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호텔&리조트

[Feature Hotel] 대면 위한 비대면 서비스 트렌드, 서비스 퀄리티 제고의 기회로 작용하다 -①

- 호텔 Untact vs Contact ② Contact 편


지난 호 호텔 Untact vs Contact ①편에서는 호텔의 새로운 소비 주체로 떠오르고 있는 밀레니얼들의 언택트 라이프스타일과 호텔이 어떻게 비대면 서비스를 접목할 수 있을지 다뤄봤다. 많은 호텔에서 트렌드를 좇기 위해 AI, 키오스크와 같은 비대면 서비스를 투입하는 가운데, 호스피탈리티 산업의 정점으로 꼽히는 호텔은 그래도 여전히 대면 서비스가 중심이 돼야 한다는 이야기가 분분하다. 그러나 호텔의 언택트 서비스 도입이 밀레니얼 소비의 트렌드이기 때문인 것도 있는 한편 날로 치솟는 인건비가 부담스러운 요즘, 단순 업무를 비대면 서비스가 해결해주며 인건비 부담을 줄이는 방법으로 언택트 기술을 접목하고 있는 모양새다. 과연 언택트가 컨택트를 대신할 수 있을까? 언택트로 인적 서비스가 대체될 수 있다는 불안함까지 조성되는 요즘, 대면 서비스의 길은 어디에 있는 것일까?


비대면 서비스가 불편한 사람들
“이거 어떻게 쓰는 거에요?” 햄버거를 주문하려고 패스트푸드점에 들린 50대 손님은 우두커니 서 있는 기계 앞에서 한동안 고민한다. 누군가에게 도움을 요청하려고 해도 매장에서는 직원을 찾아보기 힘들다. 결국 다시 한참을 기다려 직원을 통해 주문한다. 한국정보화진흥원이 발표한 ‘2017 디지털정보격차 실태조사’에서 장·노년층, 농어민, 저소득층 등의 디지털 정보화 수준은 일반 국민 대비 65.1%에 불과, 정보통신기술센터가 발표한 ‘무인화 추세를 앞당기는 키오스크’ 보고서에는 키오스크가 불편한 이유 중 1위로 ‘처리 시간이 더 걸려서(74%)’가 꼽혔다. 누군가는 키오스크를 이용해 빠르고 편리하게 주문하는 한편, 다른 누군가는 주문에 어려움을 겪으며 디지털 격차를 느끼고 있다는 뜻이다. 기술이 발전할수록 절망에 빠지는 이들이 또 있는데 바로 장애인들이다. 키오스크의 대중화로 시각장애인은 터치스크린으로만 돼 있는 메뉴판을 볼 수 없고, 휠체어 장애인이 키오스크를 조작하기에는 손이 닿지 않는 너무 먼 곳에 위치해 있는 것이다.


‘언택트 디바이드(Untact Divide)’는 언택트 기술이 늘어남에 따라 이에 적응하지 못하는 사람들이 소외되는 현상이다. 언택트 디바이드로 초래되는 소외감은 남들은 다 하는데 해내지 못했다는 상대적 박탈감을 들게 할 뿐 아니라, 사회적 약자의 멍에를 씌울 수 있어 우리 사회의 새로운 차별 요소로 자리 잡힐 우려가 있다. 이러한 부작용을 우려한 서울대학교 소비 트렌드 분석센터는 “비대면 접촉도 궁극적으로 인간이 중심이 돼야 한다.”고 방향을 제시했지만 언택트 서비스가 빠르게 퍼져나갈수록 격차는 계속해서 벌어지고 있는 상황이다.



언택트, 서비스 패러독스 해결책 중 하나일 뿐
언택트 디바이드 현상은 왜 일어나는 것일까? 이는 단순히 기계와 기술을 따라가지 못하는 장·노년층의 문제만은 아니다. 언택트 디바이드에 대한 원인을 파악해보려면 언택트가 주목받게 된 이유에 대해 생각해볼 필요가 있다.


서비스엑설런스 연구소 황혜미 원장(이하 황 원장)은 “우리 사회는 현재 경제적으로도 풍요롭고 사회적으로 여유가 생기면서 서비스는 다양해졌지만 고객의 불만족이 늘어나고 있다. 이를 ‘서비스 패러독스(Service Paradox)’라고 한다. 서비스 패러독스를 해결하기 위한 방법으로 여러가지가 있는데 그중 하나로 최근 떠오르는 것이 바로 언택트”라면서 “그러나 현재 언택트가 적용되고 있는 사례를 보면 마치 언택트가 현대의 서비스 패러독스를 탈피할 수 있는 유일한 수단인 것처럼 여겨지고 있다. 단순히 소비자들이 편리함을 선호하고, 인건비를 절약할 수 있다는 측면에서만 접근하면 언택트 서비스도 결국 또 다른 서비스 패러독스를 일으킬 우려가 있다.”고 전한다.


황 원장의 말처럼 언택트는 대면 서비스로 효율성이 떨어지는 단순 업무를 일부 대신해주는 것일 뿐이지 키오스크가 프론트 데스크의 체크인을 전부 도맡는 것은 아니다. 즉, 키오스크가 체크인을 대신 처리하고 있는 와중에도 프론트 데스크의 서비스는 다른 방면으로 이뤄져야 한다는 이야기다. 이전 언택트 편에서 키오스크를 최초로 도입한 소노호텔&리조트 마케팅전략팀 허성무 매니저도 비대면 서비스와 직원의 업무 분장, 그리고 업무 변화에 대해 직원들의 인식을 개선시키는 일이 가장 힘들었다고 이야기한 바 있다. 그의 말처럼 기업에서 언택트 서비스를 도입하는 이유는 단순하고 반복적인 직원들의 업무 과중을 덜고, 그 대신 한층 더 나은 고객 서비스에 집중할 수 있게 하려는 취지다. 그러나 전략과 콘셉트 없는 무분별한 언택트 도입으로 직원들은 혼란스럽기만 하다. 어떻게 보면 동료로 볼 수 있는 키오스크와 AI에 적응할 시간도 없이 함께 일하게 돼 손발이 맞지 않는데다가, 회사에서는 100%의 수준으로 서비스해오던 것을 갑자기 200%으로 끌어올리라 주문하니 말이다.


내부고객인 직원도 언택트 이용자로 봐야
소비자는 팀워크가 좋은 직원들로부터 서비스를 받았을 때 만족감이 높다고 한다. 때문에 내부적으로 합의가 이뤄지지 않은 언택트 서비스는 직원이 우왕좌왕하는 새에 소비자에게 다듬어지지 않은 서비스를 받았다는 인상만 심어주게 된다.


이에 대해 황 원장은 “고객 경험관리*를 토대로 설계된 언택트와 컨택트는 상호보완적 시너지를 이룬다. 고객 입장에서 언택트와 컨택트가 필요한 MOT(Moment of Truth, 고객과의 접점)를 면밀히 살펴보고, 그 MOT를 효과적으로 핸들링할 수 있는 서비스를 대입해 최대 역량을 발휘하는 것이다. 여기서 중요한 점은 경험관리의 대상이 외부고객인 소비자뿐만 아니라 내부고객인 직원들도 포함된다는 것”이라면서 “직원이 불편해하는 요소를 해소해주는 것도 고객 경험관리의 중요한 미션이다. 직원이 편해야 소비자들도 편하다는 점을 염두하면 해답은 의외로 간단하게 찾을 수 있다.”고 강조했다. 그의 말대로 언택트는 새로운 서비스를 창출하는 것이 아닌, 기존에 사람이 도맡아왔던 업무의 효율성을 위한 도구이므로 서비스 고객 경험관리의 재정비가 이뤄진 후 도입이 이뤄져야 한다.


그런 의미에서 언택트 도입을 위한 고객의 경험관리 설계에 바탕이 돼야 하는 것은 ‘기술 수용도’다. 기술 수용도는 개인·조직의 업무 성과를 개선하기 위해 도입되는 정보기술 시스템을 조직 구성원이 어떻게 인식하고 있는지 나타내는 척도다. 그런데 직원의 입장에서 언택트와 같은 정보기술을 받아들이는 데는 그것들이 창출하는 부가가치보다 새로운 시스템을 배워야 한다는 어려움, 나의 일자리를 기계가 대체할 수 있다는 불안함이 존재하므로 종업원의 기술 수용도를 높이는 것부터가 언택트의 효용 가치를 높이는 데 필수적인 요소가 된다. 소비자의 기술 수용도 만큼 종업원의 기술 수용도가 긍정적일수록 언택트의 활용이 활발해지고, 기업이 언택트 도입을 통해 얻고자 했던 서비스 퀄리티 제고에 다가가기 수월해지기 때문이다.


✽고객 경험관리(Customer Experience Management)_ 기업이 고객과 만나는 모든 접점에서 이뤄지는 활동에 대해 주목하고 모든 서비스를 고객 중심으로 혁신하는 전략 및 실행 프로세스



고도의 대면 서비스를 실현하지 못하는 이유
직원들의 기술 수용도가 높아지기 위해서는 직원과 언택트의 업무가 제대로 나뉘어야 한다. 즉, 호텔에서 언택트의 도입으로 직원의 서비스 퀄리티를 높이고 싶다면, 직원들이 이를 위해 어떤 서비스 접근을 해야 하는지, 자신이 할 수 있는 일은 무엇인지 파악이 돼야 한다는 이야기다. 그러나 문제는 현재 직원들이 자신이 어떤 역량을 가지고 있고, 우리 호텔은 나에게 어떤 역량을 원하는지, 그리고 그 역량을 한 단계 발전시키기 위한 방법이 무엇인지 알지 못한다는 것이다. 이유는 호텔이 가지고 있는 서비스 역량 매뉴얼이 아직도 ‘친절’만 추구하던 예전 방식을 고집하고 있기 때문이다.


황 원장은 “한국은 트렌드에 강하다. 학교에서 가장 많이 하는 수업도 트렌드 수업이다. 그러나 그런 사회적 분위기 때문인지, 현재 고객 경험 디자인이 서비스업계의 핫한 트렌드인데 이를 도입하고자 컨설팅을 의뢰하는 곳들이 많다. 문제는 고객 경험 디자인을 할 수 있을 만큼 서비스의 기초가 다져지지 않은 곳들이 많다는 것”이라면서 “고객 경험 디자인은 품질과 정량적 만족도 조사가 베이스가 된 상태에서 디자인이 이뤄지는 것인데 실제로는 기업 스스로 서비스 접점을 평가하거나, 직원들의 역량을 평가하는 도구가 제대로 세팅되지 않은 상태에서 디자인을 요구하는 경우가 많다.


경험 디자인은 정성적 도구기 때문에 직원들의 정량적 평가에 대한 기반을 갖추지 않으면 오히려 혼란만 야기한다.”고 꼬집었다.
서비스 패러독스가 생겨나게 된 가장 큰 원인이 바로 직원에 요구하는 역량지표가 고객 경험관리가 시대를 따라 개발되고, 이를 위한 서비스 교육을 통해 직원들의 역량을 소비자의 니즈에 따라 함께 발전시켜 나가야 하는데 그렇지 못했기 때문이다. 소비자들은 당장 자신의 요구가 수렴되길 바라지만 직원은 그저 환한 미소, 상투적인 멘트만 전달하고 있으니 이런 서비스 패러독스를 가장 잘 느끼고 있는 직원은 자신의 역할이 무엇인지, 누구나 다 할 수 있는 일을 하고 있는 것은 아닌지, 의구심만 계속해서 쌓아가고 있다.


소비자가 원하는 것과 직원들이 할 수 있는 것
서비스는 고객에게 심리적, 시간적, 장소적 효용을 제공하는 것을 말한다. 서비스에는 인적, 물적, 시스템적 서비스에 의해 완성되는데 그중 고객과의 상호 작용에 의한 영향이 크고 고객접촉 빈도가 높은 인적 서비스가 서비스 퀄리티를 좌우하는 가장 핵심적 요소다. 그러나 그동안 중요성에 비해 인적 서비스의 전문성을 위한 투자나 개발은 제대로 이뤄지지 않고 있었다.


따라서 역량모델 개발은 인적자원을 활용하는 데 가장 근본이 되는 지표로서, 직원을 관리하기 위해 반드시 선행돼야 한다. 왜냐하면 역량모델은 새로운 인재를 선발하고, 이들을 교육하고 훈련시킬 때, 업무 중 그들의 성과를 평가할 때 기준이 되며, 직원도 본인의 업무와 현재의 위치를 파악하고, 한 단계 더 성장하기 위한 바로미터로 활용되기 때문이다. 한편 역량은 한 조직의 조직원으로서 본인이 맡은바 역할을 충분히 해낼 수 있는 개인의 지식, 기능, 사고방식, 사고유형, 정신자세와 같은 내재적 특성을 말하고, 조직이 설계하는 조직원의 역량에는 반드시 조직의 아이덴티티가 내재 돼야 한다. 만약 다른 기업들과 같은 기본적인 역량모델이라면 직원은 조직에 대한 소속감이나, 그곳에서 성장할 수 있는 미래에 대한 비전을 가질 수 없게 된다. 한 서비스 컨설팅 전문가는 “호텔과 같이 특히 보수적인 집단은 트렌드를 정신없이 좇으려고 하지만 내부적으로 미진한 부분은 드러내고 싶어 하지 않기 때문에 특히 서비스 교육이나 컨설팅을 받길 꺼려하고, 만약 받는다 해도 외부에 노출되는 것을 피한다. 그러나 실상을 들여다보면 역량 매뉴얼은 거의 단순한 지침 수준이고 현실과는 동떨어진, 누가 해석하느냐에 따라 기준이 모호할 수 있는 내용이 대부분”이라고 지적했다.


기업의 역량모델은 기업이 추구하는 운영 방향에 따라 소비자를 타깃팅하고, 그렇다면 소비자가 우리 기업에 원하는 서비스가 무엇인지, 그리고 이를 해소해주기 위해 우리 직원은 어떤 것을 해줘야 하는지 파악하는 고객 경험관리 과정을 거쳐 완성돼야 한다. 그리고 그렇게 파악된 MOT에 대면 서비스가 적절한지, 비대면 서비스가 효율적인지 분석, 적재적소의 서비스를 제공해야 비로소 언택트의 효용성이 발휘된다. 그렇다면 역량개발 방법에 대해서는 어떻게 접근해야 하는지 서비스엑설런스 연구소 황혜미 원장과의 인터뷰를 통해 이야기를 들어보자.



“면밀한 고객 경험관리 토대로 언택트와 직원의 서비스 역량 긍정적인 시너지 이뤄야”
서비스엑설런스 연구소 황혜미 원장



언택트 서비스의 도입이 전 업계에서 활발히 이뤄지고 있는 가운데 호텔에서도 곳곳에서 언택트 서비스를 선보이고 있다.
밀레니얼과 Z세대가 점점 소비의 주체가 되면서 언택트의 기술이나 비대면에 대한 방법론이 계속해서 유효할 것이라는 데에는 동의하고 있다. 이는 4~5년 전부터 예견됐던 상황이기도 하다. 요즘 고객들은 내 경험이 아니라고 생각하는 순간 시간 낭비라고 여긴다. 이를테면 이미 살 것이 정해져 있는데 불필요하게 과도한 직원의 접근은 피하고 싶어 하고, 체크인·아웃을 위해 기다리는 시간도 비효율적인 낭비라고 여겨 호텔의 서비스가 잘못돼 있다고 판단한다.


즉, 접촉도와 관여도가 낮은 것에는 비대면과 같은 효율성을 추구하고, 반대로 접촉도와 관여도가 높은 것들은 대면 서비스를 받길 원한다. 때문에 높은 가격을 지불, 럭셔리한 서비스를 기대하고 있는데 만약 기계가 사람의 서비스를 대신한다면 거부감이 들 수밖에 없다. 따라서 비대면과 대면 서비스의 조화를 어떻게 이룰 수 있을지가 중요하다. 비대면은 효율을 추구하지만 대면 서비스는 고객 타깃이 명확하지 않거나, 타깃 고객을 더욱 확장시키고자 할 때 등 고객을 주도면밀하게 파악해야 하는 시점에 활용돼야 한다.


언택트는 서비스 패러독스를 해소할 수 있는 방법 중 하나로 이를 효과적으로 활용하기 위해서는 고객 경험관리를 토대로 한 서비스 설계가 중요하다고 강조했다.
일례로 파리바게트의 경우 로봇 직원을 실험적으로 도입했다가 주 타깃 고객인 40대들의 기술 수용도가 낮은 탓에 이를 익숙하지 않은 불편함을 느끼는 이들이 많아, 대다수의 밀레니얼들이 선호하는 서비스지만 언택트 서비스의 도입을 유보시켰다. 대신 이 과정을 통해 대면서비스의 중요성을 확인, 직원들의 서비스를 고품질화하는 새로운 전략으로 세웠다.


이처럼 모든 기업들이 언택트를 선택하는 것은 아니다. 따라서 언택트와 같은 신 서비스의 도입은 트렌드가 아니라 철저한 서비스 분석을 통한 필요에 의해 이뤄져야 한다. 그러나 그동안 서비스는 90년대 인사교육이 전부였던 현재의 경영자들에 의해 너무나도 단순하고 간단한 것으로 치부돼왔고, 예전부터 Top-Down 방식의 서비스가 이뤄져 와 이런 고객 경험관리에 대한 접근이 부족했던 상황이다.


그렇다면 고객 경험관리를 위해 요구되는 것은 무엇인가?
가장 중요한 것은 고객이 느끼는 서비스 프로세스에 대한 인지다. 그런데 프로세스 인지 단계에서 많이 범하는 오류가 Outside Inlooking이 아닌 Inside Outlooking을 한다는 점이다. 우리는 최상의 서비스를 하고 있는데 고객은 그렇게 느끼지 못하고 있어 답답하다는 것이다. 이런 문제로 강조하는 것이 ‘모니터링’이다. 모니터링이야 계속해서 해왔던 일이라고 생각하기 쉽지만 고객의 니즈가 다변화됨에 따라 모니터링 관점도 바뀌었다. 예전에 모니터링은 주로 직원들이 잘 웃는지, 인사는 잘 하는지와 같은 친절성에 척도를 뒀다면, 이제는 고객들이 어떤 것을 많이 요구하고, 이를 직원은 어떻게 대처하는지, 대처하기 어려운 고객의 요구는 무엇인지 등 직원들의 상황별 대처능력, 즉 문제해결 능력에 초점을 맞춰야 한다.


문제해결 능력을 끌어올리기 위해 직원들의 역량모델을 개발하는 것이 필요하다고 설파했다. 그러나 말처럼 쉽지 않을 것으로 예상되는데 어떻게 접근해야 하나?
고객이 변하고 있다는 것을 파악하는 것에서부터 시작해야 한다. 2008년에 서비스 직원의 역량이 노동 생산성과 서비스 품질에 미치는 영향이 어떤지, 어떤 역량이 높아야 노동생산성과 서비스 품질을 높이는데 도움을 줄 수 있을지 ‘문제해결역량’, ‘자기조절역량’, ‘팀워크역량’에 따라 연구를 진행했었는데, 그때부터 놀랍게도 자기조절역량(Service Effectiveness, 고객의 기분에 맞춰주는 역량)이 부의 상관관계(한 쪽이 늘면 다른 쪽은 주는 관계)를 보였다. 오히려 팀워크 역량이 생산성과 품질을 높여주는 것으로 나왔다. 즉, 이미 10년 전부터 고객은 변하고 있었지만 우리는 아직도 그때에 머물러 있었던 것이다.


일단 현 단계에서 가장 필요한 것은 인식 변화인 것 같다. ‘왜’라는 의문을 던지지 않았던 기존 서비스 사고방식에서, 과연 이러한 서비스가 어떤 의미로 고객에게 다가가는지, 그렇다면 우리는 왜 이 서비스를 해야만 하는지 이해해야 한다. 그리고 이러한 인식 전환은 특히 서비스의 중요성에 대해 인지하지 못했던 현 경영진으로부터 시작돼야 한다. 컨설팅을 맡았던 한 리조트는 리더 교육을 90시간씩 진행했으며 당시 분석한 MOT만 330개에 달했다. 고객의 세분화된 욕구를 찾아 이에 따른 대처방법을 면밀하게 매뉴얼화 시킨 것이다. 해당 리조트가 이렇게까지 많은 시간과 노력을 투자한 이유에 대해 생각해볼 필요가 있다.


호텔이 고객 경험관리를 하는 데 있어 조언해주고 싶은 것은 무엇인가?
많은 곳에서 경험관리 과정에 미처 생각하지 못하는 부분이 있는데 바로 새로운 것을 창출하는 것도 고객 경험관리의 하나의 방법이지만, 불필요한 것을 없애는 것도 필요하다는 것이다. 고객의 만족을 위해 서비스 차원에서 제공하는 사은품이 때로는 짐이 될 수도 있고, 원하지 않은 서비스로 오히려 좋았던 경험을 반감시키기도 한다.


또한 밀레니얼에 대한 연구도 필요하지만, 호텔을 이용하는 주된 고객이 아직까지 베이비붐 세대, 중장년층이라는 점도 간과해서는 안 되겠다. 금융이나 유통업계 쪽에서는 이런 고객의 특징을 면밀하게 분석, 현재 가장 소비를 많이 하는 고객과 미래 잠재고객이 될 이들을 나눠 서비스 전략을 달리 세우고 있다. 고객 분석을 통한 서비스 전략이 나와야지 무조건 신 서비스라고 해서 시도해보는 접근은 지양해야 한다.


앞으로 호텔에서 언택트와 컨택트 서비스는 어떻게 활용하면 좋을지 방향성에 대해 조언한다면?
호텔에서 비대면 서비스를 적극적으로 활용하고자 한다면 대면 서비스의 역할이 보다 전문화돼야 한다고 생각한다. 모든 직원들이 컨시어지화 되는 것이다. AI나 키오스크가 하는 일 이외 나머지 문제해결은 사람이 맡아서 해야 한다. 문제가 무엇인지 재빨리 파악하고 솔루션을 제시해주는 역할을 기존 컨시어지뿐만 아니라 모든 직원들이 하게 되는 것이다. 그리고 전체적인 역량모델이 정해졌다면 직원마다 가지고 있는 역량은 어느 정도인지, 성장 가능성이 있는 부분은 무엇인지 지속적인 코칭을 통해 고도의 서비스 역량을 이끌어내, 사람과 기계가 서로 상호보완적인 시너지를 이룰 수 있도록 해야 한다.


내일 [Feature] 대면 위한 비대면 서비스 트렌드, 서비스 퀄리티 제고의 기회로 작용하다 -②에 이어서..

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