의 출현으로 오히려 사람이 제공하는 서비스가 흐름에 맞지 않는 시대가 됐다. 이로 인해 사람과 사람 사이의 커뮤니케이션을 통해 감정적 공유를 일구고 이를 바탕으로 가치를 만들어내는 것을 본질로 삼았던 호스피탈리티 서비스의 근간이 흔들리게 된 것이다. IHM 신재원 대표는 “코로나 시대에서 대면은 곧 치명적인 바이러스를 전파시킬 수 있는 위험요인으로 간주, 이는 온라인 예약, 키오스크 체크인·아웃, 앱 체크인·아웃, 비대면 결제 등의 대중화와 로봇의 도입을 앞당겼다.”고 이야기하며 “코로나 시대를 거치면서 대다수의 고객들은 ‘호텔의 서비스는 반드시 대면 서비스를 기반으로 한다’는 인식에서 벗어나 고객 스스로의 안전을 위해 비대면을 선호하게 됐고, 이러한 고객의 니즈에 발맞추기 위해 호텔들은 4차 산업 기술의 도입을 적극적으로 추진하게 된 것이 경영에 있어 가장 크게 와 닿은 변화이자 과제”라고 전했다. 한편 국내 여행의 활성화로 호텔들이 조금씩 숨통을 트면서 인바운드 외국인 수요에만 집중하던 전반적인 체질 개선도 경영상의 이슈였다. 메이필드호텔 서울 김영문 사장은 “전통적으로 관광은 타인과 함께하는 것으로 인식됐었으나 코로나19를 계기로 혼자만의 여행, 가족단위 여행 등 소규모 여행이 선호되고 있다. 이러한 흐름은 코로나19 이후에도 지속될 것으로 보이며, 2년간 내국인 상대의 각종 유의미한 상품들이 개발돼 향후 호텔산업의 성장에 밑거름이 될 것으로 보인다.”며 “특히 새로운 매출 확보를 위한 HMR, 워케이션, 한 달 살기 등의 피보팅 노력은 물론, 홈쇼핑, 라방 등을 통한 신 활로 확보 등의 유의미한 움직임이 눈에 띄며, 앞으로 더욱 다양한 시도가 요구되는 시점”이라고 강조했다. 위드 코로나 시대를 상징하는 여러 키워드 중 그 무엇보다도 호텔업계에는 ‘언택트’, ‘비대면’ 서비스가 가장 큰 화두가 됐다. 물론 코로나 시대 이전부터 호텔업 전반적으로 비대면 서비스가 도입되고 있었고 이러한 서비스 도입에 대한 이슈도 분명 존재했다. 하지만 코로나19 이전에는 기술의 발달에 따른 사회 전반적인 흐름에 편승하고 매년 최저임금이 상승함에 따라 급증하는 인건비 대응책으로써 비대면 서비스를 호텔이 우선적으로 도입한 반면, 고객들은 고급호텔 이용객일수록 오히려 대면 서비스를 선호하는 경향을 보였다. 그러나 위드 코로나 시대에는 이전과는 반대로 오히려 고객들이 언택트 서비스를 더욱 안전하고 위생적이며 선진적인 것으로 간주, 선호하게 됐다. 이에 따라 전반적으로 호텔업계의 흐름을 이끄는 특급호텔일수록 자본을 투자해 여러 대의 키오스크를 비치하거나 서빙 로봇을 시험적으로 사용하는 등 비대면 서비스를 앞다퉈 시행하고 있다. 앞으로는 대면과 비대면의 밸런스를 어떻게 맞춰나갈지가 호텔업계의 주요 과제가 됐다고 본다. - IHM 신재원 대표 2년간 호텔업계를 포함한 모든 여행업계는 생태계 전반이 붕괴했을 정도로 어려운 시기를 보냈다. 특히 호텔은 방역 당국의 지침을 지키기 위해 객실 영업 제한과 같이 다소 형평성이 어긋나는 조치이외에도 적극적인 협조를 통해 많은 희생을 감수해오면서 대내외적인 출혈이 컸던 터다. 이러한 어려움을 극복해 호텔업계 운영을 정상궤도에 올리려면 무엇보다 ‘치유’와 ‘회복’이 필요해 보인다. 그동안 정신적, 경제적 고생을 했던 업계 구성원들이 하루빨리 치유와 회복을 통해 생기를 얻는 것이 우선이며, 아울러 장기화된 코로나19로 지친 고객들에게도 호텔이 치유와 회복을 위한 쉼터가 돼야 한다. 호텔은 새로운 에너지를 얻을 수 있는 재생의 장소로 거듭나야 하는 것이다. 이를 토대로 앞으로 호텔은 각종 프로모션 및 적극적인 프로그램 개발을 통해 사회 전반에 생기를 불어 넣어야 하는 사회적 기능을 수행하는 것이 지금 시점에서 중요하다고 생각한다. -메이필드호텔 서울 김영문 사장 인바운드 관광객까지 함께하는 위드 코로나 위축된 여행심리 해소돼야 아무리 국내 여행이 활발해졌다고 하더라도 업계 활성화의 관건은 결국 외국인 관광객 유입 여부에 달렸다. 일각에서는 국제관광 재개의 초기 단계에선 아웃바운드 여행이 증가하는데 비해 인바운드의 유입은 완만하게 이뤄질 가능성이 높아 오히려 단기적으로는 호텔에 악재로 작용할 수 있다는 시각도 있다. 그러나 현재 국가적 차원에서 적극적인 외국인 관광객 유치 활동을 펼치고 있기 때문에, 장기적으로 자국민뿐만 아니라 외국인 관광객과도 함께하는 진정한 의미의 위드 코로나로 전환이 필요한 시점이라 입을 모은다. 즉 대내외적으로 위축된 여행심리를 해소하는 것이 무엇보다 중요한 가운데 아코르 앰배서더 코리아 조현준 부사장은 “다시금 고강도의 사회적 거리두기 적용이 이뤄지며 국내는 물론이고 트래블 버블 시행으로 인한 인바운드 재개의 불씨도 소강상태에 빠졌다. 그러나 MZ세대에 소구할 수 있는 다양한 프로그램이 여러 호텔에서 시행되고 있으며, 실제로 제주, 부산, 속초 등 이미 유명한 휴양지 외에도 남해, 여수, 양양 등의 여행지 수요가 늘어남에 따라 어느 정도 코로나 시대에도 여행을 안전하게 즐기는 법을 터득해가고 있는 모양새”라고 전하면서 “코로나19 이후 해외여행 수요가 대폭 증가하고 국내 호텔 및 여행지에 대한 수요가 상대적으로 줄어들 상황을 고려해 호텔 상품과 서비스 개발을 기민하게 해야 할 필요가 있다. 어려운 상황에서도 주요 5성급 호텔의 주말 및 휴양 수요는 항상 일정 수준 존재했으며, 특히 그동안 국내 전통적인 호텔에서 찾기 어려웠던 다양한 F&B 서비스가 경험을 중요하게 여기는 고객층에 강하게 어필되고 있기 때문이다. 다만 이러한 노력들은 외국인 관광객에게도 충분히 어필될 수 있는 여지가 있으므로 하루빨리 전 세계적으로 위축된 여행심리는 해소돼야 할 것”이라고 이야기했다. 코로나 위기는 현재 진행형으로 전례 없는 대형호텔들의 폐업이 이어졌고, 주거, 사무실 등으로 재개발됐으며 수많은 호텔업계 종사자들이 일자리를 잃어 큰 어려움에 봉착했다. 크게 보면 현재는 2000년 초부터 이어진 호텔업계의 한 사이클(수요증가→공급부족→대량공급→외부충격→수요급감→구조조정)이 마무리되는 단계로 보이나 정부 차원의 호텔 및 관광산업에 대한 거시적인 비전과 전략 부족이 아쉬운 상황이다. 하지만 해외여행 불가로 억눌렸던 소비가 상대적으로 코로나 타격이 덜 했던 계층의 국내 여행을 중심으로 증가, 트래블 버블을 시행하는 등 정부의 경기 회복 노력과 맞물려 2022년 상반기까지 이어질 것으로 보였다. 그러나 안타깝게도 7000명대 확진자 수에 육박해 다시금 단계 높은 사회적 거리두기가 적용됐다. 당분간 회복세는 주춤할 것으로 보이지만, 앞으로는 서비스 강화를 통한 내국인 고객 기반 확대와 지속적인 내부 비용 절감, 특히 F&B 상품과 서비스 개발의 노력이 호텔업계 재개의 핵심이 될 것이다. -아코르 앰배서더 코리아 조현준 부사장 인사 효율적 인력 운용이 불러온 호텔리어의 역할 변화 그러나 인적 인프라의 미스매칭으로 인력난에 시달려 호텔의 주 타깃이 외국인에서 내국인으로, 비즈니스 수요가 호캉스로, 대면 서비스의 선호도가 비대면으로 전환됨에 따라 호텔업계 인력 구성 및 역할도 달라졌다. 코로나19로 생사의 기로에 있었던 호텔들이 인력 운용의 효율성을 찾으면서 생산성 향상에 집중했기 때문이다. 호텔인네트워크 이정한 대표는 “코로나 시대에 생존하고 있는 호텔들을 보면 청결·위생을 강조한 호텔 운영, 세일즈 인력보다 OTA의 활용 제고, 집중적인 SNS 마케팅, 인적 인프라를 대체할 수 있는 시스템 및 프로세스의 도입, 영업장 폐쇄 등의 과감한 전략을 택하면서 효율성을 최우선으로 여겼던 곳”이라고 설명하며 “앞으로 계속될 불안함 속에서 호텔들이 영속성을 유지하기 위해서는 더욱더 많은 부분의 효율성을 강조하게 될 것이다. 특히 인력 운영 측면에서는 코로나19로 인해 감소된 인력이 효율적으로 운영되도록 직무와 역할을 다양하게 부여하고, 직원 충원 시에는 경력직보다 신입이나 대리급 이하의 직원을 충원할 것으로 보인다. 여기에 IT 기술 및 AI 시스템을 도입하는 등 비용 절감에 집중하려는 움직임이 많이 나타나고 있으나, 한편으론 아직 그러한 역량을 갖춘 인력들은 턱없이 부족한 모양새라 호텔리어의 직무 재설정이 필요한 때”라고 귀띔했다. 코로나19 이전 호텔에서 서비스 퀄리티가 높다는 표현은 전문적인 호텔리어가 밀착, 디테일한 서비스를 하면서 고객에게 감동을 주는 맞춤형 서비스를 제공하는 것이라고 인지돼 왔다. 하지만 이제는 어느덧 고객과 밀착해 디테일한 서비스를 하는 클래식 서비스 방식이 부담스러움으로 인식되면서 고급 서비스의 의미 변화가 빠르게 일어나고 있다. 앞으로는 호텔리어의 대면 서비스를 전면으로 내세우기보다, 대면과 비대면을 적절히 혼용한 하이브리드 방식으로 서비스 전환이 이뤄져야 할 것으로 보인다. 호텔에서 서비스 전환을 위해 인력을 무작정 감소시키거나 로봇을 대안책으로 삼을 수는 없겠지만, 서비스를 연결시키는 네트워크의 자동화 시스템이 상당한 수준까지 발전됨으로써 서비스 인력에 대한 의존도는 지금보다 현저히 낮아질 것으로 우려된다. 그러나 낮아지는 서비스 인력 부분이 호텔의 IT, SNS 마케팅, 빅데이터 분석, 위생, 방역 부문의 직무로 전환될 가능성이 예상된다. 때문에 호텔 및 관광업계 서비스 인력 채용 시장에 변화와 개선이 요구되며, 인사 파트는 앞으로 채용할 직원들의 업무 롤에 대해 명확히 설정하고, 예비 호텔리어들은 변화된 직무에 맞는 역량 개발에 집중하는 것이 필요해 보인다. -호텔인네트워크 이정한 대표 적극적인 내부 마케팅 통한 인재 확보 전략이 핵심 경영 위기로 2020년을 버티지 못한 호텔들이 대거 휴폐업에 돌입하고, 그렇지 않은 호텔이더라도 워낙 인건비 비중이 높은 업종임에 따라 인력을 축소할 수밖에 없었던 지난 2년이었다. 최소한의 인력으로 현상을 유지할 수만 있으면 다행이었던 것이다. 그러나 위드 코로나를 맞아 여행 재개의 기조가 보이게 됐고, 다시금 인력 충원을 꾀하고 있지만 이미 업계를 떠나버린 이들이 많아 서비스 퀄리티 회복이 더뎌지고 있다. 이에 켄싱턴 호텔 & 리조트 인재문화실 김현진 실장은 “인적 인프라가 핵심인 호텔은 코로나 시기의 여부를 떠나서 인재확보를 위한 HR의 역할이 매우 중요하다. 특히 지금과 같이 호스피탈리티산업을 떠난 많은 인재들의 공석을 채우기(Replacement) 위해서는 인재 확보 전략이 무엇보다 필요한 때다. 수 십 년간 호스피탈리티에 숙련됐던 이들이 업계를 떠남에 따라 그 자리는 미숙한 신입직원이나 경험이 부족한 이들로 채우고 있기 때문”이라고 설명하며 “이에 켄싱턴 호텔 & 리조트의 경우 보다 급여, 계약조건을 포함한 경쟁력 있는 혜택, 직원정책 및 교육프로그램의 강화에 힘쓰고 있다. 멀티태스킹 역량을 갖춘 인재를 양성해 고객이 호텔 어느 곳에서도 프로답고(Attitude Skill), 해박한(Knowledgeable) 직원에게 서비스를 받을 수 있도록 하기 위함이다. 물론 그만큼 역량이 강화된 직원들에게는 더 많은 보상을 제공해 인재 확보에 있어 우위에 설 수 있도록 노력하고 있다.”면서 위드 코로나 시대 인재 확보의 중요성에 대해 설파했다. 이처럼 아무리 비대면 서비스가 강조되는 시대라고 하지만 호텔은 근본적으로 우수한 인적 서비스가 바탕이 돼야 하는 가운데, 코로나 시기에도 내부 마케팅을 통한 인재 확보에 적극적이었던 호텔은 지난 2년의 위기의 국면을 현재의 기회로 전환시키고 있다. 콘래드 서울 박경숙 인사총괄전무는 “코로나 기간 동안 콘래드 서울 HR의 가장 큰 이슈는 영업이 적자인 상황에서 어떻게하면 직원들의 이탈을 막고 이끌어갈 수 있을지, 그러면서 인건비를 조율해 나가는 전략에 대한 것이었다. 당장 힘든 상황이긴 하지만 호텔 영업은 호재와 악재가 계속될 수밖에 없는데, 그때마다 인력의 감축과 충원을 반복하다 보면 미래를 도모할 수 없다고 판단했기 때문”이라고 이야기하며 “호텔 경영이 어려울 때일수록 호텔의 전반적인 상황을 직원들과 공유하고, 직원들로 하여금 이 위기를 함께 해쳐나갈 수 있는 핵심 인력(Key Person)이라는 것을 마음에 새길 수 있도록 해야 한다. 위기의 순간에 더욱 단단한 팀을 만들어야 기회가 왔을 때 우리는 막강한 시너지를 발휘할 것이라는 비전을 세워줘야 하는 것”이라며 HR의 역할에 대해 설파했다. 박 전무에 따르면 이러한 경영진의 장기적 비전에 따라 콘래드 서울은 자발적으로 퇴사한 직원들을 제외하면 이탈이 거의 없는 상황이며, 오히려 호텔에 대한 로열티가 높아진 충성직원들이 늘어난 긍정적인 상황을 전했다. 지난 코로나 위기는 직원도, 리더도, 기업도 매우 힘든 시기를 보내게 했다. 갑자기 업무가 사라지는 황당한 경험 속, 동료들이 업계를 떠나고, 남은 직원들은 서바이벌 증후군을 포함해 우울한 나날이 이어졌다. 더욱이 서비스업의 직업 안정성에 대한 의문이 제기되기 시작하면서 채용 시장에서 높았던 호스피탈리티산업의 경쟁력이 급격히 떨어지게 됐다. 비즈니스 수요는 증가했으나 그 비즈니스를 감당할 인재확보가 절실히 필요한 상황이다. 팬데믹 속에 많은 것을 잃기도 했지만 그래도 긍정적인 것은 이전보다 상황대처 능력이 강화됐고, 몸은 멀어졌지만 상호 간 정보 교류는 더욱 활발해졌다는 것이다. 이에 따라 앞으로 예상하지 못한 어려움이 오더라도 충성직원과 충성고객을 확보해놓는다면 기업 경쟁력과 브랜드 가치를 높일 수 있지 않을까 생각해본다. -켄싱턴 호텔 & 리조트 인재문화실 김현진 실장 결국 Human Resource는 AI나 로봇을 통해 쉽게 만들어 내거나 대체될 수 없는 영역이다. 단 한 명의 직원이 이탈됐다 하더라도 그 직원을 대신할 인력을 충원하는데 시간과 비용이 투자되고, 투입된 인력의 업무 역량이 일정 수준이 될 때까지도 최소 몇 개월은 소요된다. 이에 투자되는 비용과 시간을 생각해보면 지속적으로 안정적인 비즈니스를 영위하고자 하는 조직은 직원에게 헌신 (Commitment)과 약속(Engagement), 충성심(Loyalty)을 요구해야 한다. 그리고 이를 요구할 수 있는 기회를 만들어나가는 것이 HR의 내부 마케팅이라고 할 수 있다. 모든 직원들에게 현재 우리의 상황이 어떻고, 함께 극복해나가기 위해 회사는 어떠한 역할을 가져갈 것이며 직원들에게는 무엇을 청할 것인지, 직원들의 사기(Team Morale)를 계속해 유지해나가는 것이 위기 상황에서는 더욱 절실히 필요한 것이다. 그리고 이때의 커뮤니케이션은 Top down 형식처럼 일방적인 것이 아닌, 서로가 고개를 끄덕일 수 있을 정도로 조직을 한 방향으로 이끌어야 한다. 어느 조직이건 100% 완벽한 곳은 없겠지만, 코로나 위기와 같은 상황에서는 더욱이 소속감을 높이면서 어려움을 극복해나가는 것이 널리 내다보는 전략이지 않을까 싶다. -콘래드 서울 박경숙 인사총괄전무 인재 양성 명확한 직무 가이드와 업계의 비전 없이 기존 인재들의 공석 채워야 하는 예비 호텔리어들 코로나19로 외부변화에 취약한 호텔업계의 특성이 여실히 드러나며 호텔리어들은 물론 예비호텔리어들의 호텔에 대한 비전이 사라지게 됐다. 수십 년간 자리를 지켜오던 특급호텔들까지 매각이 이뤄지기까지 했던 터다. 동의대학교 호텔컨벤션경영학과 추승우 교수는 “학계에서 코로나19로 가장 고민이었던 것은 학생들의 일자리와 관련된 부분이었다. 실제로 코로나19가 발생한 시점에서부터 중반기까지는 거의 대부분의 호텔들이 개점 휴업상태와 마찬가지로 운영, 많은 호텔들의 폐업과 직원들의 구조조정이 일어남으로써 향후 호텔업계에서 새로운 인력 충원의 여력이 있을까 하는 물음이 생겼기 때문”이라고 전하면서 호텔업계의 비전을 재설정할 필요가 있음을 귀띔했다. 덧붙여 그는 “특히 사회적 거리두기에 어느 정도 익숙해지면서 고객들의 쏠림 현상이 도심에 위치하고 있는 시티 비즈니스호텔들과 리조트형 호텔들로 양분되는 모습을 확인, 앞으로 호텔업계가 어떤 방향으로 성장 및 확대해나갈 수 있는지에 대한 윤곽이 그려졌다. 그러나 코로나 시대에 살아남기 위해 인력 운용의 효율화를 추구하면서 직원들의 일당백 역할이 중요해졌고, 이로 인해 호텔 직무의 영역이 불분명해졌다. 호텔의 비전과 함께 코로나 시대에 맞는 명확한 직무 가이드도 필요한 상황”이라며 현 상황을 진단했다. 한편 한국방송통신대학교 김철원 교수는 “모든 관광산업 분야가 그랬듯이 국내 대학 관광계열 입시 지원상황도 이례적으로 역대 최저치를 나타냈다. 호텔은 물론이고 항공 관련 학과의 신입생 지원은 미달 사태까지 나올 정도로 가히 충격적인 여파를 실감하게했다.”고 이야기하며 “게다가 코로나19로 인한 경기침체가 취업시장을 더욱 얼어붙게 만들었다. 갑작스러운 취업 한파에 대한 대비가 부족했던 대부분의 학계에서는 자구책 마련에 고심을 해도 불가항력과도 같은 시장환경의 급변화에는 속수무책이었다. 다만 관련 학과마다 서비스 교육이 의무화되며 졸업생들이 서비스산업 분야로 폭넓게 진출할 수 있도록 범위를 확대하는 추세다. 단순히 위기가 지나간다는 안이한 발상에서 벗어나 궁극적인 서비스 인재 양성을 위한 교육 커리큘럼의 혁신적인 개편이 필요한 때”라고 강조했다. 부산의 경우 지난해 하반기에 들어서 국내관광객의 유입으로 호텔 영업이 조금씩 살아나는 추세다. 게다가 위드 코로나로 전환되면서부터는 정상 영업 궤도로 올리고자 하는 곳들이 늘어났고, 코로나19로 비워진 호텔리어에 대한 수요가 증가하고 있다. 여기에 동부산권역에는 앞으로 오픈할 굵직한 특급호텔들이 많은 터라 인재 양성이 더욱 중요해질 수밖에 없는 상황이다. 그런데 코로나19로 호텔의 업무 롤이 상당부문 바뀌었다. 특히 세일즈나 마케팅과 같은 백오피스 업무의 경우 데이터와 시스템을 기반으로 한 디지털 친화적 직무 스킬이 요구되고 있다. 이에 따라 동의대학교는 빅데이터와 메타버스 등 코로나 시대에 들어 호텔과 관광영역에서 부각되고 있는 역량을 배양하고자 커리큘럼을 조정했다. 이처럼 학계에서는 호텔에서 필요한 실질적인 인재를 배출하려면 산·학의 커뮤니케이션이 중요하다. 때문에 동의대학교에서는 부산 호텔 산업발전 산학협의체를 구성, 주기적인 간담회 자리를 마련하고 있다. 위드 코로나 시대에는 더욱이 멀티태스킹 인재의 니즈가 커질 것으로 전망되므로 앞으로 이러한 협의체 활동들을 유기적으로 연계하는 것도 필요해 보인다. -동의대학교 호텔컨벤션경영학과 추승우 교수 위드 코로나 시대의 호텔업계 인재양성을 위한 키워드는 ‘Back to the basic’이라고 이야기하고 싶다. 업의 본질에 관해 더욱 충실했을 때만이 모든 위기에서 극복할 수 있는 저력이 생기기 때문이다. 호텔 서비스업의 본질을 어떻게 이해하는가에 따라 외부환경 변화에 대처할 수 있는 능력이 좌우될 것이다. 이에 앞으로는 전문성과 유연성을 강화할 수 있는 교육 프로그램 개발과 더불어 산업간 융·복합적 사고를 키우고 적응할 수 있는 역량 강화에 교육의 중점을 두는 것이 무엇보다 중요함을 인식, 이를 토대로 인재양성 교육 수준을 높일 수 있도록 할 계획이다. -방송통신대학교 관광학과 김철원 교수 융·복합 인재 개발과 산학협력의 고도화 요구돼 코로나19로 호텔업계의 비전과 직무 재설정이 필요해진 가운데 그동안 대학의 전공 교과목과 현장 실무의 괴리로 인해 계속해서 제기돼 온 인력 미스매치에 대한 논의가 다시금 이뤄지기 시작했다. 특히 과거의 경험들, 머릿속에 있는 직관에 의한 경영에서 벗어나 빅데이터를 활용, 비즈니스 의사결정에 과학적 방법론을 적용하는 것의 필요성이 대두되면서 호텔리어 인재 양성 방향의 고민이 요구되고 있다. 세종대학교 호텔관광경영학전공 고영대 학과장은 “산학협력의 고도화가 절대적으로 필요한 시점이다. 기존 호텔관광관련 학계는 인문사회계열에 일반적으로 포함돼 있어서인지 산학협력에 있어 학문적인 접근, 즉 이론연구 혹은 인력 공급 등의 한정적인 영역에서만 산학협력이 이뤄지고 있었다. 위드 코로나 시대에 많은 호텔관광산업의 기업들이 이미 타 산업에서는 널리 활용되고 있는 (빅)데이터 분석 및 정량적 의사결정체계에 대한 많은 니즈를 가지고 있는데 기본적인 데이터 수집 및 저장 체계인 ERP도 제대로 적용되지 않은 기업들이 많다.”고 지적하며 “따라서 이들 기업이 4차 산업 혁명 기반의 선진 경영 기법을 적용할 수 있도록 학계에서 적극적으로 나서 컨설팅 및 산학연계프로젝트를 수행할 수 있어야 한다. 또한 융합과 기술에 대한 수용태세도 개선돼야 할 것이다. 코로나19로 인해 비대면·온라인뿐만 아니라 로봇, AR과 VR 기술이 이제는 당연한 듯 활용되고 있으며, 학생들도 기본적인 코딩 능력, 데이터 분석 역량을 키우고 싶어 하고 있다. 이제는 호텔관광산업 분야 및 학계도 인적 서비스만을 전면에 내세우는 시대는 끝났다고 본다.”고 설파했다. 호텔관광업계의 많은 기업들이 힘든 2년을 보냈지만 역으로 코로나 위기 상황에서 데이터 및 신기술에 대한 빠른 습득, 적용을 통해 코로나19 전보다 3~4배의 매출을 올리고 있는 기업들도 있다. 이에 따라 호텔 및 관광업계는 환경 변화에 대한 기민한 적응이 절실해 보인다. 코로나19뿐만 아니라 향후 다양한 위기가 찾아올 수 있고, 평균수명이 100세 이상인 시대에 학생들이 배출되고 있다. 수많은 환경 변화가 지속적으로 발생할 것이며, 적응력은 필수불가결한 역량이 될 것이다. 그런데 국내 호텔업계의 경우 고급인력은 부족한 반면, 비숙련인력은 시장에 넘치게 공급되고 있는 상황인데, 플랫폼 노동과 같이 다양한 노동의 형태가 생겨나면서 예전만큼 쉽게 인력 채용을 할 수 없을 것으로 전망된다. 무인화와 효율화가 가속화되고 있는 이 시대에 새로운 기술과 융합에 대한 오픈 마인드로 지속적인 수용이 가능한 인재, 기업만이 위드 코로나 시대를 견뎌낼 수 있을 듯 보인다. -세종대학교 호텔관광경영학전공 고영대 학과장 MICE 미팅테크놀로지로 디지털화되는 MICE 소멸된 관광업계 공급체인과 방문객 경제의 의미 비대면 이슈는 사람들의 이동을 기반으로 사회적 기능을 수행하는 MICE의 방문객 경제 의미도 무색하게 만들었다. 기존의 대면을 중심으로 했던 회의에서 온라인 화상회의, 하이브리드 형태의 회의가 정착하며 사람들이 모임으로써 가치를 창출해왔던 비즈니스가 어려워졌기 때문이다. 한국마이스융합리더스포럼 진홍석 회장은 “MICE의 근본적인 기능은 사람들의 의견을 도출하고 원하는 제도를 다져나가는 사회적 기능이다. 그러나 비대면이 일상으로 스며들게 되면서 MICE 업계에서도 대안으로 미팅테크놀로지를 활용한 언택트 MICE를 활로로 찾고 있다. 하지만 방문객 경제를 완전히 무시할 수 없는 MICE산업의 특성상 완벽한 대안이라고는 할 수 없어 다양한 논의가 진행 중인 상황”이라고 전하면서 “MICE를 포함한 관광업계에 진정한 의미의 일상회복은 아직까지 상당한 기간이 필요할 것으로 여겨진다. 그동안 소멸된 관광업계 공급체인을 회복하기까지 적지 않은 시간이 소요될 것이기 때문이다. 거의 무너지다시피한 관광업계를 우선적으로 복구시키는 것이 절대적으로 필요한데 이를 위해서는 무차별적으로 공중 살포하는 식의 지원복구가 아니라 업종 특성에 따라 공급 체인상의 위치별 진단 아래 핀포인트식의 지원이 이뤄져야 할 것”이라고 이야기했다. 전대미문의 사태에 정부와 전문가들도 우왕좌왕했었고, 세계 유수의 전문기관들에서 발표되는 보고서들도 당황해하는 기색이 역력하게 보였던 시기였다. 관광산업은 코로나19 팬데믹과 4차 산업 혁명의 광풍을 겪으면서 새로운 대안관광을 찾기 위해 몸부림치고 있다. 위기는 기회를 가져올 수도 있고, 기존 산업의 질서를 흔들어 놓을 수 있기에 미래의 관광산업에 대한 비전과 전략을 세우기 위해서는 민관산학의 집단지성을 끌어내는 리더십이 요구된다. 아울러 새로운 테크놀로지와 비즈니스 모델로 변화한 세상에 슬기롭게 대처, 위기 속에서 기회를 찾는 지혜와 전략이 필요해 보인다. 즉, Resilience(회복력), Sustainability(지속가능성), Inclusiveness(포용성)의 가치를 담을 수 있는 MICE관광의 전형을 찾아 나가야 할 것이다. -한국마이스융합리더스포럼 진홍석 회장 MICE 관광의 가치 인지와 비즈니스 활로 개척 통한 근본적 재건 요구돼 MICE의 기본적인 역할은 사람들이 모여 자신들의 의견을 개진하고 이를 하나의 뜻으로 모아 주창하는 데 있다. 그리고 이러한 과정을 통해 어떠한 제도나 정책을 새롭게 만들어나가는데, MICE를 통해 이야기하는 주제가 국내에 한정돼 있지 않기 때문에 해외 참석자들과의 교류가 이뤄진다. 그리고 이에 따라 해외 참석자들의 항공과 숙박 니즈가 발생하고, 방문 국가에 체류하면서 자연스레 그 주변 상권을 이용하는 경제적인 파급효과가 생성되는 고부가가치 산업이 MICE 산업이다. 그러나 그동안 MICE를 단순히 관광의 일부로만 보는 오류가 지속돼 와 MICE산업을 가치관광으로 인지해야 한다는 의견들이 코로나19 이슈로 더욱 강조되고 있다. 이에 따라 업계 전문가들은 MICE산업의 회복을 위해 MICE의 의미를 다시 새길 수 있는 근본적인 지원이 요구된다고 입을 모으고 있다. 수원컨벤션센터 홍주석 팀장은 “팬데믹 시대를 맞아 콘텐츠를 담고 고유 지역의 문화 및 특색을 테마로 한 소규모 회의, 연회에 적합한 유니크베뉴 활성화가 요구되고 있다. 여기에 디지털 나노사회에 들어섬에 따라 개인화된 맞춤형 정보 제공의 데이터 마케팅도 필요한 시점”이라고 이야기하며 “무엇보다 MICE산업의 한 축인 인센티브 관광의 회복을 위해 트래블 버블 국가를 중심으로 유치의 발판을 빠르게 구축해야 한다. 또한 코로나19로 진행하기 힘들었던 대면 미팅 추진을 통한 비즈니스 창출도 이뤄져야 할 것이다. 온라인 미팅 기술이 크게 발전하긴 했지만 아직까지 중요한 결정은 대부분 대면 미팅을 통해 진행되고 있기 때문에 그동안 진행하지 못했던 대면 미팅이 재개돼야 할 것”이라고 강조했다. 위드 코로나 시대 MICE업계의 키워드는 ‘경험’이라고 할 수 있다. 코로나19의 장기화로 이동과 활동에 제약이 생김에 따라 그곳에 가야만 하는 이유가 없는 이상 사람들은 이동을 자제하고 있다. 그런 의미에서 이제 호텔과 전시컨벤션센터, 관광산업은 체험과 교류를 제공하는 경험 비즈니스를 창출해야 할 때라는 생각이 든다. 그리고 이를 위해 호텔, 관광, MICE산업은 온라인에서는 느낄 수 없었던 특별한 경험을 제공하고 맞춤화된 콘텐츠 제공을 통해 위드 코로나 시대를 맞이해야 할 것이다. 특히 MICE산업은 기존의 방문객 경제를 넘어 지식 전이를 통한 전문성 제고 및 해당 산업 전문가들과의 네트워크 구축, 일자리 창출 및 우수 인재 확보, 연구개발 촉진 등을 통해 해당 도시의 산업 발전 촉매제로서의 역할이 필요해 보인다. -수원컨벤션센터 홍주석 팀장 관광 다시금 드러난 관광산업의 취약성 관광은 정치, 사회, 경제, 환경, 기술 등을 비롯해 인구와 라이프 스타일이 유기적으로 관계를 맺고 있는 융·복합적인 산업이다. 때문에 그동안 여러 사회, 경제적인 이슈로 위태로워진 관광 시장을 목격해왔던 터. 그러나 이번 팬데믹으로 일시적인 정체가 아닌 전반적인 관광 생태계의 붕괴를 경험하면서 관광산업의 취약성에 대해 다시 한 번 깊은 고민을 하게 만들었다. 가천대학교 관광경영학과 심창섭 교수는 “코로나 시기를 겪으면서 외부영향에 속절없이 무너지는 관광산업의 취약성을 목격할 수 있었다. 2000년대 이후 관광산업에 막대한 영향을 미친 여러 유형의 위기는 계속됐으며 앞으로 더 자주 도래할 것이라고 판단되고 있어 이에 대한 체계적인 대비, 즉 위기관리시스템을 활용한 ‘회복력(Resilience)’의 강화가 관광산업의 필수적 영역으로 떠오르고 있다. 위기관리없는 전진이 무의미하다는 것을 관광산업 종사자들로 하여금 깨닫게 한 것”이라고 설명하며 “한편으로 코로나 시기를 겪으면서 관광산업에 대한 우리 사회의 인식이 얼마나 부족한지 뼈저리게 느끼게 된 것 같다. 현대인의 삶의 중요한 일부라고 여겨졌던 관광이 위기가 닥치자 가장 우선순위에서 밀리는 영역으로 대우받게 됐다. ‘때가 어느 때인데’라는 프레임 속에 관광 활성화에 대한 언급 자체가 금기시된 것이다. 이로써 관광 관련 내부자끼리 관광의 중요성을 강조하는 것은 무의미하다는 것을 알게 됐고, 이번 경험을 교훈으로 삼아 우리 사회에서 필수적이고 핵심적인 기능으로서 관광을 바라볼 수 있도록 장기적인 인식 개선의 노력이 필요하다.”고 강조했다. 코로나19로 여행에 대한 갈망은 높아지고 있고, 주4일제 논의까지 나오는 등 향후 여행 총량은 늘어나기 마련이라고 생각한다. 코로나19로 잠시 잊고 있었지만 2019년까지 관광 분야의 가장 큰 이슈 중 하나는 넘쳐나는 관광객으로 인한 갈등인 과잉관광(Over Tourism)이었다. 코로나 시기 인류가 잠시 여행 활동을 멈추자 오랜만에 환경은 깨끗해지면서 우리가 해왔던 관광 방식이 과연 지속가능한지에 대한 고민을 하게 해줬다. 이에 따라 코로나 시기는 관광산업에 많은 고통을 가져온 동시에 양적인 관광에서 질적인 관광으로의 변화를 고민할 수 있는 절호의 기회지 않았나 하는 생각이 든다. 실제로 예전에는 먼 미래처럼 여겨졌던 워케이션 등이 현실적인 이슈로 논의되고 있으며, 해외여행의 불가피한 제한으로 인해 국내관광의 매력을 알게 된 것도 흥미로운 변화다. -가천대학교 관광경영학과 심창섭 교수 사회적 인식 개선과 온라인 비즈니스 개척 적극적으로 이뤄져야 4차 산업 시대에 도입함에 따라 관광에도 ICT 기술을 접목하기 위한 움직임이 활발하게 이뤄지고 있었다. 이에 따라 여행객이 관광지에서 최상의 경험을 할 수 있도록 ICT를 활용하는 관광의 새로운 패러다임, 스마트관광으로의 전환이 강조됐다. 기존 관광산업이 당면한 가장 큰 문제로 시대가 빠르게 변화하고 있는 것에 비해 변화에 적응하지 못한 채 뒤처지고 있다는 것이었다. 많은 관광업계 관계자들이 코로나19로 예견되고 있었던 변화, 어차피 해결해야 했던 과제들을 더욱 빠르고 능동적으로 마주할 수 있게 됐다며 기민하고 민첩한 대응에 집중하고 있다. 위드 코로나 시대 관광이 내구성을 높이려면 시대 흐름에 맞는 패러다임의 전환이 요구되는 가운데 경희대학교 스마트관광 연구소 정남호 소장은 “관광은 기본적으로 사람들이 몸을 움직여서 목적지를 찾아가는 것으로부터 시작된다. 이러한 본질적인 측면은 절대 변하지 않을 것이다. 하지만 온라인 경험과 같은 새로운 방식이 분명히 새로운 표준으로 자리잡게 될 것으로 보인다. 따라서 새로운 변화의 환경에서 어떤 비즈니스를 할 것인지에 대한 전략을 고민해야 한다.”고 조언하며 “그렇지 않아도 코로나 위기를 넘기기 위해 비용 절감 및 새로운 비즈니스 모델을 개발하는데 많은 고민이 업계 전반적으로 이뤄져 왔다. 그리고 여기서 키워드는 ‘온라인 경험’ 관련 비즈니스의 확산이다. 랜선투어, 가상 관광 등 인터넷을 활용해 실제 관광지에 가지 못하더라도 여행의 경험을 즐기려는 사람들이 늘어나 이 분야의 비즈니스가 많이 성장했다. 위드 코로나 시대가 오더라도 전체 관광업계가 예전과 같을 수는 없다고 본다. 이제는 미래를 예측하는 수준이 아닌 ‘예찰(Foresight)’하는 능력이 요구되는 때”라고 설파했다. 한 번도 겪어 보지 못한 위기였지만 이 역시 지나가고 있다. 영국의 진화론자인 찰스 다윈은 “살아남는 종(種)은 강한 종이 아니고, 똑똑한 종도 아니다. 변화에 적응하는 종이다.”고 이야기했다. 디지털 전환으로 비즈니스 방식이 변하고, 코로나19로 관광의 여건이 매우 제한되고 있다. 관광객들도 주어진 환경에 적응하며 저마다의 방식으로 여행 욕구를 달래고 있다. 이러한 환경에서 살아남기 위해서는 관광과 여행의 본질이 무엇인지 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다. 본질을 깨닫고 본질에 충실한 비즈니스 방식으로 변화해야 앞으로를 살아나갈 수 있을 것이다. -경희대학교 스마트관광연구소 정남호 소장 「코로나 위기 돌아보며 내다보는 위드 코로나, 2년간의 호텔업계의 면면을 조망하다 ②편」에서는 세일즈, 마케팅, PR, OTA, F&B의 2년에 대한 이야기들이 이어집니다.
동의대학교 링크플러스 사업단이 주최하고 <호텔앤레스토랑> 매거진이 후원하는 ‘부산 호텔산업 발전 산학협의체’가 지난 12월 8일, 라마다앙코르 부산역 호텔에서 좌담회를 가졌다. 이번 좌담회는 단계적 일상회복이 11월부터 이뤄진 만큼 ‘위드 코로나 시대의 부산 호텔산업 발전 방안’이라는 주제로 진행됐다. 좌담회에는 동의대학교 추승우 교수를 좌장으로 총 13명의 부산호텔 총지배인 및 전문가가 패널로 참석, 지난 코로나19 2년 간 어려움을 타개하기 위한 노력들을 되짚어보고, 앞으로의 방향성과 전략에 대해 이야기를 나눴다. 추승우 지난해 2월부터 코로나19의 발발로 근 2년간 호텔산업이 많은 어려움에 처했습니다. 그러나 전 세계적으로 백신 보급의 확산과 국내 백신 접종률이 빠르게 증가하며 지난 11월부터는 위드 코로나 정책이 적용되고 있는데요. 물론 새로운 변이바이러스인 오미크론의 전파로 다시 분위기가 침체되는 모양새지만 이제는 위드 코로나라는 새로운 환경에서 호텔산업 발전 방향에 대해 고민해야 될 시기가 됐습니다. 이에 그동안 일선에서 누구보다도 많은 고민을 했을 총지배인님과 업계 전문가 분들의 고견을 들어보고자 이 자리가 마련됐습니다. 가장 먼저 코로나19가 지난 2년간 가져온 부산 호텔업계의 변화에 대해 이야기를 나눠보면 좋을 것 같습니다. 박복만 부산 마켓을 세분화하면 크게 동부산, 서면, 구도심으로 나눠집니다. 부산비즈니스호텔의 경우 서면에 위치해 있어 외국인 인바운드 의존도가 높았던 터라 지난 2년 동안 매출 타격이 상당했습니다. 코로나19의 존재가 알려진 2월부터 바로 반응이 있었죠. 특히 일본 마켓의 비중이 높았는데 전염병 이슈에 민감한 일본인 관광객들의 반응은 매우 즉각적일 수밖에 없었고, 그 흐름은 지난해 9월까지 이어졌습니다. 9월 이후로는 내수물량이 조금씩 들어오면서 10월, 11월 두 달은 코로나19 이전만큼은 아니지만 조금은 숨통이 트였던 상태고요. 한편 매스컴에서는 올해 상반기부터 국제관광 재개가 어느 정도 가능할 것이라는 보도가 이뤄지고 있지만 오미크론으로 불분명해진 상황입니다. 따라서 이러한 분위기를 타개하기 위해서는 내수물량의 확보가 무엇보다 중요하며, 인바운드에 대한 대비를 철저히 해야 할 것으로 보입니다. 물론 해외물량도 하루 속히 유입이 돼야 할 테고요. 이를 위해서는 김해공항의 국제선 재개도 얼른 이뤄졌으면 하는 바람입니다. 박창환 라마다앙코르 해운대가 위치한 동부산도 마찬가지입니다. 2020년 2월부터 매출이 2019년에 비해 거의 50% 가까이 줄었습니다. 2021년에는 그나마 코로나19가 장기화됨에 따라 피로감이 높아진 내국인 관광객들의 움직임으로 해운대 지역은 주말 금, 토와 연휴에는 객실 점유율이 어느 정도 올라온 상황입니다. 그런데 방역당국에서 지난 사회적 거리두기 정책의 일환으로 3, 4단계 호텔 영업제한을 내걸면서 특히 충분히 객실 가동률을 높일 수 있었던 여름 성수기 시즌에 여름 특수를 포기할 수밖에 없었습니다. 물론 방역당국의 방침은 코로나19 종식을 위해 부득이하게 할 수밖에 없었던 조치였지만 1년 반여의 기간 동안 상당한 영업 부진에 시달렸던 호텔의 입장에서는 아쉬움이 많았던 것이 사실입니다. 하지만 11월부터 사회적 거리두기 단계가 완화되고 위드 코로나로 전환됨에 따라 제재가 많이 풀리고 있어 다행입니다. 현재 기조라면 2019년 수준까지 회복할 수 있을 것으로 보고 있는데 오미크론이 변수입니다. 7000명 대까지 올라가고 있는 확진자 수와 오미크론의 확산으로 다시 단계 조정이 이뤄질 수 있는 상황인데 바람이 있다면 객실 영업제한만 없었으면 합니다. 강창완 호텔파라곤은 서부산권이지만 김해공항에 인접한 공항 호텔에 가깝습니다. 르노삼성, 태웅 등 부산 굴지의 기업들이 자리잡은 강서권이라 비즈니스 출장객이 주고객이었죠. 때문에 코로나19로 매출은 90% 급감했습니다. 이에 호텔파라곤은 매출도 매출이지만 전염병으로부터 고객과 직원들을 보호하고자 확산세가 급격했던 2020년 2월부터 3개월 동안 전관 문을 닫았었습니다. 그 이후로는 다시 오픈하기도 했지만 객실과 카페 이외 연회와 각종 부대시설은 운영하고 있지 않죠. 현재까지도 물론 적자긴 하지만 조금씩 그 폭을 줄여나가고 있는 상황입니다. 서부산권의 호텔 영업이 살아나려면 기업체, 공장, 일본과 유럽의 비즈니스 출장객, 부산 항만에 근무하는 외국인 장기투숙객 등이 유입돼야 합니다. 그러기 위해서는 공항 재개가 무엇보다 시급한 상황인데 인천국제공항을 위주로만 해외관광객 입국이 허용된 상태라 상당히 아쉽습니다. 물론 부산 호텔 영업이 정상궤도에 오르려면 관광객이 다시 부산을 방문하는 것도 중요하지만, 사회 및 경제활동을 위해 필수적으로 요구되고 있는 국제 비즈니스 활동들도 다시금 재개될 수 있도록 공항공사의 적극적인 노력이 필요해 보입니다. 홍기산 참 여러운 시기입니다. 일전에 신문기사를 보니 세계의 관광 경제 규모가 30년 전 수준으로 돌아가 있다고 합니다. 부산롯데호텔도 1997년 개관 이후 25년 동안 가장 어려운 시기를 겪고 있습니다. 통상적으로 호텔 영업이 가장 힘들다고 하는 오픈 직후보다 코로나19 기간인 지난 2년이 더 힘들었습니다. 2021년에 들어서는 그래도 주말을 위주로 살아나고 있다고는 하지만 여전히 어려운 상황입니다. 코로나19가 가져온 변화는 많은 것들이 있는데 그중 가장 뚜렷한 특징이 양극화인 것 같습니다. 이를테면 여름 성수기에는 수영장이 있는 호텔과 없는 호텔, 평상시에는 바다에 인접한 호텔과 도심 호텔간의 격차가 컸었죠. 다음으로 비대면에 대한 수요가 늘면서 호텔에도 DT(Digital Transformation)가 급격히 확산, 적용되고 있다는 것입니다. 특히 대면 서비스를 중요시하는 특급호텔에서는 비대면 디지털 기술을 받아들이는 것에 대해 다소 부정적인 측면이 없지 않아 있었는데, 코로나19는 호텔이 어쩔 수 없이 선택할 수 밖에 없는 옵션으로 DT를 고려하게 했습니다. 부산롯데호텔에서도 클럽라운지에서 로봇 웨이터가 서비스하고 있고, 로비 대리석과 객실 복도의 카펫 청소도 로봇들이 도맡고 있습니다. 이와 연장선장에서 말씀드릴 수 있는 것이 과감한 다운사이징 실험입니다. 코로나19는 효율이 낮으면서 인력이 많이 드는 업무들은 과감히 생략하고, 호텔의 필수기능만 운영하는 모험을 할 수 있게 했습니다. 이 결과 코로나19는 특급호텔의 조직과 인력 운용 슬림화에 대한 답을 찾을 수 있게 했습니다. 이 또한 코로나19로 인한 호텔 업계의 주요한 변화라고 생각합니다. 코로나19 이후 부산일대에 오픈한 호텔들을 보면 4~5성급 호텔임에도 불구하고 레스토랑을 3개 이상 가지고 있는 곳이 드물죠. 기존 호텔들도 인력이 많이 들고 수익성이 떨어지는 레스토랑 운영에 대한 고민이 많은 것으로 알고 있습니다. 마지막으로 호텔들이 환경, 안전, 위생 이슈에 예전보다 민감하게 반응하고 있다는 것입니다. 코로나19 이전에도 전체 숙박업소 중 고객들이 호텔을 선택하는 가장 큰 이유 중 큰 부분을 차지하는 이슈여서 중요하게 생각하는 요소들이었습니다. 하지만 이제는 모든 경영의 초점을 해당 이슈에 맞추고 있을 정도로 깊게 생각하게 됐습니다. 이러한 흐름에 따라 친환경, 웰니스와 같은 상품들은 코로나 시대에서 살아남기 위한 자구책으로 부각되고 있기도 합니다. 추승우 정리해보면 서면이나 부산역과 같은 시티권 지역과 해안가의 동부산권, 서부산권에 따라, 비즈니스호텔과 특급호텔에 따라 체감도가 다르다는 것을 알 수 있었습니다. 그러나 모든 부산의 상황을 관통하는 이슈는 내국인 관광객의 유입이 중요해졌다는 것인데요. 앞으로는 외국인 관광객뿐만 아니라 내수 시장을 어떻게 공략할 것인지에 대한 고민이 필요해 보입니다. 여기에 코로나19로 호텔의 비대면화가 활발하게 이뤄지면서 비대면과 인적서비스의 균형을 맞추는 것이 요구되고 있고, 호텔에 있어 위생과 안전, 청결도는 더욱더 소비자의 선택을 받는 기준이 될 것으로 예상됩니다. 그렇다면 이러한 변화들을 바탕으로 코로나19를 타개하기 위한 부산 호텔업계의 노력에는 어떤 것들이 있었을까요? 홍기산 앞서 말씀드린 바와 같이 비대면 환경에 적응하기 위해 호텔의 판촉조직은 기존의 오프라인 세일즈에서 온라인 세일즈에 익숙해지고자 많은 노력을 기울였습니다. 그동안 인력에 의존했던 세일즈 업무를 시스템과 각종 프로그램을 활용해 자동화한 것이죠. 여기에 투고박스나 테이크아웃과 같이 특히 특급호텔에서는 제한적으로 시도됐던 다양한 상품들을 개발, 발전시킨 것도 좋은 자구책이 된 것 같습니다. 또한 영업이 부진할 수밖에 없는 상황을 받아들이고 이 시기를 재정비의 기간으로 활용, 부산롯데호텔을 포함한 여러 호텔들이 레노베이션을 통해 위드 코로나를 준비하고 있습니다. 진인철 라마다앙코르 부산역의 경우 지난해 4월 5일부터 올해 11월까지 부산광역시 지정 자가격리시설로 호텔을 운영했습니다. 자가격리시설의 경우 호텔의 70% 정도 운영하고 나머지는 일반 객실로 그대로 활용했었죠. 시설을 운영하는 동안 가져갈 수 있는 베네핏도 중요했지만 일반 고객을 대상으로 한 영업도 아예 내려놓을 순 없다는 판단 아래 내린 결과였습니다. 물론 초기에는 호텔의 자가격리시설 운영에 대한 기존 사례가 없는데다, 자가격리자와 일반 투숙객을 동시에 수용하면서 방역과 위생관리를 더욱 철저히 하다 보니 직원들과 많은 고생을 했습니다. 하지만 그만큼 자체적인 내부 방역 활동, 룸서비스 도시락 제공, 적은 물량이지만 일반 객실을 채우기 위한 새로운 상품 기획 등의 노력이 이뤄지며 호텔의 내구성을 높일 수 있었던 것은 긍정적인 부분이었죠. 덕분에 그동안 어느 정도 고용안정과 BEP 달성은 이룰 수 있었습니다. 그러나 11월부터는 다시 일반 객실로 전향하면서 말 그대로 전쟁터에 나서게 됐습니다. 때문에 기존 일본인들을 대상으로 했던 타깃을 내수로 돌린 상품 구성에 주력을 기울이고 있습니다. 코로나19로 일부 대형 OTA를 위주로 세일즈가 이뤄졌던 상황에서 OTA의 다변화, 라이브방송이나 홈쇼핑의 부상 등 호텔을 어필할 수 있는 채널이 다양해짐에 따라 이를 적극적으로 활용하고 있죠. 현재는 높아진 상품 기획력으로 추가적인 비즈니스에 대한 기회도 모색하고 있는 중입니다. 추승우 오미크론으로 상황이 불투명한 상태지만 11월부로 위드 코로나 시대에 접해있습니다. 그러나 변이바이러스의 출현, 잡히지 않는 확진자 수 등으로 예측하지 못할 일들이 계속되는 가운데 그 어느 때보다도 앞으로 호텔 운영 전략을 어떻게 가져가야 할지 고민이 많으실 것 같습니다. 이에 대해서는 어떤 의견들을 갖고 계신가요? 이휘영 코로나19로 인해 호텔뿐만 아니라 고객 입장에서도 얻은 바가 있다면 그동안 알게 모르게 관례적으로 행해왔던 것들의 불편함과 불필요함을 깨닫게 된 점이 아닐까 합니다. 이를테면 고객의 입장에서는 불필요하게 과도하게 진행됐던 연회 행사들이 방역 지침에 의해 불가피하게 소형화 되면서 오히려 거기에 맞춘 소규모 상품들이 다양하게 등장하게 됐고, 그러다 보니 자연스레 호텔에서도 그러한 부분에 맞춰 연회를 기획, 준비 과정에 있어서의 여러 부담들이 상당부분 줄어 들었습니다. 현재 페어필드 바이 메리어트 부산 송도비치도 스몰 웨딩, 돌잔치와 같은 소규모 가족연 상품을 대상으로 적극적으로 고객에게 어필해 좋은 성과를 거두고 있습니다. 저희 호텔의 경우, 코로나19가 한창 기승이었던 2020년 5월에 오픈했기 때문에 이전 시점의 비교 데이터가 없는 상황이긴 합니다만, 앞으로는 기존의 호텔 조직 구조를 과감히 탈피하고 멀티스킬을 가진 인재들을 중심으로 최대한 슬림한 인력 조직 구성이 필요하다고 생각합니다. 이에 직원 채용 단계에서부터 오리엔테이션, 직무스킬 교육까지 멀티태스킹의 필요성과 목적을 강조하고, 공감을 이끌어 내는 것에 많은 노력과 주안점을 두고 있습니다. 그로 인한 성과가 나면 그에 대한 보상은 정확히 하고 있고 앞으로도 그렇게 할 것입니다. 또한 이러한 과정을 통해 그동안 지속적으로 발전해온 호텔 운영 관련 시스템이나 IT 프로그램들을 적극적으로 활용 함으로써 호텔 운영의 효율화까지 이뤄지고 있습니다. 결과적으로 현재 오픈 예상 채용 인원의 70% 수준의 인원을 구축했음에도 큰 어려움 없이 호텔을 안정적으로 운영하고 있습니다. 이러한 면에서 볼 때 앞으로의 호텔운영의 화두는 기존 인적자원을 어떻게 적절히 활용하고, 그 인재들이 나아가야 할 긍정적인 방향성에 대해 호텔이 적절한 가이드와 교육을 제공하면서, 인건비 비율을 낮추는 전략을 모색하는 일이 될 것이라 생각합니다. 마케팅적 측면에서 본다면 이제 고객들도 코로나19는 피할 수 없는 상황으로 인식하기 시작했으며, 확진자 수가 크게 늘어나더라도 어디론가 떠나고자 하는 여행에 대한 니즈는 줄어들지 않는다는 것에 초점을 맞출 필요가 있어 보입니다. 고객들로 하여금 ‘이러한 시국에도 호캉스를 즐기러 가느냐’는 주위 시선에 대한 불편함을 없앨 수 있는 여행 자체의 즐거움에 사회에 공헌할 수 있는 부가가치를 보탠 상품을 개발하는 것입니다. 그리고 이에 걸맞게 이용하는 고객들이 안심할 수 있는 최고 수준의 숙소 위생 컨디션을 유지해야 합니다. 저희 호텔의 경우를 예를 들면, 패키지 상품으로 쓰레기 봉투와 재활용 아이템을 제공하고 있습니다. 해안가 쓰레기 치우기 운동에 자발적으로 동참시키고, 그로 인해 재생된 가방이나 소품 등을 통해 스스로 여행의 가치를 높인다고 느낄 수 있도록 스토리텔링을 한 것이죠. 해당 패키지는 실제로 많은 호응을 얻고 있습니다. ‘코로나 시기지만 방역 수칙을 잘 지키며 위생적인 호텔에서 안전하게 휴식하고, 나아가 이 여행을 통해 단순한 개인의 즐거움이 아닌 우리만의 가치를 스스로 만든다’ 이러한 점이 앞으로 나아가야 할 마케팅의 핵심 중 하나가 되지 않을까 생각합니다. 류준형 코로나19 발생 이후 2020에는 매출 회복에 중점을 뒀다면, 2021년에 들어서는 비용 절감을 통한 수익률 조정에 힘쓰고 있습니다. 특히 지난해에는 특급호텔의 경우에야 호캉스를 즐길 수 있으니 호텔 안에서 나름대로 부수적인 매출을 높일 수 있어 큰 타격이 없었지만 200~300개 객실의 볼륨 비즈니스를 하던 호텔들은 극심한 어려움에 처했습니다. 그리고 유급휴가, 퇴사 등을 통한 직원 이탈이 있다 보니 인사적인 부분에 대해서도 고민이 많았습니다. 현재까지도 호텔에 관심 있고 열정있는 직원을 채용하고자 하는데 인원 충원이 안 돼 힘든 상황입니다. 여러모로 악순환이 계속되는 모양새죠. 현재 상황은 RevPAR 자체가 2019년도 대비 1/3도 안 되는 수준이기 때문에 RevPAR를 높이려는 전략을 취하고 있습니다. 그런데 코로나19 상황은 글로벌 체인의 스탠더드 적용이 현실과 맞지 않는 부분이 있어 세일즈 마케팅에 대한 BRG(Best Rate Guarantee) 같은 것들은 최대한 호텔의 상황에 맞춰 진행하고자 합니다. 보다 호텔이 위치한 지역적 특색과 인근의 가격 정책을 반영한 세일즈 마케팅 전략을 취하는 것이죠. 정진원 해운대의 경우 내수 수요가 좋아 코로나19 영향을 덜 받은 것이 사실입니다. 주말은 물론 주중에도 최소 60%에서 최대 80% 대까지는 계속 유지해왔죠. 다만 2020년 상반기까지는 호텔업계에 전무후무했던 바이러스 이슈로 이러지도 저러지도 못했던 것이 사실입니다. 하지만 하반기에 들어서면서 현 시국을 받아들이게 됐고 부산은 물론 울산의 신라스테이에서는 2018년과 2019년에는 해보지 못했던 것들을 적극 시도하게 됐습니다. 자구책으로 삼은 것은 주로 체험형 패키지입니다. 코로나19로 심신이 지친 이들에게 소규모 액티비티를 선보이며 스트레스를 해소할 수 있게 했으며, 야외활동이 불편한 고객들을 위해서는 투고박스나 룸서비스 상품을 개발하기도 했습니다. 물론 폭발적인 수요는 없어 영업적 이익으로 크게 전환되진 않았지만 여러 가지 상품을 구성해보며 상황별 임기응변이 다양해지지 않았나 하는 생각입니다. 호텔의 내구성이 좋아진 점은 긍정적으로 평가하고 있어 앞으로도 다양한 자구책 마련을 호텔 특성에 맞게, 여러 스터디를 통해 실시해보는 것이 필요할 것 같습니다. 한편 해운대 그랜드 호텔과 노보텔 앰배서더 부산이 문을 닫게 된 상황을 비춰보면 위드 코로나 시대에는 색깔이 명확하지 않은 브랜드의 운영이 쉽지 않을 것으로 보입니다. 초특급 브랜드 아니면 체인화된 호텔로 나뉠 것으로 보이며, 오히려 호텔 이외 풀 빌라와 같은 강소숙박시설의 니즈가 높아지지 않을까 합니다. 신라스테이 서부산의 경우 수영장을 갖추고 있어 7~8월 여름 성수기에 수익을 낼 수 있었고, 호재가 9~10월까지 계속됐습니다. 이처럼 앞으로는 호텔 내부 시설을 어떻게 갖췄는지, 그렇지 않으면 인피니티풀과 같이 한 가지 확실하게 내세울 수 있는 시설은 무엇이 있는지에 따라 경쟁력이 나눠지지 않을까 하는 생각입니다. 김해조 위드 코로나로 전환됐음에도 각종 변이 바이러스로 인해 불투명한 상황이 지속될 것으로 보여 호텔포레는 사업다각화를 통해 위기를 탈피해가고자 합니다. 그러기 위한 첫 스텝으로는 호텔포레 해운대를 지난해 10월부로 영업을 종료 후 매각했습니다. 선택과 집중을 통한 공격적인 영업 전략을 취하고자 함이죠. 이에 따라 올해 1월부터는 호텔포레 부산역점의 리모델링에 돌입, 체질개선에 집중할 예정입니다. 그런 의미에서 현재 고민인 것은 호텔포레가 추구하는 호텔 운영 철학은 어떻게 살릴 수 있을지, 호텔포레 부산역과 남포동의 장점은 무엇인지 등입니다. 우선 로컬 비즈니스호텔 브랜드로서 호텔포레 부산역은 넓은 객실과 욕조를 가지고 있다는 점이 매력인 호텔이기 때문에 료칸식으로 호텔을 바꿔 보고자 합니다. 또한 리모델링 이후에는 홍보 채널의 다변화를 통해 호텔포레 브랜드를 알리는데 마케팅 활동의 주안점을 둘 계획이고요. 호텔포레 남포동의 경우 코로나19 이전까진 점유율이 90% 이상 웃돌던 호텔이기 때문에 인바운드 재개에 맞춰 기존 고객들을 재유치할 수 있도록 전략을 구성 중에 있습니다. 추승우 지난 2년 동안 깨닫게 된 것도, 한 단계 성장을 위해 새롭게 얻게 된 과제들도 많았던 것 같습니다. 그렇다면 앞으로 위드 코로나 시대를 잘 헤쳐 나아가기 위한 부산 호텔업계의 키워드는 무엇일까요? 박창환 모든 지역이 그렇겠지만 부산은 김해공항의 국제선 재개가 무엇보다도 시급하다고 생각합니다. 위드 코로나와 트래블 버블이 시작되면서 올해 2월부터 재개를 기대할만한 보도들이 속속 있었는데 오미크론으로 잠정적 연기가 이뤄진 모양새입니다. 물론 방역이 최선이긴 하지만 위드 코로나, 단계적 일상회복으로 어렵게 전환된 만큼, 기존의 시행착오를 바탕으로 이전과는 확실히 다른 변화가 있어야 한다고 생각합니다. 강창완 키워드는 건강의 안전성과 비대면, 내국인 잡기가 되지 않을까 합니다. 방역과 위생의 이슈로 비대면을 선호하는 고객들이 늘어나면서 키오스크나 애플케이션을 활용해 호텔에 접근하는 이들이 많아지고 있는 반면, 코로나19가 없어질 경우 다시 대면 서비스에 대한 기대가 높아질 것이라는 조사 결과도 나타나면서 앞으로는 비대면과 대면 서비스의 밸런스 조절이 중요해질 것으로 보입니다. 따라서 이 기회에 내국인 수용력을 넓히는 것이 앞으로의 경쟁력에 큰 영향을 미칠 것으로 보입니다. 그러한 면에서 앞서 언급되기도 했던 체험형 패키지와 같이 꼭 좋은 시설이 아니더라도 이를 상쇄할만한, MZ세대를 타깃으로 한 콘텐츠의 확충이 관건이 될 것이라 생각합니다. 김창구 솔라리아 니시테츠 호텔 부산은 지난 2년 동안 ‘지금이라서 할 수 있는 것을 하자’는 것을 모토로 기존의 고정관념을 탈피하는데 노력해왔습니다. 어려운 시국이기 때문에 할 수 있는 것을 찾는 것이죠. 그동안 호텔에서 생각할 수 없었던 워케이션과 같은 데이유즈 상품이나 한 달 살기와 같은 체험형 패키지, 외국인 워킹홀리데이 노동자들을 대상으로 한 장기투숙 패키지 등을 시도해보니 해볼 수 있는 재미난 아이템들이 많았습니다. 앞으로도 호텔이 플랫폼이 돼 새롭게 제공할만한 콘텐츠들이 있다면 적극 적용해볼 계획입니다. 홍기산 ‘재미와 의미”라고 생각합니다. 최인철 교수의 연구에 따르면 인간은 재미와 의미를 느낄 때 행복하다고 느끼는데 인간의 여러 행위 중 여행이 재미와 의미를 가장 많이 준다고 합니다. 따라서 관광산업의 중요한 파트인 호텔이 추구해야 할 것은 위드 코로나를 넘어서 포스트 코로나까지 갔을 때 고객이 호텔에서 찾을 수 있는 재미와 의미는 무엇일지, 어떤 재미와 의미를 어떻게 제공할 것인지 고민해보는 일이 아닐까 합니다. 또한 구명정의 비상식량이라는 말처럼 코로나19라는 난파 상황에서 국내여행이라는 비상식량은 당연히 취하고 싶을 수밖에 없지만, 코로나19가 종식되고 해외여행이 재개된다면 기존 내국인 고객들은 반드시 해외로 나가며 휴양호텔은 어려운 상황을 맞이할 것입니다. 코로나19 이후의 시대를 대비하려면 더욱이 호텔을 재미와 의미가 가득 찬 곳으로 만드는 것이 가장 중요해 보입니다. 김의중 협회 입장에서 보면 호텔뿐만 아니라 여행사, 관광식당, 가이드, 통역사 등 모든 업계가 전반적으로 힘든 2년이었습니다. 이에 지난해에는 협회차원에서 시에 야놀자와 대한 민국숙박대전에 투자를 건의, 항공사와 KTX 할인을 제안해 호텔과도 많은 연계 상품들을 만들기도 했었고, 부산시관광마이스진흥기금 100억 원 중 26억 원을 여행업자들에게 지원하는데 적극적인 노력이 있었습니다. 올해는 호텔에도 지원을 고려하고 있으며, 이외 예산의 약 40~50억 원은 일자리 창출 지원 기금으로 제공해 인적 인프라 구성에 어려움이 있는 호텔업계에 도움을 주고자 합니다. 여기에 그동안 부산의 호텔, 관광학계, 협회에 모두 몸담았던 배경으로 개인적으로 지난 2년 동안 느꼈던 것은 관광으로 성장하기엔 부산이란 지역이 아직 한계가 있다는 점입니다. 그러면서 부산은 앞으로 자주독립, 지방관광을 실현하지 않으면 포스트 코로나를 맞이해도 지역적 한계를 크게 탈피하지 못할 것이라 생각합니다. 따라서 부산이 자주독립하기 위해서는 코로나19를 계기로 각 개별 인프라들의 내구성을 많이 갖추는 것이 필요해 보입니다. 전창현 박 총지배인님의 말처럼 하늘길이 열리는 것이 현 상황으로서는 무엇보다 요구되고 있습니다. 과거 같이 근무했던 호텔 지배인들 모임에 가보면 호캉스 니즈 공략으로 내수시장에서 활발한 영업이 이뤄지고 있는 호텔들의 경우 하늘길이 열리지 않았으면 좋겠다며 우스갯소리로 이야기하긴 했지만 인바운드 관광객이 들어오지 않으면 장기적으로 부산 관광은 어려울 수밖에 없습니다. 이미 내국인 관광객들에게 부산은 익히 알려진 관광지인데 다가 경험치도 높기 때문에 기존의 여행 경험을 뛰어넘는 새로운 콘텐츠가 지속적으로 개발되지 않으면 아무리 해운대나 기장이라고 하더라도 외면 받을 수 있기 때문입니다. 얼마 전 아스티호텔에도 트래블 버블로 싱가포르 관광객이 방문해 근 2년 만에 외국인 관광객을 맞이할 수 있었습니다. 오미크론으로 취소될 줄 알았는데 외국인 관광객의 모습을 보니 반갑기 이루 말할 수 없었죠. 도심호텔은 아무래도 인바운드의 영향을 많이 받을 수밖에 없기 때문에 트래블 버블이 시작된 만큼 앞으로 더욱 많은 외국인 관광객들을 맞이 할 수 있기만을 바랄 뿐입니다. 박재완 코로나19와 함께하면서 여행의 소중함을 알게 했고, 제한적으로 줄어든 선택지 속에서도 최대의 만족을 찾기 위해 여행 소비자들의 니즈가 더욱 세분화되고 있습니다. 특히 사회적 거리두기가 일상화되면서 사방으로 트인 바다나 공기가 좋은 산 속의 독립된 펜션, 풀 빌라 등을 찾는 수요가 높아지는 모양새입니다. 그러나 이러한 지리적, 하드웨어적 부분을 호텔이 극복하는 데에는 한계가 있기 때문에 상품개발로 다양성을 찾아야 할 것 같습니다. 이를테면 자연친화적인 인테리어 구성으로 산소방과 같은 객실을 만드는 등 그동안 도전하지 않은 마케팅은 무엇이 있는지를 고민해봐야 할 때입니다. 다변화된 고객의 니즈에 맞춘 틈새 상품이 앞으로 호텔이 고객에 어필하는 데 키워드가 되지 않을까 합니다. 추승우 총지배인님들의 이야기를 들어보니 지난 2년간 호텔이 어떻게 운영돼 왔는지 실감 할 수 있었습니다. 각 호텔이 위치하고 있는 입지나 타깃 마켓이 다르기 때문에 다양한 전략들이 취해지고 있음을 알 수 있었고, 2년 동안 나름대로 자구책을 마련해오고 있는 듯 해 어느 정도 터널의 끝이 보이는 지금이 오히려 중요하다는 것을 깨닫게 됐습니다. 그런 측면에서 하루라도 빨리 국제선이 열리고, 그 사이 호텔들은 내구성을 더욱 높일 수 있는 콘텐츠 개발이 보다 활발히 이뤄질 수 있기를 바랍니다.
미식 가이드북의 가이드, <라 리스트(La Liste)>는 투명하고 공정한 세계 레스토랑 순위선정을 목적으로 2015년 창립돼 2021년 역대 최대인 195개국의 2만 8000여 개의 레스토랑들을 대상으로 세계 최고의 레스토랑 1000곳을 선정했다. 2020년 코로나 사태로 세계 곳곳의 수많은 레스토랑들이 폐업 또는 휴업상태였던 점을 고려한 라 리스트는 보다 공정하고 진정성 있는 레스토랑 선정을 위해 2021년 월드 Top 1000 레스토랑 발표를 취소한 바 있다. 대신 침체된 미식계를 응원하고자 10개의 특별상을 만들어 지난해 1월 발표했고 이를 이어 이번 시상식에서도 새로운 10개 부분의 특별상을 전했다. 라 리스트 2022 파리 시상식 주요 결과 매년 ‘월드 Top 1000 레스토랑’을 선정하는 <라 리스트>가 지난 11월 29일 파리 프랑스 외무성 관저(Quai d’Orsay)에서 제6회 시상식을 개최했다. 코로나19 이후 2년 만에 발표된 ‘월드 Top 1000 레스토랑’과 ‘특별상’ 선정에 팬데믹이 레스토랑 산업에 미친 여러가지 상황이 반영됐다. 특히 특별상들을 통해 새로운 환경에 대응하기 위한 혁신과 도전의 성공적인 모델이 되는 레스토랑, 셰프 및 미식지역들의 공로를 알렸다. 지난해 발표한 라 리스트 2022 영예의 1위는 파리의 ‘기 사브아’에게 돌아갔다. 100점 만점에 99.5점을 얻은 기 사브아는 프랑스를 대표하는 레스토랑으로 코로나19로 인한 어려운 상황과 변화 속에서도 지속적인 퀄리티를 유지하며 5년 연속 ‘세계 최고의 레스토랑’으로서의 저력을 과시했다. 이번 발표에서는 새롭게 진입한 다수의 2위 수상자들도 눈에 띈다. 지난 2년간 기 사브아와 공동 1위를 차지했던 뉴욕 에릭 리퍼트 셰프(Éric Ripert)의 Le Bernardin이 99.00점을 얻으며 아쉽게 2위로 내려갔으며, 스위스의 Restaurant de l'Hôtel de Ville, 스페인의 Martin Berasategui, 프랑스 파리의 알랭 파사르(Alain Passard) 셰프의 L’Aperge와 생트로페의 아르노 돈켈르(Arnaud Donckele) 셰프의 La Vague d' Or, 퐁종쿠즈 질 구종(Gilles Goujon) 셰프의 Auberge du Vieux Puits, 그리고 스웨덴의 Björn Frantzén가 새롭게 2위로 올라섰다. 이번 결과에서 주목할 점은 세계 여성 셰프들의 활약과 스칸다나비안 셰프들의 약진이다. 스웨덴의 Frantzé, 덴마크의 Geranium과 Noma가 새롭게 월드 Top 10 레스토랑 순위에 진입하며 스칸다니비안 레스토랑들의 성장이 보였다. 또한 영국 1위 ‘Core by Clare Smyth’의 클레어 스미스(Clare Smyth) 셰프를 비롯, 미국 샌프란시스코 Atelier Crenn의 도미니끄 크렌(Dominique Crenn) 셰프, 프랑스 발렁스 Maison Pic의 안-소피 픽(Anne-Sophie Pic) 셰프, 이탈리아 Dal Pescatore의 나디아 산타니(Nadia Santini) 셰프가 월드 Top 35에 진입하며 여성 셰프들의 눈부신 활약을 입증했다. 한국은 신라호텔 한식당 라연이 94.5점으로 2년 연속 세계 Top 150 안에 들며 한국 1위의 자리를 지켰다. 이외에도 밍글스, 권숙수, 정식당, 아리아께, 모수, 가온 등이 월드 Top 1000 내 머물며 세계적인 한국 레스토랑으로서의 굳건한 자리매김을 했다. 새롭게 Top 1000에 진입한 레스토랑으로는 라망시크레, 무오키, 세븐스도어, 제로컴플렉스, 미피아체, 모수가 있다. 한식과 프렌치가 대부분이며 중식으로는 유일하게 국내 중식대가 여경옥 셰프의 ‘도림’이 포함됐다. 한국은 지난 ‘라 리스트 2020’에 비해 3개 많은 총 25곳의 레스토랑이 선정됐다. 국가별 랭킹으로는 일본이 총 143개의 레스토랑을 월드 Top 1000 리스트에 올리며 6년 연속 미식 강국의 입지를 굳혔고 중국(139개), 미국(111개), 프랑스(109개)가 그 뒤를 이었다. 내일의 미식을 응원하는 라 리스트 2022 특별상 한국 ‘라연’ 특별상 수상 이번 월드 Top 1000 레스토랑 순위만큼이나 뜨거운 관심을 받은 ‘라 리스트 2022 특별상’은 글로벌 미식의 미래을 구축하는 인물들의 다양성을 강조했다. 10개 부분으로 구성된 특별상들은 세계 미식지도에 새로운 바람을 일으키는 ‘뉴 데스티네이션 챔피언상(New Destination Champion)’, 끊임없는 새로운 도전과 혁신으로 미식계의 발전을 이어가는 ‘혁신상(Innovation)’, 안전하고 건강한 미식환경에 이바지하는 ‘윤리-지속가능성상(Ethical & Sustainability)’, 자국 고유의 요리유산을 이어가는 ‘장인 & 진정성상(Artisan & Authenticity)’ 등으로 구성됐다. 모두 보다 나은 내일의 미식을 구축하고자 노력하는 개개인의 헌신과 노력을 조명한 상들이다. 이날 한국 신라호텔 라연의 김성일 셰프가 ‘장인 & 진정성’ 특별상을 수상하며 국제 미식무대에서 한국의 위상을 높였다. 이 상은 그 나라의 고유한 기술과 재료를 활용해 해당 국가의 훌륭한 요리 유산을 알리는 장인에게 부여하는 상이다. 이에 김성일 셰프는 지난 30년 이상 한식의 우수성을 꾸준히 알려온 노력을 인정받아 수상자로 선정됐다. 라 리스트는 이번 10개 부문의 특별상을 통해 현 시점 세계 미식계의 발전을 위해 중요한 역활을 하는 22개국 33인의 셰프 및 레스토랑, 지역/나라를 발굴하며 ‘세계 최대의 레스토랑 가이드’로서의 진면모를 보여줬다. 이외의 특별상 부문에 대한 자세한 정보는 라 리스트 웹사이트(www.laliste.com)에서 볼 수 있다. 세계의 풍미를 선보이는 라 리스트 칵테일 리셉션 라 리스트 2022 공식 만찬행사의 칵테일 리셉션은 ‘세계의 풍미 : Cocktail Saveurs du Monde’를 모티브로 매년 다양한 퀴진을 선보인다. 이번 칵테일 행사는 프랑스, 모로코, 한국, 중국, 총 4개국 7개 팀이 참석해 각 나라의 고유한 미식 문화를 소개했다. 프랑스는 기 사브아(Guy Savoy)와 알랭 뒤카스(Best of Alain Ducasse) 및 프랑스 육류 대가인 여성 셰프들이 각 장르의 최상급(Haut de gamme) 프렌치 퀴진을 선보였다. 모로코는 파리 리츠호텔 라흐센 하피드(Lahcen Hafid) 셰프와 아주라(Azura)팀이, 중국은 파리의 르 프레지덩(Le Presidént)팀이 참가해 그 어느 때보다 다채롭고 흥미로운 칵테일 뷔페를 준비했다. 한국은 신라호텔 ‘라연’의 김성일 셰프가 3년째 한국을 대표로 ‘예(禮)와 격(格)’을 갖춘 고급한식을 선보여왔다. 이번에는 컨티넨탈의 임형택 셰프와 함께 5종의 한국식 카나페와 전통주를 준비했다. ‘한국 발효음식의 멋’을 테마로 엄선된 메뉴 ‘전복비빔밥’, ‘고추장육회’, ‘김치녹두전’, ‘해산물 잣 무침’, ‘전통 장아찌 모둠’은 참석자들의 뜨거운 관심과 극찬을 자아냈다. 또한 막걸리, 증류소주 등 한국의 전통주를 카나페와 페어링함으로써 한층 더 풍요롭고 멋스러운 한식을 알렸다. 라 리스트 시상식의 하이라이트 ‘컬래버 갈라디너’ 라 리스트 공식 만찬 행사의 하이라이트로 마지막을 장식하는 ‘라 리스트 갈라 디너’는 매년 세계 정상의 셰프들의 컬래버로 이뤄진다. 이번 갈라 디너에서는 2022년 세계 1위를 차지한 기 사브아(Guy Savoy), 세계 2위의 아르노 돈켈르(Arnaud Donckele)의 컬래버와 영국의 클레어 스미스(Clare Smyth), 프랑스의 메튜 비아네이(Mathieu Viannay), 미국의 도미니끄 크렌(Dominique Crenn)이 환상의 컬래버를 보여줬다. 센느강을 중간에 두고 서로 마주하는 레스토랑 기 사브아 모네 드 파리(Restaurant Guy Savoy Monnaie de Paris)와 라 사마리텐(La Samaritaine)의 아르노 돈켈르 셰프는 ‘D’une rive à l’autre(From one bank to the other)’를 테마로 ‘포핸즈 앙트레’를 준비했다. 기 사브아 셰프는 그의 시그니처 굴 요리(Huîtres en nage glacée)를, 아르노 돈켈르 셰프의 바다향이 그윽한 스프(Bouillon ‘Ode àl’iode’)와 함께 선보였다. 클레어 스미스 셰프는 영국에서 직접 공수해 온 감자로 그녀의 시그니처 디시인 ‘감자와 청어알(Potato and Roe)’을 요리했다. 메인으로는 프랑스의 메튜 비아네이 셰프의 콜베르와 푸아그라 슈파르시(Chou Farci de Pintade, Colvert et Foie Gras)가 준비돼 모두의 감탄을 자아냈으며 끝으로 미국의 도미니끄 크렌 셰프가 트러플 초콜릿(Truffe au Chocolat) 디저트를 제공했다. 레스토랑 가이드의 가이드 ‘라 리스트 애플리케이션’ 라 리스트 앱은 195개국 2만 8000곳 이상의 엄선된 레스토랑을 소개한다. 이는 다른 어떤 레스토랑 가이드보다 많은 수치다. 라 리스트는 이런 방대한 양질의 자료를 바탕으로 현대 자동차와 오피셜 파트너십을 체결한 바 있다. 이에 따라 지난 7월부터 전 세계에 출고하는 150만 대의 현대, 기아, 제네시스 차량에 라 리스트 데이터베이스를 기반으로 한 레스토랑 검색 서비스가 제공되고 있다. 라 리스트 앱은 안드로이드와 IOS에서 무료로 다운로드 받을 수 있으며, 영어, 불어, 한국어 등 9개 언어를 지원한다. 라 리스트 앱 다운로드_ laliste.app.linl/download 라 리스트 ‘미식 관찰서’ – Gastronomy Observer 2019년 초부터 시작 된 코로나19 팬데믹의 장기화의 영향으로 세계 미식업계는 물론 우리의 일상과 전반적인 사회모습이 변화하고 있다. 라 리스트는 2021년 월드 Top 1000 레스토랑 랭킹을 발표하는 대신 팬데믹으로 어려움을 직면한 세계 미식업계에 도움이 되고자 ‘미식 관찰서(Gastronomy Observer)’를 발표했다. 팬데믹으로 인한 세계 미식업계의 변화를 깊이 있게 분석하고 전망한 ‘미식 관찰서’는 라 리스트가 보유한 수백 개의 자료가 담긴 빅데이터와 더불어 과학적이고 학문적인 연구를 뒷받침하는 기사와 인터뷰 등을 기반으로 미식 업계에서 지속적으로 진화하는 분야의 동향, 개념 및 미래를 전망했다. 팬데믹으로 발생한 레스토랑 업계의 혁신과 새로운 동향의 사례 등 2020년 전후의 세계 미식업계 변화를 완벽한 파노라마로 서술했다. 또한 이번 코로나 사태가 레스토랑 업계에 미친 영향을 측정해 앞으로 탄력성을 줄 새로운 트렌드를 전망했으며 각국 정부의 보조 정책, 새로운 에코 시스템, 레스토랑 업계의 새로운 무브먼트 등의 비교도 포함됐다. 라 리스트 미식관찰서는 www.laliste.com/en/gastronomyobserver에서 무료 다운로드 가능하다. 스테파니 김 라 리스트 인터내셔널 디렉터 스위스에서 미국인 고등학교(TASIS) 졸업 후 스위스의 유명 호텔경영대학 Les Roches에서 호텔경영학을 전공하고 서울, 홍콩, 도쿄에서 파이낸스, 마케팅, 컨설팅 등 여러 분야에 경력을 쌓았다. 현재 파리에서 세계 최초의 레스토랑 리뷰 애그리게이터인 라 리스트에 재직 중이며 그 외에도 프랑스와 아시아의 음식문화 교류 및 관광협력 프로젝트에 참여 중이다.
설악산과 동해가 함께 공존하는 여행지, 사계절 바다 여행과 가을에는 단풍 여행을 떠날 수 있는 최상의 힐링 플레이스 속초에 최근 고객들의 체크인이 끊이지 않는 호텔이 있다. 호텔 라마다 속초는 대포항과 인접해 휴양과 관광, 행사가 모두 용이하며, 동해의 아름다운 일출과 야경을 객실에서 편하게 감상할 수 있어 속초 관광객들에게 최적의 호텔로 선택받고 있다. 게다가 2016년 7월 1일, 분양형호텔로 오픈한 이후 수분양자 관리단이 설립한 호텔 운영 법인의 직영 체제로 자리 잡아 분양형호텔 중에서도 체계적인 운영과 높은 수익률을 자랑하고 있다. 구분소유자 중심의 관리단과 총지배인은 건강한 협조와 견제 시스템을 갖추고 내부적으로도 안정화된 서비스를 제공, 분양형호텔 중 가장 모범이 되는 호텔로 꼽히고 있다. 산과 바다를 모두 품은 호텔 라마다 속초 전 연령대에 힐링 플레이스 제공해 호텔 라마다 속초는 지상 20층, 556개 객실을 보유한 특급 규모의 호텔로, 동해와 맞닿아 전 객실에서 바다를 볼 수 있는 큰 매력 포인트를 갖추고 있다. 마치 크루즈 여행에 온 것과도 같이 넓고 광활한 동해를 코앞에 마주하고 있어 일출과 일몰을 객실에서 편안히 감상할 수 있다. 또한 호텔 2층이 대포항 산책로와 연결돼 은은한 파도 소리를 들으며 산책하기도 안성맞춤이다. 서울에서 2시간 30분 거리라 방문이 쉽고 대포항까지 5분, 속초해수욕장 15분, 청초호 15분, 설악산까진 차량으로 25분이 소요되는 등 접근이 쉬워 지리적으로도 좋은 조건을 갖추고 있다. 또한 속초는 산과 호수, 바다를 모두 품고 있어 계절마다 다채로운 면모를 자랑, 사시사철 여행객들이 끊이지 않고 있으며, 특히 장기화된 코로나 기간으로 지친 이들에게 최적의 힐링 플레이스로 부상하고 있다. 객실 타입은 스탠더드, 디럭스, 스위트 3개 카테고리에 총 22개의 다양한 콘셉트 룸들로 구성, 선택의 폭이 넓어 전 연령대를 아우르는 가족 고객들을 주로 맞이하고 있다. 호텔 라마다 속초 정해웅 총지배인(이하 정 총지배인)은 “속초가 여행지로서 매력적인 대표적인 이유는 먹거리로 가장 유명한 대포항이 있어 볼거리와 먹거리, 즐길거리를 쉽게 접할 수 있기 때문이다. 서울에서도 그리 멀지 않은 거리기 때문에 언제든 바람 쐬러 올 수 있는 여행지로 호텔에는 가족 단위 고객들의 방문이 많은 편”이라고 전하면서 “최근에는 코로나 여파로 조용한 힐링 스폿을 찾는 20~30대 고객의 유입도 늘어나, 전 연령층에게 고루 선택받고 있다. 이에 호텔 내에서 즐길 수 있는 엔터테인먼트와 액티비티 프로그램도 선보이게 됐으며, 공유공간과 같은 커뮤니티존도 구성해 더욱 풍부한 서비스를 선보일 예정”이라고 호텔을 소개했다. 안정적 호텔 운영 바탕으로 고품질의 부대시설 및 서비스 선보여 부대시설로는 바다 전망과 함께 즐기는 아쿠아 패밀리풀(키즈풀), 피트니스 클럽, 프라이빗 하우스 웨딩, 카페 씨 가든(Sea Garden), 프리미엄 라이브 뷔페 오션 갤리(Ocean Galley)를 운영, 대규모 호텔에 맞는 고객 만족 서비스를 제공하고 있다. 또한 웨딩, 돌잔치 및 가족연, 기업 단체 연회 행사까지 가능한 대·소규모 연회장도 완비했으며, 5층에는 고객 편의를 위한 편의점 CU도 운영 중이다. 한편 호텔 라마다 속초가 오픈 이후 지속적으로 스테이케이션의 대표 호텔로 자리할 수 있었던 것은 직원들의 안정적인 서비스가 바탕이 되기 때문이다. 이는 호텔은 편안한 휴식과 차별화된 경험을 통해 고객들에게 삶의 새롭고 신선한 동기를 제공하는 것이라고 생각하는 정 총지배인의 호텔 운영 철학이 깃든 결과다. 정 총지배인은 호텔의 여러 운영적 요소들은 고객 지향적으로 설계되고 운용돼야 한다고 판단, 고객 서비스의 제공자인 직원들도 고객 관점의 시각을 항상 견지해야 함을 설파한다. 그는 “호텔은 사람에 의해 운영되므로 사람의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 바른 생각과 가치관을 가지고 있는 사람이 호텔의 의사결정과 운영에 참여할 때 호텔은 빛이 나며 모든 성공의 기반을 이루는 것”이라고 이야기하며 “특히 체계적인 인재 양성과 Retention 프로그램이 마련돼야 한다. 이에 호텔 라마다 속초의 경우 어학과 직무영역에서 온라인 교육업체와 협약을 맺고 지속적인 교육 기회를 부여하고 있으며, 직원들의 안정된 근무 여건을 조성하기 위해 1인 1객실을 기숙사로 제공하고 있다. 그 외에도 다양한 복지 혜택을 운영, 이러한 근무 여건은 동종 호텔에서 절대 뒤지지 않는 수준이라 자부할 수 있다.”고 설명했다. 이상적 분양형호텔의 대표주자 호텔 라마다 속초는 속초 관광의 중심지인 ‘대포항 현대화 사업’에 따른 대규모 관광 숙박 인프라 확충 계획 아래 ㈜흥화에서 시행 및 시공한 분양형호텔이다. 2016년 7월 1일 그랜드 오픈 당시 영동지역에서는 최초의 대규모 분양형호텔로 호텔 분양 당시부터 세간의 뜨거운 이목을 끌었고, 556개 객실이 빠른 시일 내에 완판돼 당시 부동산 시장에 뜨거운 이슈로 자리잡았다고 한다. 호텔 라마다 속초가 말도 많고 탈도 많은 분양형호텔 중에서도 안정적인 운영을 이어나갈 수 있었던 데는 직영 체제로의 전환이 가장 컸다. 2016년 오픈 당시에는 ㈜코리아자산운영에서 호텔을 위탁 운영했으나 내부적인 이유로 구분소유주를 중심으로 조직된 호텔관리위원회에서 직접 하기로 결정, 우여곡절을 거친 후 호텔 운영법인이 변경돼 2017년 9월 1일부터 직영체제로 전환됐다. 호텔 운영에 문외한이었던 관리위원회(관리단)였던 터라 운영 초기의 시행착오가 있었지만 현재는 이를 딛고 안정기에 돌입, 최초의 분양가 기준 6%대의 안정적인 수익금 지급하고 연매출액의 15%에 해당하는 운영자금을 확보하기도 했다. 또한 2020년과 2021년에는 7%의 수익금을 지급해 분양형호텔로서는 가장 높은 수익금을 지급하는 호텔이 됐다. 호텔 라마다 속초 김경희 대표는 “약 1년여의 호텔 운영 과정을 지켜보니 대행보다 직영 운영이 투명할 것이라고 판단, 전체 소유주들의 동의를 얻어 하나의 관리단으로 출발하게 됐다. 2021년도에는 14명의 이사와 감사 2명으로 이사회를 설치해 하나의 직접 운영 체제를 유지하고 있으며, 이사회는 총지배인과 이하 직원들과 함께 호텔 전반적인 운영에 참여하고 있다.”고 설명하며 “이사회에는 의장을 포함해 각 국의 국장, 간사와 대표이사로 구성된다. 대표이사는 이사회의 투표에 의해 1년을 임기로 선출되며, 대표이사로는 10월 1일에 정식 취임해 활동하고 있다. 대표이사가 맡은 역할은 호텔 전반에 대해 결정해야 될 사안이 있을 경우 총지배인과 감사와 함께 먼저 의사결정을 하고, 이사회의 승인이 필요한 건은 이사회를 소집, 의견을 모아 어느 한 사람의 독단 없이 체계적인 의사결정을 하고 있다.”고 이야기했다. 호텔 라마다 속초가 여러 분양형호텔 중에서도 안정적인 수익구조로 운영하게 된 배경이 궁금하다. 호텔운영법인을 설립한 후에 가장 먼저 한 것이 호텔의 운영은 전문가인 호텔리어에 맡기고 관리단은 최소한의 의사결정만 담당하는 시스템을 확립하는 것이었다. 이를 위해 아주 디테일한 호텔 운영 규정을 정립, 해당 내용의 틀 안에서 주요한 의사결정이 이뤄지도록 하고 있다. 두번째는 건강한 협조와 견제 시스템을 구축했다. 구분소유자 중심의 관리단, 총지배인 중심의 호텔 조직, 그리고 관리단과 호텔의 운영 전반에 대한 관리 감독 기능을 가지고 있는 감사가 상호 협조와 견제하에 합리적으로 의사결정이 이뤄질 수 있도록 노력하고 있다. 세 번째로 호텔은 총지배인 중심으로 경영과 운영이 이뤄지므로 능력있고 청렴한 총지배인을 선출하는 데 큰 노력을 기울였다. 총지배인 채용은 공개 채용을 원칙으로 했고, 서류 전형을 걸쳐 선발된 이 중 1차와 2차에 걸친 프레젠테이션 및 최종 면접을 통해 총지배인을 선출했다. 호텔 라마다 속초에서 대표이사의 핵심 역할은 무엇인가? 우리 호텔은 관리단에서 호텔의 직접 운영을 위해 설립한 영리법인단체기 때문에 무엇보다 관리단과 구분소유주의 이익을 대변하는 일이 중요하다고 본다. 하지만 지나칠 경우 자칫 호텔 경영에 간섭이 심해져 좋지 못한 결과를 가져올 수도 있다. 대표이사는 관리단과 호텔 조직이 상호 협조와 견제를 통해 최상의 의사결정을 이루는 가교 역할을 하고 있다. 이에 따라 자체 운영 규정에 ‘대표이사는 총지배인과 협의 없이 개인적인 판단에 의한 업무 지시를 해서는 안 되며, 사적인 사업관을 배제하고 총지배인이 호텔리어로서 전문성을 발휘, 업무를 총괄할 수 있도록 지원해야 한다. 또한 주요 정책적 사항들에 대해서는 반드시 이사회에 보고해 그 결정에 따라야 한다’고 명기가 돼 있다. 코로나19로 어려운 시기에도 긍정적인 영업 성과를 이룬 것으로 알고 있다. 이러한 결과가 있을 수 있었던 원동력은 무엇이라 생각하나? 어려운 시기에도 총지배인 이하 직원들이 탄력적인 운영을 통해 다양한 고객층을 확보하고자 애쓴 것이 가장 컸다. 어느 누구 하나 빠짐없이 내 일처럼 궂은일도 마다하지 않는 솔선수범을 보이는 직원들을 보면 감사할 따름이다. 코로나 시국에도 불구하고 호텔의 차별화와 앞으로 나아갈 수 있다는 직원들의 의지가 고객들이 호텔 라마다 속초를 방문하는 이유의 중심에 있다고 생각한다. 분양형호텔이 안정적인 운영 구조를 갖추기 위해 요구되는 것, 혹은 나아가야 할 방향은 무엇이라고 보나? 분양형호텔은 수익형호텔이기 때문에 소유주가 합심해 하나된 구성체를 구성, 운영하는 것이 제일 중요하다고 생각한다. 하나의 구성체가 아닌 여러 구성체가 운영에 참여하게 되면 정상적인 운영과 직원들의 안정적인 일자리르 보장하기 쉽지 않고, 그로 인해 고객에게 여행 경험과 감동을 제공할 수 있는 인프라 또한 없어지기 때문이다. 마지막으로 대표이사로 취임한 소감과 앞으로의 포부에 대해 이야기 부탁한다. 호텔 대표이사직이 본업이 아니기 때문에 본업과 병행하며 호텔 업무를 겸하고 있는데 회사의 일은 개인적인 일이라면 호텔은 438명의 수분양자를 대표하는 우리의 일이라 생각해 많은 보람을 느끼고 있다. 마케팅 담당자와 사소한 소품 하나 고르는 것부터 시작해 큰 건들이 차근차근 진행되는 모습을 보면서 호텔 운영에 참여하는 것 자체에 흥미를 갖게 된 것 같다. 무엇보다 구분소유자들에게 연 6%씩 약속한 수익을 제공할 수 있다는 것이 가장 의미있는 일이라고 생각한다. 임기를 맡게 된 이번 1년은 어느덧 호텔 운영이 6년 차에 접어들면서 낙후된 하드웨어 인프라들을 업그레이드하는 데 집중하고자 한다. 재투자의 시기를 맞이해 현재 10억 원 이상의 비용을 들여 베드도 구스다운 침구로 교체 중에 있으며 매트리스도 다른 제품으로 품질을 높일 계획이다. 시기와 맞물려 돈 쓰는 대표가 됐지만(웃음) 앞으로도 호텔 라마다 속초가 강원도의 스테이케이션의 명소로 대표될 수 있도록 총지배인과 이사단, 직원들과 함께 만들어나갈 것이다. 총지배인으로 호텔 라마다 속초에 부임하게 된 배경과 그간의 이력에 대해 소개 부탁한다. 호텔 라마다 속초에는 2019년 9월 1일에 부임, 이전까진 한화호텔앤리조트에서 23년 근무하면서 기획, 인사, 세일즈 & 마케팅, 객실 부서를 경험했다. 총지배인으로 부임하게 된 배경은 당시 구분소유주에게 지급돼야 할 수익금이 4개월 지연된 상황에서 운영 체제의 변화가 요구돼 합류하게 됐다. 이에 부임 직후 첫 번째 과제로 블루오션 전략의 4가지 액션 프레임워크를 토대로 현재 호텔의 운영 및 고객 제공 서비스를 창출, 제거, 증가, 감소의 영역으로 나눠 효용성과 효율성을 제로 베이스 상태에서 평가했다. 가장 대표적으로 호텔 품질의 본원적 항목인 객실 품질의 향상을 위해 인스펙터를 증가시켰고, 호텔의 시설 노후화에 따른 대비로 영선서비스를 실시, 호텔 시설 전반에 걸쳐 지속적인 Touch Up을 진행했다. 556개 객실의 대형 호텔이라 운영이 쉽지만은 않을 것 같다. 총지배인으로서 호텔 운영의 노하우는 무엇인가? 호텔 라마다 속초는 개별 객실 하나하나가 소유주의 소중한 자산이며 호텔 수익의 원천이 되므로 객실 상태를 최적으로 유지하는 것과 이를 효과적으로 판매하는 것이 운영의 핵심이라고 할 수 있다. 그런데 호텔은 해가 거듭될수록 전기 및 기계 설비는 안정화돼 가는 반면 객실은 노후가 이뤄진다. 이에 호텔 라마다 속초는 5층부터 20층의 객실의 순번을 정해 매일 1개 층의 객실 약 35개를 인스펙션하고 있다. 호텔 운영에 있어 마음에 새기고 있는 구절 중, ‘고객에게는 Any Room을 판매하는 것이 아니라 The Room을 판매하는 것’이라는 말이 있다. 따라서 고객이 만족하는 객실 품질 유지를 위해 디테일함과 성실성을 잃지 않기 위해 노력하고 있다. 두 번째는 효과적인 레비뉴 매니지먼트 전략을 운용하는 것이다. 속초는 성수기와 비수기가 확연하게 구분되므로 특히 초과수요가 존재하는 성수기에 최대한 정확한 수요예측, 적절한 객실 가격의 설정, 판매 시기, 프로모션, 어카운트별 객실 할당 등 동원할 수 있는 객실 판매 노하우를 적용해 최대한의 매출을 이끌어내는 것을 호텔 운영의 핵심으로 보고 있다. 호텔을 운영면서 가장 주안점을 두는 부분과 호텔 경영 철학에 대해 이야기한다면? 호텔업은 성실하고 디테일에 강해야 하며 윤리적인 원칙에 따라 행동해야 한다. 예를 들어 프론트 야간 근무자가 불성실하다면 적절한 고객 서비스 제공, OTA별 객실 수량 관리, 워크인 게스트 응대 등의 중요한 업무를 놓치게 될 것이다. 결국 이러한 것들이 쌓이게 되면 호텔의 제 기능들이 발휘되지 못할뿐더러, 한두 사람으로 인해 호텔 경영은 큰 피해를 입을 것이다. 호텔의 구성원들이 윤리적인 원칙에 따라 행동하는 것은 모든 사고와 행위의 기초가 된다고 본다. 총지배인 역시 이 원칙에 예외가 아니며 가장 엄격한 적용을 받는 당사자다. 따라서 총지배인으로서 부여받은 권한을 사적인 영역에서 사용하지 않도록 구성원과 동등한 규정 하에 행사하는 것을 철칙으로 여기고 있다. 마지막으로 앞으로 호텔 라마다 속초의 계획 혹은 비전이 궁금하다. 호텔 라마다 속초는 438명의 구분소유자와 120명의 구성원이 저마다의 꿈과 비전을 가지고 있는 공동 운명체 조직이다. 이러한 조직에서 총지배인으로서 해야 할 일은 건실한 수익기반을 바탕으로 소유주에게 안정적인 수익 배분을 함으로써 파이프라인으로서의 역할을 담당하고, 구성원들에게는 급여, 복지, 근무환경 등 여러 면에서 최상의 여건을 제공하는 것이라고 생각한다. 그리고 이러한 비전이 실현되기 위해서는 무엇보다 호텔을 찾는 고객들의 감동과 감성의 끈이 우리 호텔과 지속적으로 맞닿아 있어야 한다. 청결한 객실에서 바라보는 일출의 장엄함을 목격한 고객은 그 장면과 광경이 평생 잊을 수 없는 소중한 순간이 될 수 있으며, 이러한 경험들은 재방문을 유도하기 때문이다. 고객들에게 감동의 모멘텀을 제공하고 이를 관리하는 것이 호텔 마케팅의 기본이다. 거창한 마케팅 슬로건 보다는 고객 한 명 한 명에게 최선을 다하고 최선을 다한 봉사를 통해 아무리 시장환경이 어려워도 능히 극복할 수 있는 호텔이 될 것이다.
서울특별시관광협회가 지난 7월부터 관광인의 재도약을 위해 운영하고 있는 관광 트렌드 역량강화 클래스에서 호텔 및 숙박업 관계자들을 대상으로 ‘언택트 시대, 호텔/숙박업의 스마트한 변신’을 주제로 한 강의를 진행했다. 이번 강의는 포스트 코로나를 준비하는 숙박업의 전략을 위해, 현재 국내에서 변화하고 있는 숙박업 환경과 소비자의 니즈를 이해하고, 각 호텔만의 방향성과 상품을 모색 및 개발하는 노하우를 학습하는데 주안점을 뒀다. 프로그램은 호텔 영업 & 마케팅 전문 컨설턴트이자 ㈜루밍허브의 유경동 대표가 맡아서 진행, 코로나19로 한국의 호텔산업이 당면한 환경과 앞으로의 대처 방안을 살펴봤다. 코로나 시대, 어느 호텔이 승자인가? 11월, 단계적 일상회복에 들어서며 길었던 팬데믹 터널의 탈출구가 보이고 있다. 아직 완벽한 회복은 아니기 때문에 영업 이익을 회복하는 데에는 시일이 다소 걸릴 것이고, 오랜 기간이었던 만큼 기존 고객들의 여행 패턴이 크게 변화, 앞으로의 대응에 따라 호텔의 생존 여부가 달라질 것으로 전망되고 있다. ㈜루밍허브 유경동 대표(이하 유 대표)는 “2년이라는 장기간동안 강력한 여파를 남긴 코로나19로 호텔들은 유례없이 어려운 시간을 맞이하고 있다. 아무도 예상하지 못했고, 회복세는 누구도 예측할 수 없는 상황에서 선행학습 없이 이 어려움에 직면하게 된 것”이라고 운을 떼며 “그 과정에서 한국 호텔산업에 많은 변화가 있었다. 앞으로 코로나19 이후에는 보다 다이나믹한 시장 환경이 조성될 것으로 보인다. 따라서 현재의 숙박업 환경을 이해, 지금까지 방식에서 벗어나 보다 효율적인 운영 전략을 세우는 것이 무엇보다도 중요한 시점이 됐다.”고 강조했다. 코로나19로 인한 시장 환경 변화를 이해하기 앞서 코로나19 이전 서울시내 호텔의 환경을 살펴보면, 호텔은 2010년도를 기준으로 끊임없이 새로운 호텔들이 오픈해오다 2021년에 들어서 처음으로 그래프가 꺾이기 시작했다. 지난 10년간 호텔업계의 위기는 2015년 메르스와 2017년 사드가 대표적인데 어떻게든 버텼던 지난 위기들과 달리 코로나19는 서울시내 총 21개 호텔의 문을 닫게 했기 때문이다. 코로나19 2년간 호텔업계에 진행된 여러 위기관리 대응 중 가장 추천도가 높고 효과가 빠르게 나타나는 것이 매각이었던 것이다. 현실적으로 매각이냐 생존이냐를 선택해야 하는 시대에 진입한 가운데 가장 눈에 띄는 호텔업계의 변화에는 ‘고가 호텔’이 중심에 있다. 유 대표는 코로나19로 호텔 및 관광산업이 혼란스러운 가운데에도 서울, 제주와 부산, 강원도 등을 중심으로 목격된 럭셔리 호텔의 성장세에 주목하며 가장 대표적인 예로 시그니엘 서울과 조선 팰리스 서울 강남을 들었다. 그는 “두 호텔의 9월 18일, 추석연휴가 시작되는 성수기 ADR을 보면 시그니엘 서울은 60만 원에 66.6%의 점유율을 기록했다. 4단계 영업제한이 있었던 당시 상황을 고려하면 사실상 가동할 수 있는 100%의 객실을 판매한 것이다. 그리고 조선 팰리스 서울 강남도 역시 55만 원에 66.6%의 OCC를 객실을 채웠다.”고 귀띔하며 “코로나19 이전 한국 특급호텔들의 Wow Price가 40만 원대를 넘지 못했던 지난날과 비교해봤을 때 럭셔리 호텔들의 수요가 높아졌다는 것은 주목할 만한 변화다. 그만큼 바뀐 고객 여행 패턴과 호텔산업의 환경을 점검해볼 필요가 있을 것”이라고 이야기했다. 호텔 고객이 원하기 시작한 것들 미국의 국제적 마케팅정보회사 JD Power에서 지난 2020년 5월부터 2021년 6월, 1년간 연구한 ‘2021 북미 지역 호텔 고객 만족도 조사’에 따르면 고객이 호텔 선택에 있어 중요하다고 생각하는 항목의 1위가 ‘경험치 높은 호텔 스태프의 서비스’였다. 팬데믹의 혼란기에서 고객의 불안한 심리를 잠재울 경험치 높은 호텔 스태프에 대한 의존도가 높아진 것이다. 여기에 호텔의 유연한 취소 정책과 가격 만족도가 호텔을 선택하는데 주요한 항목으로 꼽혔으며, 불만족스러운 부분으로는 조식의 질과 다양성이 저하된 것으로 나타났다. 또한 코로나19로 인해 새로운 서비스들에 대한 요청이 증가, 가장 대표적으로 객실 내 스마트 TV의 요구가 늘었고, 발코니와 전망 좋은 객실, 웰니스 어메니티에 대한 선호도가 높아졌다. 이를 바탕으로 유 대표는 코로나19 이후 시작된 호텔업계의 대표적인 변화로 △여행상품 온라인 구매 가속 △디지털 환경 활용 증가 △온라인 배달 환경 확산 △디지털 결제 시스템 활용 증가 △여행 및 외부 활동의 축소 △안전하고 프라이빗한 목적지 선호 △여가활동의 목적은 스트레스 해소와 휴식 △다수의 저가보다 질 높은 고가를 선호(기왕이면 트렌드) △주거지 근교 선호에서 강원, 제주 선호로 변화 △방역과 청결에 민감 등 총 10가지를 꼽았다. 그는 “여러 가지 트렌드 변화가 있었지만 우리가 구분해야 할 것은 코로나19 이전부터 이미 시작된 변화였던 디지털 영역과 코로나19로 인해 형성된 비대면의 영역이다. 전략을 수립하거나 고객을 분석할 때 해당 영역들이 나눠지지 않는다면 추후 전략을 어떻게 세우고 집중해야 할지 혼동되는 상황이 발생할 것”이라고 강조하며 “그렇다면 지금 상황에서 집중할 것은 내국인 고객이 과연 언제까지 국내 호텔을 이용해줄 수 있을지에 대한 고민이다. 즉 해외여행이 풀리면 지금처럼 여행 소비욕구를 국내 시설에서 풀고 있는 흐름이 언제 변화할지 관찰하는 것이 중요하다. 한국의 경우, 코로나19 방역 상황으로 봤을 때 내국인 시장의 이탈과 방한 외국인의 입국 부진이 겹치는 진공 상태가 생길수도 있을 것”이라고 귀띔했다. 한국인 관광객은 해외로부터 환영을 받는 상황이지만, 반대로 국내에 여행 오는 외국인 관광객을 그렇게 환대할 수 있는지의 여부는 불투명한 터라 이를 대비해야 한다는 것이다. 그리고 그 방안으로 가장 선행돼야 할 것은 내국인 마켓에서 충성고객을 확보하는 일이라고 전했다. 단순한 판매 채널로서의 역할은 넘어선 OTA 호텔이 고객을 만나는 판매 창구인 OTA가 코로나19로 날로 그 비중이 높아지고 있다. 서울뿐만 아니라 전 세계 모든 호텔 고객들이 OTA를 통해 호텔을 검색, 예약하고 있기 때문이다. 그러나 그동안 호텔은 OTA의 존재를 단순히 객실을 판매하는 채널로 인식, 호텔과 OTA 사이의 각종 불편한 이슈들이 많아도 떼려야 뗄 수 없는 호텔의 파트너이자 거래처인 OTA의 중요성에 대해 크게 주의를 기울이지 않는 모습이다. 이에 대해 유 대표는 “OTA가 탄생하고 지금까지 성장해올 수 있었던 배경은 한 가지 뿐이다. 바로 OTA가 고객 소비행동 변화의 산물이라는 것”이라고 강조하며 “OTA가 대단한 플랫폼이라서 고객이 변한 것이 아니라 고객이 변화했기 때문에 OTA가 성장할 수 있었다는 점을 간과해선 안 된다. 따라서 OTA는 그저 거래처라는 기준에서 벗어나 고객의 트렌드, 소비행동 변화의 산물로서 어떻게 작동되고 있는지 파악, 호텔은 이에 맞춰서 전략을 세워야 한다. OTA를 중요하게 생각하지 않는다는 것은 고객의 소비행동 변화를 인지하지 않겠다는 것과 다름없는 이야기”라고 설파했다. 한편 코로나19 이후 OTA를 처음으로 접했던 2000년대 중반에 비해 OTA 플레이어들의 변화가 그 어느 때보다도 역동적으로 이뤄지고 있다. 10년 전부터 미주, 유럽 중심의 OTA는 치열한 전쟁터 속에서 인수합병이 진행됐고, 부킹홀딩스와 익스피디아그룹에서 전 세계 대표 브랜드들을 나눠 갖게 됐다. 단순히 OTA라고하기에는 거대 기업이 돼 버린 것이다. TL린칸의 채널 매니저 분석에 따르면 2019년도에 한국에서 매출이 가장 높은 채널은 압도적으로 아고다, 부킹닷컴, 익스피디아였으며 해당 채널들은 한국에서뿐만 아니라 글로벌 빅3 OTA로 영향력을 확대해나가고 있다. 여기에 에어비앤비라는 강력한 경쟁상대가 등장, 기존 OTA와는 다른 새로운 스타일의 숙소와 예약 방법, 그들만의 알고리즘으로 소비자들을 공략하기 시작했다. 한국의 경우, 인터파크, 호텔조인, 호텔엔조이의 기존 로컬 OTA 빅3가 5년 전부터 흔들리기 시작했다. 호텔조인은 폐업에 이르렀고 인터파크와 호텔엔조이는 전통 로컬 OTA로서 역할을 하고 있긴 하지만 전반적인 호텔산업을 이끌지는 못하고 있다. 여기에 신흥 브랜드인 야놀자나 여기어때가 코로나19 이후 가장 강력한 브랜드 파워를 자랑하며 1세대 OTA와는 다르게 공격적인 행보를 보이고 있다. 특히 야놀자는 2019년에 싱가포르투자청과 부킹홀딩스로부터 총 1억 8000만 달러 규모의 투자를 유치, 기업가치가 10억 달러 이상인 유니콘 기업에 등극하기도 했다. 나아가 국내외 굵직한 PMS를 포함한 호텔 시스템 업체와 호텔 브랜드 등을 인수합병하며 올해 7월에는 소프트뱅크 비전펀드에서 2조 원대 투자를 이끌어내기도 했다. OTA 아닌 신흥 판매채널의 등장 그러나 OTA가 이렇게 다변화하며 성장하는 도중에도 호텔 세일즈 매니저들은 여전히 OTA에 대한 이해가 부족한 상황이다. 노동력은 투입하고 있으나 고객 확보는 비효율적이고 고객이 언제 어떻게 유입될지 모르는 불확실성 속에서 매출 손실을 일으켜온 것이다. 유 대표는 “호텔 세일즈 매니저들은 호텔의 고객이 될 수 있는 잠재적 소비자들에게 되도록 많은 호텔 상품을 노출하기 위해 OTA와 판매계약을 한다. 그리고 이후에는 가격관리, 판매수량관리, 상품기획, 예약입력, 변경 및 취소 등을 끊임없이 OTA 엑스트라 넷에서 관리해줘야 한다. 더욱이 가격변화가 심한 호텔들은 다수의 OTA를 관리해야 하는 어려움이 있다.”고 설명하며 “이에 미주, 유럽 호텔들은 채널 매니저 시스템을 개발 및 도입하기 시작하면서 OTA 운영 인력의 효율화, 인력 비용 절감, 최대치 객실 공급, 매출 증가의 선순환을 꾀하고 있다.”고 덧붙였다. 채널 매니저는 OTA와 연동 계약을 통해 OTA와 PMS 시스템을 상호 연결, 호텔이 상품을 판매하고 있는 모든 채널의 OTA를 일괄 관리하는 시스템이다. 채널 매니저는 OTA를 운영하기 위한 중간 시스템으로서의 역할뿐만 아니라 각 OTA로부터 들어오는 예약 데이터, CMS의 활용을 진화시켜 모든 OTA의 예약을 호텔 PMS에 자동 연결함으로써 객실 예약에 필요한 인력과 작업을 절감시켜주고 있다. 국내 호텔들도 OTA 채널 관리의 중요성을 통감하고 채널 매니저를 통해 예약 운용의 효율화를 도모하고 있다. 게다가 OTA의 성장으로 더 이상 OTA가 아닌 그 어떠한 플랫폼도 호텔과 거래할 수 있는 시장 토대가 마련되면서 호텔이 컨트롤해야 할 채널들이 확대, 호텔 업무 구조의 획기적인 개선의 필요성이 더욱 증대되고 있다. 가장 대표적으로 네이버 쇼핑을 통한 여행 상품 거래량이 급속도로 증가했으며, 쿠팡도 채널 매니저와 연동되기 시작했다. 이베이는 여전히 호텔 중간 도매상 정도로만 포지셔닝하고 있지만 직거래도 언제든 가능한 태세를 유지하고 있다. 유 대표는 배달의 민족이나 11번가와 같은 곳들도 호텔과 어떤 형태로든 결합 상품이 판매될 수 있다며, 호텔 입장에서는 호텔의 잠재 고객이 될 수 있는 소비자 데이터를 한국에서 가장 많이 보유하고 있는 채널과 거래할 필요성이 있다고 강조한다. 그는 “OTA 플레이어의 변화를 한 마디로 압축하자면 호텔을 판매하지 않던 새로운 세력이 호텔을 판매하는 시대로 진입했다고 할 수 있다. 고객이 모여 있는 채널에 호텔이 찾아가야 하는 전략이 필요한 시점인 것”이라고 이야기하며 “앞으로 이러한 전략이 호텔 생존의 주요 과제가 될 것이다. OTA는 현재 시점에서 호텔의 주요 시장으로서 호텔의 역량을 가늠할 수 있는 토대로 인식해야 한다. 고객과 호텔 사이에서 이미 무궁무진하게 변화하고 있는 디지털 환경을 연결해주는 주요 세력인 것이다. OTA 시장을 알아야 우리 호텔이 타 호텔에 비해 유리한 점을 파악하고 발전시켜갈 수 있다.”고 귀띔했다. 포스트 코로나 시대 호텔 역량 강화의 우선 과제 호텔 업무에 대한 인식 변화 요구돼 그렇다면 포스트 코로나 시대 호텔의 생존을 위해 어떤 인프라를 구축해야 할까? 코로나19로 호텔업계가 직면한 변화 중 하나는 호텔 업무에 대한 인식변화가 있다. 쉽게 말해 이전까지 호텔 세일즈 영역이 기존의 시장을 관리하는데 집중했다면, 앞으로는 시장을 관리하는 것에서 나아가 시장 변화를 기획해야 하는 상황이 된 것이다. 판매 채널이 생각지 않게 다양화되고 있고, 고객 니즈도 급속한 변화를 거듭하고 있다. 이제 호텔 세일즈 매니저는 변화를 따라가는 것이 아니라 변화한 고객층을 만족시킬 수 있는 시장 변화의 기획자가 돼야 한다. 시장 영업에 있어 신규 판매 채널의 발굴과 육성이 세일즈 매니저들의 주요 역할이 될 것이다. 유 대표는 “OTA 시장이 급속도로 확대될 때는 전략적 접근보다 가격 중심의 판매 영업이 이뤄져 왔는데 이제는 고객이 원하는 호텔의 차별성을 구축하기 위해 창의성이 늘어나야 한다. 기존 호텔리어들의 업무 중심이 호텔 현장 운영에 있었다면 이제는 시스템 중심의 업무 효율화로 호텔리어의 역할이 증대될 것”이라고 전하고 “그러나 이를 대비하고 있는 호텔은 많지 않은 현실이다. 하지만 시스템 중심의 업무 효율화는 앞으로 예측하지 못했던 시장의 변화, 그리고 시장 회복에 대응할 수 있는 가장 기초적인 단계”라고 강조했다. 시스템산업으로 변화한 호텔 달라진 환경에 적응하고 대응, 그리고 활용해야 호텔은 이미 단순한 서비스 또는 시설산업을 넘어 시스템산업으로 변환된 지 오래다. 서울시 호텔들의 대부분은 호텔 규모와 관계없이 고객의 변화에 의해 발생되는 산업 환경 변화에 적응하고, 대응하고, 이를 제대로 활용하고 있는지 냉정하게 따져봐야 하는 시점이다. 가장 먼저 모든 호텔들의 가장 큰 고민인 가격 책정(Rating)과 관련해서는 지속적으로 영업 목표에 미달됐거나 투입비용이 과다했다면 RM 시스템 도입을 검토해야 한다. 온라인 세일즈에 있어서도 수많은 OTA를 거래하고 있으면서 아직도 복잡한 시스템 구조를 단순히 인력만으로 운영하고 있었다면 채널 매니저 시스템을 도입해야 한다. 또한 재방문 고객들이 우리의 충성고객으로 역할해주길 바란다면 CRM 시스템을 활용해 관리가 이뤄져야 하고, 고객 만족과 경험을 증대시키기 위한 전략의 기본 자산은 고객이므로 고객이 전달해놓은 기록들의 PMS 내 게스트 프로파일링이 어떻게 이뤄지고 있는 지 살펴봐야 한다. 한편 OTA에 대한 지나친 의존도를 경계하기 위한 다이렉트 부킹 환경의 구축도 중요하다. 그리고 이를 위해서는 시스템 구축이 필요할 뿐 아니라 고객 데이터 관리와 활용 면에서도 굉장히 광폭적인 설계와 운영 방식이 필요하다. OTA와 다이렉트 부킹의 전략적인 균형관계가 이뤄져야 하는 것이다. 유 대표는 “다이렉트 부킹의 활성화를 위해서는 우리 호텔을 좋아하고 자주 이용할 수 있는 충성고객층을 확보해야 한다. 그러나 이를 위해서는 먼저 호텔의 현재 포지셔닝이 어떻게 이뤄지고 있는지 파악, 호텔의 활동이 해당 포지셔닝에 맞춰 이뤄지고 있는지 냉정히 바라봐야 한다. 그리고 충성고객이 명확해지면 OTA로 이양된 호텔 고객의 복귀 작업이 시작돼야 할 것”이라고 설명하며 “여기서 가장 중요한 것은 PC버전의 홈페이지뿐만 아니라 모바일 친화적인 스마트 모바일 시스템의 구축이 필요하다는 점이다. 단순히 웹사이트 하나, 부킹엔진 하나 잘 만들어놨다고 되는 차원이 아닌 것이다. 지금 우리가 만나는 고객들의 70% 이상은 이미 OTA가 만들어놓은 호텔 예약 환경 구축에 습성화 돼 있기 때문에 호텔 예약을 위해 PC를 켜는 일은 많지 않다는 점을 이해해야 한다.”고 이야기했다. 이어 마지막으로 강조한 점은 호텔의 주요 자산인 고객 데이터는 확보하고 관리하는 정도를 넘어 호텔의 부킹 추이를 파악하는 용도로 활용해야 한다는 것이다. 모든 PMS는 고객 리포트를 만들기는 하지만 이를 활용해 어떻게 마케팅할 것인지는 염두하고 있지 않다. 이제 영업은 단순히 경쟁사보다 가격을 낮추거나 조식을 추가하는 등의 코스트 관점에서 벗어나, 고객의 특성을 분석하고 그 시장에 맞춰 호텔에서 할 수 있는 것들을 데이터 기반으로 활용해야 하는 시대가 됐다. 무엇보다 중요한 인적 인프라 역량 강화 그러나 결국 시스템도 도입과 적용에 있어 이를 적절하게 운용할 수 있는 인적 인프라가 핵심이다. 유 대표는 코로나19로 척박한 이 시대에 앞으로의 과제들을 수행할 수 있는 호텔리어의 역량 강화는 어떻게 이뤄지고 있는지 고민해봐야 한다며, 호텔이 얼마나 제대로 된 호텔로서 역량을 발휘했고 고객을 확보, 만족시켜왔는지 알기 위해서는 고객이 우리 호텔을 선택한 이유를 정확히 파악해야 한다고 전한다. 고객의 프로파일 관리 시스템의 운영 실태도 점검해야 하고 마켓 세그먼트를 조정, 구분해 전략적인 운영이 이뤄지고 있는지 살펴봐야 하는 것이다. 또한 판매 채널의 마켓 데이터 활용정도와 무엇보다 호텔 내 전문적 분석 담당 직원의 유무, 고객 만족도 조사의 효과적인 접수 및 관리, 분석 방안, 그리고 분석된 결과치의 활용 방안 수립 여부도 체크해야 한다. 그는 “어렵고 대단히 힘든 과정인 것 같지만 처음부터 강조했듯 이제 더 이상 이러한 활동들은 옵션이 아닌 필수가 됐다. 위드 코로나로 전환하면서 여행 재개가 기대되고 있다. 확신할 수 있는 것은 2020년 외래관광객 2000만 명을 바라보던 시기였던 만큼 한국, 특히 서울에는 단시간 내에 많은 외국인 방문객들이 몰릴 것”이라고 전하면서 “지금까지 힘들었지만 잘 버텨왔기에 해야 할 과제를 성실히 수행, 수준 높은 호텔로 거듭나 이번 위기를 기회로 전환하길 바란다.”고 마무리했다. 그동안 한국 호텔의 인적 구조는 호텔업계의 양적성장과 질적 하락으로 인해 30~40대의 중간 관리자들의 성장이 더뎌지고 있었다. 시장은 계속해서 시스템화가 이뤄지고 있는데 이를 같은 시스템이 아닌 노동집약의 인적 접근만 계속하기 때문이다. 그런데 코로나19로 그렇지 않아도 어려웠던 인적 인프라 구성이 더욱 힘들어지고 있다. 따라서 현명하게 변화된 시장 상황에 적응하기 위해서는 호텔리어의 역할이 다시금 조율돼야 할 것으로 보인다.
호텔인네트워크(대표: 이정한)는 지난 12월 17일 금요일, 홀리데이인익스프레스 홍대호텔에서 제4회 호넷 미니포럼 HOTEL PMS Grand Master Class 2021을 성공적으로 마무리했다. 호텔 업계에서 국내 PMS 프로그램의 역할이 점점 더 확대되고 비중이 높아짐에 따라, <호텔앤레스토랑> 매거진과 함께 기획, 호텔 및 관광 관련 교수를 대상으로 국내 대표적인 PMS 3개 회사 ㈜산하정보기술, ㈜루넷, ㈜코디를 초청해 강의를 진행했다. 강의는 각 사별 특·장점, 차별화된 상품, 실제 웹을 사용한 프로그램 운영 등의 내용으로 구성, 수강생들은 강의를 통해 최신의 PMS 프로그램을 한 자리에서 비교함으로써 커리큘럼 수립과 취업을 준비하는 학생들을 지도하는데 실질적인 도움이 됐다는 평이다. 이정한 대표는 “이번 포럼은 교수진들의 직접적인 요청에 따라 코로나 시대 변화하는 예비 호텔리어들의 역량 강화 교육을 위해 구성됐다. 포럼을 통해 시대 흐름에 맞는 호텔 전공 커리큘럼을 수립하고 취업 준비생들을 지도하는데 실질적인 도움이 됐기를 바란다.”고 전하면서 “앞으로도 학계, 업계, 호텔리어들의 의견을 적극 반영해 실질적인 교육과 취업에 필요한 포럼을 지속적으로 이어갈 것이며, 호텔 및 관광서비스 분야에서 꼭 필요한 플랫폼이 되도록 노력하고자 한다.”고 말했다. 호텔인네트워크는 미니 포럼을 통해 레베뉴 메니지먼트나 OTA등 호텔 현장에서 필요한 정보, 노하우 그리고 실질적으로 쓰이는 시스템 등을 교육하는 다양한 기회를 꾸준히 제공해왔다. 앞으로도 업계 채용 플랫폼으로서의 기본 주요 사업 이외 이러한 업계의 필요에 맞춘 교육/세미나를 지속적으로 기획해 인재 교육에 앞장서는 멀티플랫폼으로 꾸준히 성장해 나가겠다는 포부를 밝혔다.
숙박B2B 스타트업 온다가 국내 호텔의 D2C(Direct to Customer) 환경 구축을 돕기 위해 세계 최대 검색 기업 구글과 손잡고 대규모 프로모션을 실시한다. 이번 행사는 숙박 및 여행업계의 디지털 전환 흐름 속에서, 호텔 고객에게 숙박 상품을 직접 판매하고자 하는 호텔들이 자생력을 가질 수 있도록 돕기 위해 기획됐다. 온다는 지난 7월 국내 최초로 구글호텔과 공식 파트너십을 체결한 바 있다. 대상은 OTA 플랫폼을 통해 고객을 유입해 온 3성급 이상 호텔들로, 총 100곳을 선정해 혜택을 제공 예정이다. 호텔별로 최대 5000만 원까지 광고비, 마케팅컨설팅, 수수료 무상 혜택 등이 지원된다. 우선, 70개 호텔에는 온라인 부킹엔진 구축 및 구글호텔 연동, AI 챗봇 이용료를 지원하는 스탠다드 서비스를 제공한다. 그리고 25개 호텔에는 스탠다드 서비스에 더해 부킹엔진 결제 수수료 특별할인까지 적용된다. 프리미엄 혜택 대상으로 선정된 호텔 5곳은 1000만 원 상당의 ‘구글호텔 마케팅 패키지’를 누릴 수 있다. 온다 플랫폼을 도입한 호텔들은 구글호텔을 통해 국내 관광객은 물론 세계 곳곳에 퍼져 있는 예비 손님들과 만날 수 있다. 구글호텔은 다른 숙소 예약 사이트들의 정보를 모아 보여주는 메타사이트 형태로 구성돼 있으며, 구글맵과 연동돼 전 세계 숙소 위치를 손쉽게 확인할 수 있는 등 외국인 고객 유치에 효율적으로 활용 가능하다. 무엇보다 수수료 감축 효과가 크다. 호텔 입장에서, 외부 플랫폼이 아닌 호텔 공식 홈페이지를 통해 고객을 직접 만날 수 있어 기존에 중간 판매 채널에 지불했던 수수료를 절감할 수 있다. 뿐만 아니다. 온다는 보다 효과적인 고객 유치를 원하는 호텔들을 위해 구글호텔 온라인 광고도 지원한다. 구글호텔에서 호텔명을 검색하면 다양한 OTA가 노출되는데, 구글호텔 광고를 활용하면 최상단 노출이 가능하다. 온다는 구글호텔 내 상위 노출 외에도 온라인 퍼포먼스 마케팅 등 다양한 혜택을 준비 중이다. 온다 오현석 대표는 “국내 호텔들이 판매채널에만 의존하기 보다 자체 비즈니스 경쟁력을 키워 자기 결정권을 높인다면, 결국 호텔과 투숙객 모두 혜택을 고루 공유할 수 있는 선순환 구조가 구축될 것”이라며, “구글호텔의 국내 첫 공식 파트너 온다가 자신있게 제공하는 호텔 솔루션들을 경험하며 직접 고객들을 유치하는 경험을 만들어보길 바란다.”고 전했다. 한편, 온다는 숙박관리시스템(PMS), 숙박상품판매중개(GDS), 호텔매니지먼트(HM), 숙박 위탁운영브랜드 ‘쏘타 컬렉션(SoTA : Collection)’을 동시에 전개하고 있으며 국내 기업으로는 최초, 아시아 기업 중에서는 네 번째로 세계 최대 숙박 공유 기업 에어비앤비의 우수파트너에 선정됐다. 최근에는 95억원 규모의 프리 시리즈B 투자를 유치, 숙박업계 디지털 트랜스포메이션에 집중하고 있다.
서울, 부산, 경주, 제주 등에 비해 상대적으로 관광지로서 인지도는 떨어지지만 매력적인 관광자원이 꽤 많은 대구. 게다가 다른 도시에서 보지 못했던 먹을거리까지 풍부해 식도락 여행을 즐기는 이들이라면 대구를 찾고 있지만, 경상도의 중앙에 위치해 있는 데다 교통과 도로망이 편리해 체류형 관광지가 아니라는 점이 고질적인 아쉬움으로 꼽히고 있다. 주로 당일치기, 가볍게 다녀오기에 적당한 도시로 꼽히면서 대개 경주나 부산을 목적지로 두고 들렀다 지나가는 곳이라 대구지역 관광호텔들은 관광객보다 주로 지역민이나 MICE 관광객을 위주로 성장했다. 그러나 호텔 이용률이 적은 탓인지 전반적으로 타 지역 호텔에 비해 낮아진 ADR에 지역 관광에 대한 대구시 차원의 관심이 부족했던 지난날로 인해 대구 관광에 대한 비전은 크게 없던 상황이었다. 하지만 코로나19로 인한 국내여행의 활성화로 그동안 경험해보지 못했던 대구지역에 대한 관심이 높아지고 있다. 대구시에서도 올해 사단법인 대구관광재단을 설립, 앞으로 대구 관광자원을 활용한 정책 수립과 관광객 유치에 힘을 실을 것으로 보여 위드 코로나 시대의 대구 관광이 살아날 수 있을지 귀추가 주목되고 있다. 최근 위드 코로나 단계에 진입하면서 대구시에서는 신규 전시회 유치, 메디시티대구 글로벌 의료 특구 선정, 체류형 관광도시 만들기 등의 활동을 시작했습니다. 대구 관광 활성화에 적극적인 관심을 기울이고 있는 모습인데요. 관광의 주요 인프라로서 현재까지 대구의 호텔업계 발전 과정과 각 호텔 포지셔닝은 어떻게 이뤄지고 있는지 궁금합니다. 서정호 호텔 수성(구, 수성관광호텔)은 대구광역시 관광호텔 등록 제1호로서 반세기를 훌쩍 넘는 호텔 역사와 전통을 자랑하고 있습니다. 특히, 대구 지역은 호텔 수성이 중심이 돼 2000년대에 들어 국제적인 행사를 개최하기 시작했습니다. 가장 대표적으로는 2001년 JCI 아시아 태평양 대회와 대륙간 컵, 2002년 월드컵, 2003년 하계유니버시아드 유치 등은 대구 지역 호텔 발전의 동력이 됐습니다. 국내외 다양한 분야의 국제회의 경험과 2015년 세계 물 포럼 개최 등은 대구를 MICE 중심 도시로서 한 단계 성장하게 했죠. 현재 약 20여 개 관광호텔이 운영 중에 있지만 각 호텔들의 콘셉트가 비슷해 선택할 옵션이 많지 않다는 이야기를 합니다. 그러나 팬데믹이라는 특수성을 감안했을 때 호텔 수성은 낮지 않은 ADR과 높은 객실 점유율로 여름 성수기를 마감했습니다. 이러한 현상을 볼 때 대구 방문 고객과 시민들의 대구 호텔에 대한 기대치는 비즈니스호텔에 머물러 있지 않고 그 이상의 안전한 특급호텔 시설과 서비스를 원하는 수요로 증가하고 있다는 것을 알 수 있었습니다. 2019년 신관 객실 동 준공으로 사계절 즐길 수 있는 도심 속 온천 휴양지로 재탄생한 호텔 수성은 2만 3000평 부지에 미니 온천풀을 갖춘 181개 객실과 길이 108m 루프탑 인피니티 온천풀 수영장, 온천 사우나, 피트니스 센터 그리고 회원 전용 라운지를 갖추고 대구 시민은 물론 호캉스 여행객들의 발걸음을 재촉하고 있습니다. 또한 컨벤션 스퀘어는 최대 3000명을 동시에 수용할 수 있는 컨벤션 홀과 1300대 주차 시설, 다양한 식음료 업장, 골프클럽, 웨딩 숍, 볼링장, 대형 키즈 카페, 야외 문화 행사장, 힐링 산책로 등의 부대시설을 운영하며 복합레저 리조트로 거듭나고 있습니다. 조준건 대구 그랜드 호텔은 대구 교통과 비즈니스의 중심지인 수성구 범어동에 위치, 지리적 강점이 가장 특징인 호텔입니다. 총 150개 객실 규모에 예식 및 다양한 연회행사를 위한 다목적 연회장을 크기별로 갖추고 있어 기존에는 스포츠단과 같은 기업체와 비즈니스고객, 인바운드 단체 여행객들을 타깃으로 성장해왔습니다. 그러나 최근 코로나19로 국내 FIT 수요가 늘어나고 있어 장기적으로 FIT 고객들의 수요를 겨냥해 호텔 콘셉트에 조금씩 변화를 주고 있는 중 입니다. 객실의 경우 합리적인 가격을 어필하면서 OTA와 적극적인 협업을 하고 있죠. 이에 야놀자 플랫폼에서는 대구지역 내 객실 판매량 랭킹 2위 호텔을 기록하기도 했습니다. 여기에 기존의 비즈니스나 소규모 미팅 수요를 대상으로는 프라이빗을 강조하는 위드 코로나 시대에 맞게 하이앤드 연회 서비스를 제공하고자 합니다. 특히 범어동은 대구의 청담동이라고 불릴 정도로 대구의 소득 수준 상위 20%의 잠재 고객들이 몰려있는 지역입니다. 이에 위치적 장점을 내세워서 중소 의학회, 각종 기업 모임 등을 보다 고급스러운 메뉴나 테이블 세팅, 인적 서비스 전략을 개발, 코로나19로 변화한 국내 소비자들의 니즈에 발맞춰나가고자 합니다. 이진수 호텔 인터불고 엑스코는 지난해까지 인터불고 그룹에서 운영하다가 올해 1월부터 현대S라이프㈜에서 인수해 새로운 도약을 준비하고 있습니다. 호텔은 대구시 컨벤션센터인 엑스코의 2001년 개관에 맞춰 관련된 민간 투자의 성격으로 함께 오픈하게 됐습니다. 대구는 대구 엑스코의 전시사업, 컨벤션, 국제회의 개최에 따라 객실 점유율이 결정될 만큼 MICE 행사 수가 지역 호텔산업에 큰 영향을 미치고 있는데요. 호텔 인터불고 엑스코의 경우도 아무래도 엑스코와 가장 인접한 특급호텔로 대구 MICE산업의 접객 시설로서의 역할에 가장 중점을 두고 있었습니다. 물론 코로나19로 MICE 행사가 급격히 줄어들면서 운영 초기부터 어려움이 있었습니다. 그러나 위드 코로나 전환에 따라 내년 5월에는 세계가스총회가 예정돼 있고, 제2전시장 개관으로 보다 규모가 큰 MICE 행사 유치도 가능할 것으로 보여 MICE 수요 재개를 기대하고 있습니다. 여기에 코로나19로 인해 생겨난 내국인 호캉스 트렌드를 겨냥, 인터불고 엑스코는 대대적인 시설 투자를 통해 단순한 관광숙박시설이 아닌 복합문화시설로 거듭하기 위한 연도별 개보수 및 확장 계획을 수립해 실행에 착수했습니다. 그 첫번째 발걸음으로 일부 객실의 전면 리모델링을 완료해 기존과는 완전히 다른 5성급 호텔 수준에 걸맞은 객실 컨디션을 갖추게 됐고, 여행 수요가 갈수록 활발해짐에 따라 보다 공격적으로 개보수 시기를 앞당기고 있는 상황입니다. 서정훈 호텔 라온제나는 4성급 호텔 중 객실 수가 아마 가장 적은 호텔일 것으로 생각됩니다. 오픈한 지 6년 차인 호텔이지만 포스코건설에서 인수한 지는 1년이 조금 넘은 상태라 오픈 당시 계획이 어땠는지 잘은 몰라도, 아마 대구가 관광지가 아니다 보니 외지에서 호텔을 이용하는 이들은 대부분 비즈니스고객인데다, 이미 40년 가까이 운영하고 있는 대구 그랜드 호텔이 인근에 위치해 있기 때문에 객실보다는 교통과 시설을 앞세워 행사나 웨딩에 특화하고자 했던 것 같습니다. 실제로 호텔 라온제나는 1년에 웨딩 이벤트만 500건을 유치해 전체 호텔 매출의 80~90억에 달할 정도로 전체 매출의 큰 부분을 차지했습니다. 그러나 사회적 거리두기로 웨딩 인원제한이 생기면서 예비 신혼부부들은 스몰웨딩이나 200인 미만의 웨딩에 조금씩 익숙해지고 있습니다. 이에 최소 300인의 지불보증이 있어야 움직일 수 있었던 웨딩 연회 매출이 예년과 비슷한 건수 대비 40%가 감소한 상황입니다. 그러나 위드 코로나로 전환된다 해도 예식에 대해서는 크게 이전으로 돌아갈 낌새가 보이지 않고 있어 앞으로의 포지셔닝에 대해 고민이 많습니다. 노상덕 대구 호텔 중에 가장 최근에 오픈해 운영 1년 차에 들어선 대구 메리어트 호텔은 대구의 두 번째 특급호텔으로 인터내셔널 브랜드를 달고 있는 유일한 호텔입니다. 메리어트 인터내셔널의 계열사인 대구 메리어트 호텔은 고객에게 풀 서비스를 제공하고 있으며, 190개 객실과 144실의 레지던스를 보유하고 있습니다. 지리적으로는 동대구역 복합환승센터, KTX 동대구역, 대구 국제 공항 등 도심 교통의 중심에 위치, 쇼핑센터와 관광 명소 등 원하는 목적지 어디라도 편하게 이동이 가능합니다. 호텔 내부에는 고멧 퀴진 뷔페인 어반 키친과 모던 차이니스 레스토랑인 이스트 게이트, 편안한 휴식을 즐길 수 있는 로비 라운지까지 다양한 레스토랑이 있으며, 액티비티를 즐길 수 있는 최첨단 피트니스 센터와 넓은 실내 수영장을 운영하고 있습니다. 또한 내년에는 루프탑 수영장의 오픈이 예정돼 있어 보다 고객들에게 다양한 즐거움을 선사할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다. 뛰어난 시설에 친절하고 프로페셔널한 직원들까지 있으니 그야말로 호캉스에 걸맞은 호텔이라 자부할 수 있습니다. 그렇다면 지금까지 대구 호텔 및 관광의 발전에 있어 호재와 악재였던 이벤트는 어떤 것들이 있었나요? 노상덕 악재는 관광업 종사자라면 누구나 공감할만한 코로나19의 확산이었다고 생각합니다. 특히 대구는 코로나19 확진자 수가 급격히 늘어났던 시기를 겪으면서 한동안 외지인들의 발길이 끊겼던 터라 몇몇 호텔들은 영업난을 이기지 못하고 폐업하기도 했는데요. 가장 대표적으로 대구 유일의 인터내셔널호텔이었던 노보텔 앰배서더 대구가 영업을 종료하며 인터내셔널 브랜드 포트폴리오가 줄어든 상황입니다. 그러나 악재를 이겨낼 수 있는 여러 가지 방법들을 대구시에서 찾아내고 시도하고 있기에 점은 위드 코로나 시대 대구 관광 재개를 기대해볼만 하다고 생각합니다. 코로나19 발생 전 2019년에는 <2020 대구 경북 관광의 해>를 선포, 대구 및 경북도 지자체에서 대구 관광의 활성화를 위해 많은 홍보 활동들이 있었습니다. 지역의 숨은 관광자원을 발굴 및 육성해 국내외 관광객들의 대구와 경북 관광의 매력을 재발견하는 계기를 마련한 것인데요. 특히 MZ세대의 트렌드에 걸맞은 공식 유튜브 채널 활성화와 각종 SNS 채널을 활용해 다양한 콘텐츠들을 제공하기도 했습니다. 이에 실제 타 지역에서 대구로 유입되는 관광객 비중이 꾸준히 회복세를 보여주고 있습니다. 이진수 대구 호텔 및 관광산업 발전의 호재로 작용했던 것은 아무래도 2001년, 국내에서 3번째로 전시컨벤션센터가 건립되면서 전시 및 우수 박람회를 유치, 개발했던 것이라고 생각합니다. 이를 토대로 외국인 관광객들에게도 대구라는 지역을 알릴 수 있었고, 특히 지역 특화산업인 섬유, 광학, 기계부품, 소방, 자동차 등을 세계에 알리는 계기가 됐죠. 그 결과로 세계에너지총회나 세계물총회 등 세계 메이저급 국제 학술대회를 개최, MICE 활성화를 통해 호텔을 포함한 지역경제를 살리고 있습니다. 내년 5월에도 세계가스총회를 앞두고 있는데요. 이에 발맞추어 인터불고 엑스코의 전면 리모델링 공사, 인터내셔널 브랜드 호텔 런칭, 토요코인 호텔 동대구역 점의 오픈 등 대구 호텔업계의 비상을 도모할만한 움직임들도 일어나고 있어 앞으로가 조금씩 기대되는 상황입니다. 한편 여전히 관광 인프라의 부족으로 FIT 관광객 유입에 애로사항이 있는 것은 사실입니다. 지역 축제로 ‘컬러풀대구’, ‘치맥페스티벌’ 등 우수한 기획력을 바탕으로 진행되고 있어 소개할만한 이벤트들이 많은데 홍보 부족으로 지역 내 축제만으로 그친다는 점에 아쉬움이 있습니다. 서정호 그동안 대구지역은 거점도시로서 국내 어느 곳으로의 이동도 용이하다는 지리적 이점이 있지만 반면 이러한 특징으로 체류하지 않고 by pass 하는 지역이라는 인식이 많습니다. 이를테면 서울로 들어와 부산을 갈 때 대구는 거쳐가는 지역쯤으로 여겨진다는 것이죠. 그러나 2015년부터 대구국제공항이 전국 중소공항 가운데 가장 주목받는 공항으로 급부상, 특히 LCC 항공편의 확대 및 국제선 다변화에 적극적으로 나선 결과 대만과 중국, 일본에서 인바운드 고객 유치가 조금씩 이뤄지고 있던 터였습니다. 따라서 LCC를 활용해 정기 국제 노선을 확보하고, 인바운드 유치에 보다 힘을 싣는 것이 대구 관광의 아쉬움이었던 FIT 외국인 관광 활성화에 긍정적인 영향을 끼칠 것으로 기대됩니다. 물론 이를 위해서는 대구시와 대구시관광협회, 각 호텔들이 서로 협력해 개척 및 유지, 발전시켜야겠죠. 실제로 제주도의 경우에는 제주시관광협회에서 많은 예산을 지원해 일본 도쿄, 오사카, 나고야, 중국의 베이징, 상하이의 한국관광공사 사무실에 직원을 파견하고, 제주도의 홍보 및 판촉 업무를 수행하고 있습니다. 또한 개별 기업이 해외지역에 프로모션하고자 할 시에도 도움을 주고 있죠. 이렇듯 벤치마킹할만한 사례들도 참고하면 좋을 것 같습니다. 현재 대구 호텔과 관광 경쟁력은 어떻다고 생각하시나요? 위드 코로나 시대 경쟁력 강화를 위해 요구되는 것들, 혹은 아쉬운 점이 있다면 무엇인지 궁금합니다. 김한주 학계에서 관광 인재들을 양성하는 입장으로 대구 호텔을 들여다보면 호텔은 있지만 없는 듯 한 역설적인 생각이 듭니다. 대구의 거의 대부분의 2~3년제 대학에 관광과가 없는 곳이 없는데 정작 취업을 앞둔 제자들에게 물어보면 대구보다 부산이나 경주, 울산, 제주 더 나아가 서울 호텔로의 취업을 고려하는 인재들이 많습니다. 이런 현상을 보면 서비스산업의 핵심은 뭐니 뭐니 해도 인적 인프라인데 대구지역 호텔에서 내부고객인 종사원에 대한 내부마케팅을 잘하고 있는가에 대한 아쉬움이 있습니다. 여기서 중요한 것은 내부마케팅 요소란 비단 고소득의 연봉을 이야기하는 것만은 아니라는 점입니다. 요즘 세대 학생들과 이야기를 나눠보면 고소득보다는 자기 삶에 대한 가치, 즉 일도 삶의 가치로 여기고 일에 대한 비전과 함께 워라밸을 중시하는 경향이 있습니다. 그런데 작년부터 2년간 호텔들을 대상으로 NCS 기업 컨설팅을 하면서 느낀 점은 호텔에서 원하는 인재상과 경영방침, 핵심 가치는 그럴듯한 비전을 제시하지만 과연 호텔 경영진들도 직원들을 인재라고 생각하는지, 인재가 아닌 단순한 인력으로 여기고 있지 않은지 물음을 던져보고 싶다는 것이었습니다. 실제로 최근 오픈한 대구 메리어트에는 이미 5~6명의 제자들이 입사해 근무 중인 것을 들여다보면 어떤 비전이나 가치를 가지고 호텔 서비스의 핵심인 인재들을 꾸준히 이끌어줄 수 있는지에 대한 고민이 있어야 할 것 같습니다. 조준건 김 교수님 말씀에 전적으로 동감합니다. 그런데 인재 양성을 위해서는 결국 호텔들의 경제성장이 전제돼야 합니다. 하지만 현재 대구 호텔들은 호텔만 독자적으로 잘한다고 해서 성장할 수 없는 구조입니다. 대구 20여 개 관광호텔 중에 경상이익으로 따지면 4~5곳 정도만 그나마 영업을 유지하고 있거나 약간의 이익만 내는 정도죠. 실질적으로 대구 호텔의 영업이 원만하게 이뤄지려면 관광 인프라를 갖추고 기업체, 각종 MICE 행사들을 유치해 FIT와 비즈니스고객 모두를 잡아야 하는 상황입니다. 그리고 다양한 고객을 수용하기 위해서는 그들이 선택할 수 있는 호텔 포트폴리오가 많아야 합니다. 즉 개별 독립호텔도 있어야 하고, 글로벌 체인호텔, 로컬 체인호텔도 있어야 합니다. 그런데 현재는 운영이 잘 되는 몇 개 호텔만을 기준으로 정책적 지원들이 이뤄지고 있어 상당히 아쉽습니다. 숙박업은 각 호텔이 흥하고 망하는 것을 떠나서 MICE를 유치하든, FIT 여행객을 유치하든 지역 발전에 기본이 되는 산업입니다. 게다가 코로나19와 같이 국가가 어려운 상황에 공익을 위해 발 벗고 나서는 것도 호텔이죠. 대구 호텔들은 코로나19 발생 직후 의료진에게 객실을 무상, 혹은 무상에 가까운 가격으로 제공한 바도 있고요. 그런데 제조업은 유치를 위해 토지도 임대해주고, 공단을 만들기도 하는데 서비스업, 호텔에는 왜 그렇게 인색한지 모르겠습니다. 현금 지원이 현실적으로 어려운 상황이면 세제 혜택이라도 있었으면 하는데, 2015년도에 이미 일몰됐던 관광호텔 재산세 감면에 관한 조항도 엎어졌던 것을 다시 일으키기만 하면 되는데도 여전히 힘든 모습입니다. 이러한 일들이 있을 때마다 대구 호텔들의 목소리가 이렇게 미약한지, 이해관계에 있어 무력한 모습에 안타까울 따름입니다. 따라서 호텔을 공공기관 시설로서 인식 전환이 이뤄졌으면 하는 바람입니다. 노상덕 맞습니다. 대구는 기존에 인터내셔널 체인이 노보텔밖에 없었던 터라 전반적인 ADR이 다른 지역에 비해 상당히 낮게 책정돼있는 상황입니다. 서울, 부산 다음이 대구라고 하는데 서울과 부산에 비해 같은 인터내셔널 체인인데도 낮은 가격이 매겨져 있죠. 특히 인터내셔널 체인을 찾는 해외 코퍼레이션 고객들은 숙박 예산이 정해져 있기 때문에 객실 요금에 크게 민감하지 않은 이들이라 낮은 ADR이 아쉽습니다. 호텔도 제값을 받고 서비스를 제공해야 직원들의 복지나 교육의 기회를 베풀 수 있는 여유도 생기기 마련입니다. 그런데 대부분의 지방 호텔들은 단가가 낮아 그런 여유가 없으니, 인적 인프라나 시설 투자 면에서 악순환이 반복되는 듯 보입니다. 이에 대구 메리어트는 제값을 받되 그에 상응하는 서비스로 고객 만족을 이끌어 낼 수 있도록 노력하고 있습니다. 서정훈 오랫동안 골프업계에 있었던 터라 무의식적으로 골프장과 호텔을 비교하게 되는데 골프장 같은 경우에는 국내에서 매출이 가장 높고 수익률도 톱인 상위 골프장 10개 중 경북이 7~8곳을 차지하고 있습니다. 이에 의아했던 점은 호텔이나 골프장이나 시간을 파는 사업, 즉 정해진 시간 내 객실과 티업을 팔지 못하면 수익이 나지 않는 구조는 똑같은데 수익률 차이가 극명하다는 것이었습니다. 여기서 얻은 해답은 대구는 외부에서 손님을 끌어올 수 있는 시장이 아니라는 점, 즉 내수시장을 공략해야 한다는 점입니다. 골프장은 잘되는데 호텔 영업이 힘든 이유는 어떻게 보면 당연한 일일수도 있는 것이지요. 따라서 대구 호텔은 MICE는 MICE대로 유치하되 관광객보다 인근 지역 주민들을 대상으로 문화와 엔터테인먼트 측면을 강조, 복합문화공간으로서 거듭날 필요가 있다고 생각합니다. 코로나19가 만든 국내여행 트렌드 중 호캉스는 내 집과 가까운 인근 호텔에서도 새로운 재미를 느낄 수 있다는 것을 알게 했습니다. 밖으로 나가지 못한 만큼 안에서 노는 재미도 발견했기 때문에 그 니즈를 호텔이 어떻게 채워주느냐에 따라 수요는 지속적일 것이라고 전망하고 있습니다. 그런 면에서 현재 대구 시내 상위 호텔들을 보면 포지션이 명확히 구분돼 있다고 생각합니다. 인터불고 호텔은 식음이 강하고, 인터불고 엑스코는 컨벤션, 호텔 수성은 호캉스, 연회는 대구 그랜드, 웨딩과 소규모 행사는 호텔 라운제나가 차별화된 노하우를 가지고 있습니다. 이러한 부분들을 잘 특화해 나간다면 대구와 인근 지역민들의 라이프 스타일 공간으로서 성장할 수 있을 것으로 기대합니다. 김태규 관광 쪽 시선에서 이야기를 하자면 MICE나 해외 관광객 유입 측면에서 대구 관광은 전망이 밝다고 생각합니다. 우선 엑스코가 시설확충공사에 들어가 올해 12월, 엑스코 동관과 서관, 그리고 이를 연결하는 통로가 확장됐으며 대규모 단체급식을 위한 주방도 확장 공사가 이뤄져 대형 전시컨벤션 행사를 유치할 수 있는 경쟁력을 확보하게 됐습니다. 지난해까지 1만 5000㎡ 규모였던 전시장이 2배인 3만㎡로 확장됐죠. 여기에 대구 엑스코는 2019년 총 64건의 전시회 개최로 컨벤션 홀 가동률이 60%를 달성, 전국에서 1위에 달하는 가동률을 자랑하기도 했고, 올해 예정됐던 90건 이상의 전시회가 코로나19 재확산으로 최소·연기되면서 80건 이상의 전시회가 추후 예정돼 있습니다. 한편 문화체육관광부 통계자료를 보면 2019년 LCC의 유입이 한창 활발할 시기에 대구 공항 출입 외래관광객이 10만 명을 기록, 동시기 100만 명을 기록했던 부산보단 아직 미미한 수준이지만 꾸준히 외래관광객도 유입되고 있었던 터라 이들이 다시 한국을 방문했을 때 묵을 수 있는 숙박의 수요도 늘어날 것으로 기대되고 있는 상황입니다. 관광 인프라와 콘텐츠 확충, 호텔 포지셔닝과 수익구조 개선 등 앞으로 해결해야 할 과제들이 있어 보입니다. 이와 같은 과제 해결을 위한 방안은 어떻게 모색해야 할까요? 이진수 위드 코로나를 맞이하기 위해 대구시에서는 2021년 (사)대구관광재단을 설립, 대구의 관광 재원을 활용한 정책을 수립하고 홍보 및 관광유치에 노력하고 있습니다. 다만 중요한 것은 이러한 정책적 노력들이 일회성에 그치지 않고 꾸준하게 관리 및 지원을 받아야 성공적인 경쟁력 강화로 이어질 수 있을 것 입니다. 이러한 관점에서 인터불고 엑스코의 경우 2001년에 엑스코가 개관하면서 국가 정책적 흐름에 맞춰 민간투자가 이뤄진 호텔입니다. 그렇기 때문에 민관의 지속적인 교류와 함께 상생을 위한 많은 지원 및 투자를 필요로 하는데, 설립 초기의 기조를 이어가지 못하는 있는 현 상황은 조금 아쉬움이 있는 것 같습니다. 개인적으로 대구의 유일한 인터내셔널 호텔이었던 노보텔 앰배서더가 결국 문을 닫게 된 것이 굉장히 아쉬운데, 한편으론 그만큼 호텔이 성장하기에 불모지인 지역이 아닌가 하는 생각이 듭니다. 산업 자체가 성장하기 힘든 지역적 한계가 존재하는 것은 아닌지 고민해봐야 할 때 입니다. 호텔뿐만 아니라 정부와 지자체에서도 꾸준한 정책적 관심과 개발에 대한 노력이 이뤄진다면 호텔들도 그 흐름에 동참할 수 있을 것입니다. 김태규 대구 호텔에 한 가지 아쉬운 점은 서울의 경우 연회장이 구비돼 자체 MICE 행사를 진행할 수 있는 호텔들은 수용 가능한 범위 내에서 중소규모의 학회나 협·단체 행사들을 유치하고 있는데 비해 대구는 아직 이러한 움직임들이 활발하지 않다는 것입니다. 코로나19 이전에는 엑스코에서 파생되는 숙박, 디너 수요, 소규모 회의를 받는 정도의 세일즈밖에 이뤄지지 않은 것 같습니다. 만약 행사 유치까지 자체적으로 진행했다면 어떻게 기획하느냐에 따라 파급되는 수익은 100~150명 규모의 학회의 경우 몇십억 원대도 가능하다고 들었습니다. 물론 현재 대구 호텔들의 인력난으로 이를 전문적으로 유치할 직원들이 부재하다는 점도 알고 있습니다. 그러나 의사학회 같은 경우 매년 반드시 진행이 되는 행사들이고, 국내에서 규모면이나 행사 건수로 보나 호텔에서 얼마든지 단독 운영이 가능하기 때문에 이러한 부분들도 하나의 수입원으로 고려해봤으면 좋겠습니다. 조준건 대구시내 호텔의 가장 큰 특징은 로컬 호텔이 많다는 점입니다. 물론 지역민들과 함께 해온 역사가 지역 단골고객들을 확보해주고 있지만 포트폴리오가 다양하지 않고 인터내셔널 호텔에 비해 브랜드 인지도가 떨어진다는 점이 외부 관광객 유치에 어려움으로 작용하고 있습니다. 특히 위드 코로나 시대에는 위생과 방역 수준이 호텔 선택의 주요 기준이 될 것인데 로컬 호텔의 경우 개별 호텔들이 철저히 위생 관리를 하고 있는 것에 비해 홍보에 한계가 있습니다. 따라서 대구시 차원에서 대구만의 ‘시설위생 인증제도’를 도입, 시가 인증한 호텔이라는 증명이라도 있었으면 하는 바람입니다. 김한주 워낙 호텔산업의 규모가 작다고는 하지만, 대구지역뿐만 아니라 현재 국내 모든 호텔업계에서 경쟁이라는 이유로 원가 절감에만 포커싱을 맞추고 있진 않은지 되돌아봐야 할 때입니다. 서비스산업에서 원가라고 하는 것은 곧 인건비이고, 인건비를 낮게 책정하니 전반적으로 밖에서도 호텔업 종사에 대한 평가도 부정적일 수밖에 없습니다. 따라서 오히려 호텔업계가 스스로 우리의 파이를 키울 수 있으면 어떨까 하는 생각이 듭니다. 어차피 경영압박을 받고 있다면, 압박 정도를 조금 더 키우되 매출을 높이고, 그 대가를 충분히 지불하는 방법은 없을지, 호텔업계가 호텔업계를 스스로 너무 낮춰놓은 것은 아닌지 하는 생각입니다. 앞서 말씀드린 것과 같이 대구 메리어트로 취업을 한 학생들만 봐도 대구에서 나고 자란 이들이 생활비를 들여가면서 구태여 타 지역으로 갈 이유가 없습니다. 따라서 대구 호텔들이 한 단계 더 성장하려면 전반적으로 호텔 인적자원을 소중히 여길 줄 아는 환경이 조성돼야 하지 않을까 하는 생각입니다. 물론 다른 패널 분들께서 거듭 이야기해주셨던 것처럼 대구지역 호텔의 특이점으로 유독 수익 구조가 다른 지역에 비해 좋지 못한 것은 사실이지만 이는 비단 대구지역에만 한정된 문제는 아니라고 생각합니다. 코로나19로 어려운 경영환경이지만 경영진들의 내부고객을 바라보는 시각이 전환됐으면 좋겠고, 내부마케팅을 통해 직원들이 호텔 업무에 자긍심을 가질 수 있도록 문화나 분위기를 조성해줬으면 합니다. 결국 내부고객의 만족 없이는 특히 서비스업에선 외부고객의 만족도 없다는 점을 간과해선 안 될 것입니다. 마지막으로 위드 코로나 시대 대구 호텔 및 관광업계의 비전과 이에 따른 앞으로의 전략에 대해 이야기해 주신다면? 서정호 팬데믹 이후 해외여행보다 국내여행의 검색이 폭발적으로 증가했습니다. 여기에 향후 국경이 오픈돼도 팬데믹 이전의 여행 스타일로 돌아가지 못할 것이라는 전망이 전문가들로부터 예견되고 있습니다. 또한 MZ세대가 관광업계에서 다양한 트렌드를 주도하면서 비용 절약보다 유연한 옵션과 만족을 더 선호하고, 성인 직장인의 81% 이상이 관광보다 휴가에 더 관심이 있다고 한 글로벌 여행사의 설문 결과가 있었습니다. 그동안 대구는 관광 도시가 아니라는 인식과 인프라의 부족으로 방문객 유치에 어려운 점이 있었습니다. 그러나 이러한 현상과 변화된 여행 트렌드는 팬데믹으로 인한 위기를 위드 코로나를 통해 기회로 전환시킬 수 있다고 생각합니다. 집과 가까운 곳으로 떠나는 여행, 일과 여가 사이의 유연성을 활용해 관광호텔에서만이 즐길 수 있는 여유로운 안정감, 위생적으로 만족스러운 휴식을 보낼 수 있도록 포지셔닝하는 것이 중요해 보입니다. 이에 호텔 수성은 대형 컨벤션 시설을 활용해 국내외의 각종 행사를 유치, 지역경제 활성화에 기여하고 Spa & Resort 호텔로서 단순히 머무르는 공간이 아닌 즐길 수 있는 복합레저시설로 역할하고자 합니다. 아울러 지역의 수성못, 팔공산, 동화사와 같은 관광 인프라와 콘텐츠를 연결해 새로운 관광객 유인에 보탬이 되는 도심 속 온천 휴양지로 거듭날 것입니다. 조준건 대구 시내 연회행사 매출은 연간 350~400억 원 정도입니다. 그런데 시내 연회가 가능한 호텔 3~4곳의 포지션이 구분돼 있어 어느 정도 수요가 분포되고는 있지만 시장을 조금 더 특화시킬 필요가 있을 것 같습니다. 행사 개최를 주관하는 어카운트별로 상황이 다른 부분을 잘 이해해 서로 잘하는 부분은 밀어주고 분담할 수 있는 것들은 분담하는 것입니다. 객실 이외에도 연회나 웨딩, 식음부분을 뚜렷하게 살려나가면 서로 윈-윈할 수 있지 않을까 하는 생각입니다. 대구 그랜드 호텔은 150~200명 정도 규모의 학회 혹은 협·단체 행사 유치에 힘을 싣고 고급 연회 프로그램을 제공하는데 노력을 기울일 것입니다. 노상덕 대구에 지내며 이곳저곳을 많이 둘러봤는데 대구에는 아직 알려지지 않은 매력적인 관광지가 많은 것 같습니다. 도심 속에서는 근대 역사와 관련이 깊은 관광지들이 많고, 차를 타고 조금만 이동해도 경북도의 수려한 자연을 볼 수도 있습니다. 그런데 아쉽게도 이를 알고 있는 분들이 많지 않은 듯합니다. 이에 이러한 관광 자원을 조금 더 알리기 위해 다양한 콘텐츠 개발 및 팸 투어 행사 진행 등을 이뤄나갈 계획도 있습니다. 또한 지속적으로 지자체 또는 지역 기업들과 협업할 수 있는 기회의 장도 마련하고자 합니다. 이렇듯 대구 시장의 가능성을 크게 봤기 때문에 부담이 있으면서도 책임감도 강하게 느끼고 있습니다. 앞으로 대구 메리어트는 메리어트 인터내셔널의 마케팅 채널을 통해 대구를 세계에 알릴 수 있는 대구 관광의 가교 역할을 하는 것이 저와 직원들의 목표입니다. 특급호텔은 지역 관광산업과 MICE산업의 ‘꽃’이며, 관광지 및 전시·컨벤션 센터와 함께 가장 중요한 인프라 중 하나라고 생각합니다. 대구를 찾아오는 관광객은 물론, 지역 주민들이 자주 찾으면서 자긍심을 가질 수 있는 대구 관광의 또 다른 랜드마크가 될 수 있도록 할 것입니다. 이진수 국내여행의 증가로 국내 유명 관광지의 호텔은 코로나19 이전보다 호전되는 양상을 보이고 있습니다. 그리고 이로 인해 그동안 찾지 않던 지역의 방문 또한 차츰 늘어날 것으로 예상되며, 억눌렸던 여행에 대한 수요가 폭발적으로 표출될 것으로 보입니다. 이에 대구 또한 그동안 우선순위 관광지에서는 밀려 있었지만, 경험해보지 못한 새로운 즐거움을 찾는 관광객이 늘어남에 따라 조금씩 여행 수요가 증가하고 있습니다. 따라서 인터불고 엑스코는 기존의 비즈니스 고객뿐만 아니라 다양한 요구를 가진 여행객들에게도 모두 어필할 수 있도록 독자적인 복합문화시설로서 호텔의 역할을 재설정하고자 합니다. 이를 위해 지속적인 시설 개선 및 확장을 바탕으로 시대가 요구하는 고객의 니즈를 읽는 서비스를 창조할 계획이며, 위드 코로나 시대를 지나며 더욱 많은 고객들이 인터불고 엑스코의 가치를 향유할 수 있도록 적극적인 홍보를 통해 호텔의 새로운 방향을 제시하고 평가받을 것입니다. 서정훈 호텔 라온제나는 코로나19 이전부터 객실 매출이 총 매출의 20%밖에 차지하지 않지만 객실은 늘 80% 가까이 채우고 있었던 터라 객실에 대해서는 큰 애로사항이 없는 편입니다. 문제는 웨딩과 연회인데요. 사회적 거리두기로 건수 대비 수익률이 떨어졌던 상황이 위드 코로나 전환에도 큰 변화가 없을 것으로 전망되고 있어 앞으로의 호텔 운영에 대한 고민이 많습니다. 그러나 이제 호텔은 더 이상 묵으러 가는 곳이 아닌 지역민들이 기분 전환 겸 쉽게 들를 수 있는 곳으로 변모하고 있고, 실제로 그런 호텔을 원하는 이들이 대구에도 늘어나고 있습니다. 따라서 지역민들의 라이프 스타일을 책임질 수 있는 호텔로 거듭나기 위해 지속적인 투자와 지원을 아끼지 않을 것입니다. 김한주 대구 관광을 두고 흔히 ‘Hub and Spoke(거점인 허브를 중심으로 뻗어나가는 모양새)’라고 이야기합니다. 대한민국 관광개발 기본계획을 보면 대구 경북권이 주창했던 것이 ‘거점도시’였는데요. 그런데 이 거점도시가 오늘 좌담회에서도 언급됐던 것처럼 긍정적인 면으로 살아나지 못하고 체류형이 아닌 스쳐 지나가는 지역으로 변모하고 말았습니다. 그렇게 돼 온 과정을 생각해보면 한편으로 대구 경북권을 합쳐서 3대 문화권, 또는 4대 역사문화권을 형성하는 것도 좋은 방법이 될 것 같습니다. 현재 경주 등 일부 지역을 제외한 안동과 같은 경북권에는 4성급 호텔이 있지만 5성급 호텔은 전무한 상황입니다. 따라서 대구가 도로망과 교통, 공항이 있는 허브로서 가지고 있는 면모를 체류형으로 살려 숙박거점으로 발전시켜보는 것은 어떨까하는 생각입니다. 대구에서 투숙하고 당일치기로 안동(조선, 유교문화)이나 경주(신라, 불교문화), 혹은 고령(가야문화)이나 합천(고려문화)을 다녀오는 것입니다. 숙박 거점의 형태로 대구를 상품화하는 것이죠. 그런 의미에서 호텔은 내수 고객을 잡기 위해 문화공간으로서의 역할을 해주면 좋을 것 같습니다. 이미 대구 인터불고 호텔은 호텔의 한켠에서 각종 예술 전시를 진행, 이미 문화공간으로서의 고객 유입량이 상당하며 이들을 대상으로 한 식음 프로모션 등을 통해 부가가치를 높이고 있습니다. 이렇게 그간 아쉬웠던 점들을 역으로 이용해보는 것도 필요할 것 같습니다. 김태규 대구는 서울과 달리 지역이 좁고 유대 관계가 깊기 때문에 대구시관광협회에서도 각 호텔들의 고민들을 너무나도 잘 알고 있습니다. 코로나19로 어려웠던 시기에 호텔의 어려움을 조금이나마 해소하기 위해 지원금 지급, 환경개선부담금, 상수도요금 등 지방세에 포함돼 대구시 차원에서 정책적 지원이 가능한 부분에 적극 나섰습니다. 이에 적게는 몇천만 원 단위에서 많게는 억대에 가까이 하는 호텔의 상수도요금이 절약되기도 했습니다. 또한 호텔에 필요한 방역 인력의 경우 협회의 공공근로 인력을 방역 인력으로 지원했죠. 여기에 사회적 거리두기로 정신없이 바뀌는 방역 지침에 대한 안내 및 유급휴가나 고용유지지원금과 같이 정부에서 지원하는 사업들을 안내, 호텔 입장에서 빠른 대처가 가능하도록 했습니다. 이처럼 협회에서 해야 할 역할은 대구 호텔과 관광산업의 발전을 위해 호텔과 시, 정부 사이에서 중간 조율을 잘하는 일이라고 생각합니다. 앞으로도 대구 호텔과 관광의 발전을 위해 위드 코로나 시기를 무사히 이겨낼 수 있도록 다방면의 노력을 아끼지 않을 것입니다.
코로나19로 인한 호텔의 경영 상태와 정부의 지원 코로나19의 여파가 지속된지 2년 여, 작년과 비교해서 경영실적이 나아진 것은 사실이다. 그렇지만 코로나19 이전의 실적으로 돌아가기에는 아직 갈 길이 멀다. 코로나19의 장기화로 인한 답답함을 떨쳐내기위해 호텔을 이용하는 사례가 늘어나고 있으나 이는 주말이나 휴일에 한정된 얘기다. 작년 최악의 상황과 비교하면 좀 나아졌다는 뜻이며 코로나19 이전의 실적에 비하면 아직도 30~40%의 매출 감소를 겪고 있다. 특히 호텔은 고정자산에 대한 투자가 많고 이를 관리하기 위한 비용도 많아 일정수준의 매출회복이 전제되지 않고는 경영 정상화는 요원한 상황이다. 결국 호텔 산업이 코로나19 이전으로 돌아가기 위해서는 항공편이 정상화돼야 하고 항공업계에서는 최소한 2022년 말이 돼야 정상화된다는 예상이니, 그 이후가 돼 봐야 호텔은 코로나19 이전으로 돌아 갈 수 있을 것이다. 과연 그때까지 아무런 손실보상 없이 버텨낼 수 있을까 의문이다. 더욱이 부동산관련세금의 인상, 각종 부담금 인상 등으로 부담이 가중되고 있다. 호텔은 손실 보상금을 왜 받아야 하나? 정부가 지급하는 손실 보상금은 코로나19로 인해 영업이 부진했다고 이를 보전해 주는 개념이어서는 안 된다고 생각한다. 그보다는 호텔의 영업 중 정부의 방역지침 때문에 직접적으로 손실이 발생하는 부분에 대한 보상, 즉 문자 그대로 손실보상이 이뤄져야 한다. 호텔을 이용하고 싶은 고객이 존재하고 그런 고객들이 예약을 실행하는데 정부의 방역 지침때문에 예약을 받지 못하는 것은 보상을 해줘야 한다고 생각한다. 정부의 방역대책에 협조하기 위해서 이미 예약된 고객을 받을 수 없거나 예약을 하려는 고객을 수용할 수 없는 경우는 명백히 정부 정책 때문에 손실을 입는 경우이기에 그 손실에 대해 당연히 보상을 해줘야 한다는 뜻이다. 그리고 이는 기업의 규모나 업종과 상관이 없는 문제라고 본다. 손실 보상 대상 부분별 피해 지금까지 객실은 4단계에서 보유 객실의 2/3만 판매가 가능했다. 그런데 호텔의 경우 평일에는 객실 점유율이 10~20%를 오르내리다가 주말에만 고객이 몰리는 구조로 영업이 이뤄지고 있다. 그러나 객실판매 제한 규정으로 그나마 매출을 만회할 수 있는 기회를 빼앗기고 있었다. 기업행사 등 각종 MICE 행사는 방역지침 때문에 개최할 수 없는 상황으로서 이런 경우에는 정부 방역지침으로 손실이 발생하지만 고객 자체가 행사를 하지 않으려 한 것이기에 손실 보상을 요청할 수 없다고 생각한다. 레스토랑도 방역 지침 때문에 좌석 수를 많이 줄여서 실질적 손실을 감수하고 있다. 주말에 뷔페 등의 영업은 예약이 많이 몰리지만 좌석 수 제한 때문에 예약을 받을 수 없는 형편이다. 특히 호텔 레스토랑에서 매출이 가장 많은 편인 뷔페는 일정 인원수를 넘어야만 이익을 보는 구조기 때문에 현재 좌석 수 제한 조치는 치명적 손실을 볼 수밖에 없다. 따라서 좌석 수 제한 때문에 발생되는 손실에 대해서는 보상을 해줘야 한다. 결혼식 등 가족행사는 호텔의 주요 수입원인데 참석자 제한으로 막대한 피해를 보고 있다. 더욱이 호텔은 기 예약된 고객에게 계약 시 보장인원에 대한 손실 보상을 청구할 수도 없다. 따라서 인원수 제한에 대한 손실 보상은 반드시 이뤄져야 하는 문제다. 손실금의 산정은 가능한가? 당연히 피해금액이 산정될 수 있어야 보상을 요구할 수 있는 것이고 산정 가능하다. 객실 예약 같은 경우 녹음된 예약 거부 전화 등의 증거가 있고, OTA의 협조를 구하면 추가로 예약하려는 고객수를 정확히 산출할 수 있을 것이다. 결혼식은 상담일지나 고객의 확인, 레스토랑은 예약 시스템에서 해당 증거를 찾을 수 있다. 김영문 / ymk3399@gmail.com 메이필드호텔 서울 사장